大客户管理.doc

系统为何锁不住大客户？刘珺 孙林某省电信运营商先后建立了两个大客户服务系统，均没有使用成功。两次系统均是由信息系统部牵头找开发商开发的。现在大客户服务部的工作基本上手工做，系统只有简单的记录查找功能，很多重要的分析挖掘功能用不起来。大客户服务部业务人员很多抱怨。但是该运营商还要计划建立新的客户服务系统。电信运营商为何如此执着？自电信重组以来，中国的电信服务市场逐步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。目前国内各主要电信运营商无论在资本的运作，业务的策划与开展都展开了日益激烈的竞争，国外运营商也积极通过投资方式加快迈进虎视已久的中国电信市场。统计表明，大客户是电信企业收入的主要来源，电信企业80%的收入来自于占客户总数20%的大客户。大客户对于电信运营企业具有无与伦比的重要性，对大客户的识别和争取，已经成为电信行业竞争的焦点。但是由于业务的多样性、客户分布的地域广泛性、管理部门的多级性、现有客户信息不完整等各种原因，使得识别大客户和加强大客户服务变得异常困难。另一方面，由于缺少完整的大客户资料库作为支撑；而现有系统主要以帐务结算为主，缺乏分析与决策支持功能，不能快速响应市场瞬息万变的需求、及时准确掌握客户需求，在大客户的争夺战中缺乏利器。现实背景要求运营商必须引入先进的管理方法和管理技术，借助信息化工具，转变经营思想与经营模式，才能够顺利地度过危机，提高企业的核心竞争力。也许不单单是电信运营商，企业对投入产出的日益关注使大客户的重要性在更多的企业里日益突出。但是只有执着是不够的，就像刚才提到的运营商，不成功可以再建新的，虽然可行但似乎不符合经济学中利润最大化的假设，特别是在市场竞争程度不断提高的情况下。那到底还缺少什么呢？准确细分电信行业的大客户是指使用电信业务量大、支出电信费用或欠费数额较高和需要重点保障通信的党政机关及有经济潜力、竞争需要的客户。目前主要包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可能存在交集。重要客户是指党、政、军部门等重要客户。高值客户是指使用电信业务量大、电信月使用费超过3000元以上(标准可以随着业务发展而动态调整)的客户。目前高值客户数量在9万左右。集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一租用中国电信网络并办理相关电信业务的客户集团。目前大客户事业部指定的服务范围在250家左右。战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。普遍存在的主要问题是缺乏系统科学的大客户细分及划定的规范，不能对大客户的需求进一步细分，从而造成在执行订单及售后服务中缺乏跨地域的协调，客户满意度低。综合运用客户细分标准和分析方法，有利于解决这个问题（见表1）。客户细分标准优点缺点以地理位置,人口特征为基准l 易于辩认l 易于集中媒介沟通渠道l 易于组织分销描述性的因素, 不足以预测其未来购买行为。以需求为基准l 是驱动因素(好处是什么?)l 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要l 可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大以心理性向/生活方式为基准的细分市场l 是驱动因素(为什么有这种要求)l 为消费者人格背景提供更完整的信息l 为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向表1 客户细分标准大客户六步分析法（如图1）：图1 大客户分析六步法行业分析：目的是更好地了解各行业业务现状，以指导采用不同的业务策略。分析要点包括大客户消费群构成比例、行业关键业务和消费特点分析、关键购买因素分析。竞争分析：目的是在面对竞争对手时做到知己知彼。分析要点包括竞争对手网络资源优劣势、竞争对手对客户的竞争力分析。个性化需求分析：目的是充分理解客户的需求，做到“比客户更了解客户”。分析要点包括建立完整详细的客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解客户语音方面的经费使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。定制化方案分析：目的是通过各种产品的组合，寻找到更多市场机会。分析要点包括寻找解决方案、方案的优选与评估。服务支持能力分析：目的是确定对客户承诺的尺度。分析要点包括网络资源支撑能力分析、售后服务支撑能力分析。客户规划分析：目的是进入营销的计划、实施和控制阶段。分析要点包括营销规划、客户沟通方案设计、销售进度管理。认清特性电信行业大客户要求特殊，标准高，涉及部门多；对售前、售中、售后服务均有敏感的需求。 大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售。例如银行客户，要求安全可靠的备份系统、稳定不间断的网络传输、高标准且具优先级别的故障排除速度。对于酒店客户，要求廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率，便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统。 大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求。比如对于客户咨询，新产品/业务优缺点比较权衡和价格结构及合理性；已投入使用的产品/业务，各种功能/特点/适用范围，发生问题的可能原因，避免问题的注意事项。对于故障排除/维修，问题诊断与排除的能力与速度，对发生问题提供的解释。 对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作。对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要。图2大客户不同阶段的需求流程梳理根据大客户的特点和需求，电信运营商的大客户管理流程应该划分和明晰大客户售前、售中、售后的不同阶段，重点是界定部门之间的界线和协作关系，建立配套措施，包括岗位（部门）职责的梳理和明晰，服务水平协议（sla）、运作水平协议（ola）、用户合同（uc）等服务水平管理内容的确立，数据格式的统一，关键绩效指标（kpi）的设计，过程控制点的分析。并根据流程优化结果进行大客户管理系统的需求分析，并据此进行系统的开发实施。图2是某电信公司大客户工作流程（部分）：图3某电信公司大客户工作流程（部分） 目标识别主要活动：市场经营部根据各方面信息进行分析。关键决策：选定目标客户群，编制大客户名单，制订战略框架。所需信息：帐务数据及其分析结果、各种渠道的情报汇聚。业绩指标：业务工作进度、市场控制能力。相关部门：市场经营部（市场战略制订），计划财务部（财务分析支撑），帐务中心（帐务数据分析支撑）。 售前阶段主要活动：大客户部、区（县）局开展营销和公关活动，掌握客户端情况，针对潜在需求开展宣传。其他各部门按市场经营部布署响应营销求助。关键决策：对关键客户提供业务试用。所需信息：一线人员从客户端搜集的各类情报、宣传促销活动的效果和客户购买意向。业绩指标：客户档案完善程度、公关深度、联络温度、宣传演示频度。相关部门：市场经营部（管理考核），人力资源部（人力政策支撑），网络管理部（网络资源支撑）。 售中阶段主要活动：大客户部、区（县）局分析客户需求，提供解决方案。网络部完成资源确认。营销部门按市场经营部授权，主谈合同，通过审批流程。高层支援适时切入。关键决策：市场经营部综合考虑各方面意见，以确定高成本资源（如新建光缆）是否提供；市场经营部确定合同报价原则，并对额外的优惠或条款进行审核。分公司领导根据会签意见签批。所需信息：营销部门掌握的客户端情况及发展前景；经营、网络、法律、财务等部门的会签意见。业绩指标：资源与需求切合、成本投入的合理性；成交价格、合同期限、限制性条款、审批的时效性。相关部门：决策层（高层支撑与指导），市场经营部（权限管理、报价体系管理）。组织保证由于国内电信运营商一般采用集团公司省公司地市公司的组织结构，根据大客户服务管理工作的特点，在对各级大客户机构的管理上采用矩阵式管理，即各级大客户机构在接受横向的集团公司、省公司、地市公司的领导的同时，还要实现自身三级机构间的协作，加强垂直一体化的管理，实现对大客户统一的形象、统一的服务标准和统一的报价体系。图4大客户服务体系组织机构图如图4所示，给出了全国、省级、地市（包括县）三级大客户服务部门之间垂直一体化的工作模式，在这一模式下，各级大客户服务管理部门为了完成一站服务业务的处理和大客户经营分析所需数据的收集，需要交换大量的协调和反馈信。图5各级大客户部门之间工作模式示意图各级大客户服务部门针对大客户的营销、销售、业务协调到售后服务的一条龙服务，设立市场经理、客户经理、项目经理、业务经理等岗位，分管各方面的工作。各岗位的职责为：市场经理：主要负责对大客户市场进行研究，包括市场调查、分析、预测、细分、定位，制定市场发展、竞争策略和营销策略。客户经理：主要负责进行客户服务、客户管理以及对大客户的直接营销工作。项目经理：主要负责大客户营销服务中具体项目的支撑和落实，编制解决方案，内部资源调度各环节的协调及技术支持。业务经理：主要负责实施国际国内一站服务，业务流程制定和协调重大业务、质量管理等工作。此外，建立客户服务虚拟团队。主要是指在大客户体系内，由各省（市）电信公司的客户经理和相关业务人员组成的一支针对某个重要行业的大客户进行服务的团队。各级客户经理和相关业务人员为客户在各地不同分支机构进行服务，但相互之间信息充分沟通，权责统一明确，管理采用集中与分散相结合的模式。采用虚拟团队工作模式可以在更大范围内高效、统一地为大客户提供业务服务。能够迅速在更大范围内响应大客户需求，起到“牵一发动全身”的效果。能够及时沟通大客户动态信息，严密防范竞争对手蚕食市场份额的行为。准确定位定位包括业务层面的定位和系统层面的定位。业务层面： 大客户服务管理系统是业务支撑体系的一个有机组成部分，按两级系统、三级应用、数据整合与集中的原则进行建设。两级系统是指集团公司大客户管理系统和省公司大客户管理系统，三级应用指大客户管理功能在集团公司、省公司、本地网三级分布，数据整合与集中是指大客户管理相关数据要实现省级集中及部分数据的全国集中，支持全国大客户系统的市场及竞争信息、客户需求信息的沟通、交流、分析、发布、查询，实现以市场为导向。 实现以客户为中心的全国协同作业系统，实现：快速响应；服务规范，标准统一；主要服务指标达到世界级企业要求。形成售前售中售后的闭环的生产流程，实现企业与客户的互动，管理功能确保流程中各环节准确、高效工作和流程的闭环运作。 大客户服务管理系统必须体现企业的crm理念，为大客户提供个性化、差异化、多样化的服务，从而达到发展大客户、留住大客户、提高大客户的满意度和忠诚度的目的。 大客户管理系统应智能地从数据中提取与大客户服务相关的信息和知识，以效益为目标实现售前方案经济分析、营销成本费用的统计、客户arpa值、arpu值分析、营销分析、促销活动分析等经营决策分析，为大客户服务人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。 大客户管理系统应以管理为基础，满足各级业务单位大客户管理工作管理要求，为大客户经理及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务过程管理、职责权限管理和绩效考核管理手段，体现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在大客户管理业务支撑方面的具体实现。系统层面，根据tmf的etom模型可确定大客户系统在信息化框架中的定位，如图5红线中包含的部分所示（注：图5红线中包含的部分表示大客户系统涉及etom模型中相应的模块，不表示完全包含此模块）：客户运营保证计费战略、网络以及产品产品生命周期管理网络生命周期管理战略和执行企业管理战略和企业规划财务和资产管理品牌管理、市场开拓企业质量管理、流程、it规划股东和外部关系管理人力资源管理灾难恢复、安全和防欺诈技术研发和获取服务开发管理市场和销售策略管理资源开发管理供应链开发管理提供运营支持和就绪服务管理和业务运营客户关系管理资源管理和运营供应商/合作伙伴关系管理图6 大客户系统在信息化框架中的定位首先，大客户系统在运营中需包含客户关系管理、服务管理和业务运营、资源管理和运营、供应商/合作伙伴关系管理四个层次的运营支持和就绪、提供、保证和部分计费功能，以实现以客户为中心的方针，为客户提供售前售中售后的闭环服务。其次，大客户系统在战略、网络及产品中须包含产品生命周期管理中的市场和销售策略管理及服务开发管理层的功能，以实现大客户管理的产品管理、新产品开发等业务基础；最后，大客户系统在企业管理中需实现部分的品牌管理、市场开拓、人力资源管理、财务和资产管理，以实现以市场为导向，以管理为基础的方针。把握原则突出“以客户为中心”的理念。客户服务支持系统能以客户的需求来制定和包装电信产品和促销，提供个性化的客户营销、服务和管理，针对不同的客户，提供不同的电信产品及产品套餐，提供不同的促销和优惠，提供不同的服务方式和渠道，进行客户消费行为和客户关系管理等。系统既要能融合现有系统，又要能实现平滑严谨。客户服务支持系统实现的功能可以从横向和纵向两个方面来看：从纵向看，客户服务支持系统在企业管理方面涵盖了客户管理的全部功能，以及服务管理和资源管理的部分功能；从横向看，客户服务支持系统实现的主要功能包括服务实现、服务保障的部分功能，同时实现服务计费中的交费和帐务共能查询，以实现客户业务受理和缴费的“一台清”。系统总的设计原则为：数据驱动处理的实时内核，参数控制的处理逻辑；在此基础上采用先进的工具，构造一个开放的、高可用性的系统。大客户服务支持系统需要处理的对象数据量大（主要在数据仓库上），业务涉及面广，业务规则变化快，联机分析处理的实时性和可靠性要求高，因此，系统在设计上将先进的计算机技术、网络技术和数据库技术、数据仓库技术融于一体，提供全面完整的大客户服务中心解决