《如何提升执行力》PPT课件.ppt

,如何提升执行力,戴胜利 博士 TELQQ：709233791 E-mail:,目录,如何打造执行力,问题的引入,执行力低下的表现,执行力的构成体系,一,二,三,四,4. 4R模式的执行系统,1.目标的设定,2.分工与定位,5.员工发展阶段和领导艺术,3. PDCA程序,一：问题的引入,看不出问题 就是最大的问题,两种态度两种结果,一：问题的引入,一：问题的引入,一：问题的引入,寒号鸟的故事 在古老的原始森林,阳光明媚,鸟儿欢快地歌唱,辛勤的劳动。其中有一支寒号鸟，有着一身漂亮的羽毛和嘹亮的歌喉。他到处卖弄自己的羽毛和嗓子，看到别人辛勤劳动，反而嘲笑不已，好心的鸟儿提醒它说;“快垒个窝吧!不然冬天来了怎么过呢”。 寒号鸟轻蔑的说：“冬天还早呢，着什么急！趁着今天大好时光，尽情地玩吧！” 就这样,日复一日，冬天眨眼就到了。鸟儿们晚上躲在自己暖和的窝里安乐的休息，而寒号鸟却在寒风里，冻得发抖，用美丽的歌喉悔恨过去，哀叫未来：“抖落落，寒风冻死我，明天就垒窝。” 第二天，太阳出来了，万物苏醒了。沐浴在阳光中，寒号鸟好不得意，完全忘记了昨天的痛苦，又快乐的歌唱起来。 鸟儿劝他，“快垒个窝吧，不然晚上又要发抖了。” 寒号鸟嘲笑地说：“不会享受的家伙。” 晚上又来临了，寒号鸟又重复着昨天晚上一样的故事。就这样重复了几个晚上，大雪突然降临，鸟儿们奇怪寒号鸟怎么不发出叫声了呢， 太阳一出来，大家寻找一看，寒号鸟早已被冻死了。 问题：寒号鸟的故事说明什么？,一：执行力小故事：差别,张三和李四同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，张三青云直上，而李四却仍在原地踏步。 李四到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和张三之间差别。 “李四，”老板说，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 李四从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问。李四赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”李四第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。” 老板对张三说：“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 张三很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时，老板转向李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比你高了吧？”,一：问题的引入 案例,1972年2月21日尼克松到京，中午是大晴天，其后开始阴天下雪，一直下到22日转为大雪。24日原定日程是上午游览八达岭长城。长城距北京市内八十余公里，一半以上路程山高坡陡。正常情况下尚需多加小心，路面积雪的情况下则很难保证行车安全。长城之行怎么办，我方接待人员为此非常头疼。 一个方案是把活动推迟到25日上午。经向气象台多次核对查询，25日的天气将更转恶化，而26日上午尼克松就要离开北京去杭州了。另一个方案就是取消此次活动。不过登长城是尼克松的一个宿愿，美国客人当时也已听说这句话：不爬长城，不尝烤鸭，等于没来中国。 23日晚上，总理来参加接待小组例会。最后由总理下了决心，连夜发动北京市民扫雪。会议结束时已是夜里10点钟。次日早晨8点，尼克松一行去长城的车队就要出发了。 总理拍板进行扫雪之后，命令一层层通知，主力是在京驻军。一夜过后，第二天7点钟，马路全都清了，雪都堆在两边。北京市还连夜动员上百辆洒水车喷洒盐水，促雪融化。清扫八十余公里的积雪，保守估计也要动用六七十万市民，甚至有说百万人的。这一天，市民们骑着自行车汇成上班的滚滚人流，一切照常，就像什么都发生过一样。住在民族饭店的美国记者对扫雪一事很感兴趣，拍了不少照片。 车队浩浩荡荡走在路上。尼克松等美国客人得知中方扫雪一事后，大为震惊。此事对他们的影响超过去长城本身。一件在美国不可思议的巨大工程，在中国悄无声息地一夜之间完成。 2月25日，尼克松举行答谢宴会，以此结束在北京的5天访问。,一：问题的引入：感想,当时政府的执行力如何？ 通过这个案例的学习，有什么感想？,二：执行力差的具体表现,无高度： 决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 无速度： 计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 无力度： 制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,三：执行力体系框架,三：组织执行力的构成要素关系图,组织设计确定系统执行力 信息沟通落实细节执行力 奖励体系倍增综合执行力 责任机制凝聚组织执行力 执行文化传承价值执行力,目标的标准 SMART,Specific 明确具体 Measurable 可以衡量 Achievable 现实可行 Relevant 要事相关 Time Bound 时间界定,四：打造执行力,1.目标的设定,执行力的三项核心流程,做正确的事,正确的人做事,正确地做事,四：打造执行力,2.分工与定位,高层,中层,基层,不同层面的管理者或者员工，在具体执行某项任务的时候，思想、以及任务的重点是不同的，只有定位准确、各司其职，才能出效果、出成绩。,四：打造执行力,2.分工与定位,四：打造执行力,2.分工与定位,明确自己的角色，错位会产生压力,四：打造执行力,2.分工与定位,管理者的方式错误,场合错位的错误 方法错位的错误 目的错位的错误 时间错位的错误,四：打造执行力,2.分工与定位, PDCA的含义 发明人：美国质量管理专家(Daimin) 四个字母的代表意义： P(plan) 计划 D(do) 执行 C(check) 检查 A(Action) 再行动,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,PDCA循环图（一）,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,.,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,.,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,.计划的三个步骤,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,不同管理层的计划制定表,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,四：打造执行力,3. PDCA与制定工作计划,日清日结工作方法 日清日结法的英文名称是overall every congtrol and clear,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。 它的具体实施步骤主要为： 首先,要设定目标 其次,是目标的控制 最后,考评与激励,四：打造执行力,PDCA与日清工作方法的结合,（1）R1（Read-all)执行的计划/预算系统 具体步骤： 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,（2）R2（Responsibility)执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系 具体步骤： 根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位， 什么职位，这些职位到底是干什么的。,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,（2）R2（Responsibility)执行人岗位职责系统 具体步骤： 根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订： 通过法制化明确双方的责任和义务,回顾职务说明书的内容,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,（3）R3（Review)执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。 具体步骤： 业绩跟踪由领导主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,（4）R4（Result)执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上,考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,（4）R4（Result)执行结果的考核系统 具体步骤： 在年初层层签订责任制合同 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖， 5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,四：打造执行力,4. 4R模式的执行系统,案例：领导、沟通与执行,一老板叫一员工去买下复印纸。 员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。 员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。 就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！ 问题出在哪呢？,.,员工发展的四个阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,学习者,四：打造执行力,5. 员工发展阶段和领导艺术,不会做,执行