《万科商业模式》PPT课件.ppt

从新鸿基到帕尔迪 万科商业模式解析,无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。,一、适时而变的企业发展战略,万科发展史上的四个阶段,2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权,近年来万科内部演变的主要行动,20042014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；,从万科的发展战略说起,万科前二十年的业务链结构变化,04年万科规划的未来十年业务链结构变化,时间安排,按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%,1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比,2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。,（单位：亿元）,规划的10年目标,07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标,数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算,万科CAGR=50.0%,万科CAGR=30.0%,按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标,按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标,2007年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton， 2007年Horton仅销售约3.4万套。 数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。,实际的发展情况,从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）,无论是私下还是公开场合，万科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科究竟在演绎一种什么样的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房地产行业运转的独特规律的必然要求？,50年起家于底特律，同时建造住宅和商用物业,第一次业务整合，专注住宅建设；启动区域扩张步伐；1969年上市,上市后加速全国性扩张；79年进入到10主要区域市场,80年并购ICM公司，在产融结合的模式下实现资产翻番,公司转向注重于质量管理和客户细分，制定系列产品；收购或结盟上游建筑建材企业,公司在25个州、40个地区开展业务,07年出现公司58年来首次亏损,行业进入快速发展期，供不应求，住房拥有率提升至61.9%,60-61年行业陷入萧条，竞争日趋激烈，区域扩张显著加快，诞生世界首个REITS,60年代末行业又入低谷，贷款支持政策后行业回暖并至新高,行业进入买方市场，大型房产商开始进入房地产金融领域,行业持续繁荣，但竞争已逐步转向内涵式增长的比拼，关注二次置业，同时呈现前端价值链进一步整合,房价不断走高，刺激金融机构贷款,房价自高位持续回落，销售萎缩,次贷危机,低利率,新经济形成后美国整体经济的扩张,83年解除抵押贷款利率限制，成为可调整的ARMs，解决了消费者按揭利率波动风险,70年房地美成立，政府通过第三方金融机构促进地产发展，居民购买力得到提升,50年代末美国房地产业第一轮快速增长结束，地区市场开始趋向饱和,战后：1）经济复苏；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地产建设,1950-1960,1960-1970,1970-1980,1980-1990,1990-2000,2001-2005,2007-,帕尔迪发展历程,行业景气程度,宏观背景,奠定专业化路线,全国性扩张,客户细分策略、产品系列化,起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力,区域标杆企业,新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆 ，其成功经验吸引大批国内外房产企业学习；,风险控制能力,新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这个是万科最为看中的,成本控制能力,新鸿基对成本的控制意识,万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。,新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定,资料来源：申银万国研究,风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要,郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。”,但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入,新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的 。 新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。 因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选择的标杆是帕尔迪。,万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力,跨区域开发模式,在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要,持续盈利能力,连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标,成熟的开发模型,产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴,万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。,超强的资金运转能力,帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,第一个十年,第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；,第二个十年,第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；,第三个十年,第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张,第四个十年,第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张,第五个十年,第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长,1,2,3,4,5,帕尔迪发展史上的十年战略,经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。,1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。,（1）第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）,万科的十年战略,第一个十年 多元化发展战略,第二个十年 专业化战略,第三个十年 精细化战略,万科发展战略,经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中； 从多品种经营向住宅集中； 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。,万科发展示意图,专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。,（2）第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）,（3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化),万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。,九大中心“变法”四条主线 万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。,（4）精细化具体措施,持续重视战略先行,持续重视客户忠诚度提升,持续重视品牌并细分品牌,持续重视人才,持续重视投资者、股东回报,持续重视网络资源绩效化,持续重视社会关注实效化,持续重视海内外融资渠道,持续重视树立对标企业,精细化战略,有质量的增长三个方面 第一，企业占有资源的回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。 第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。 从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。,（4）精细化具体措施,二、精准有效的实施策略,从战略到策略,战略突破口均好中加速，有质量增长 1. 产品研发前置 2. 产品生产复制 战略实施策略 1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新标准化、产品库、工厂化,万科精细化战略三大措施,客户细分,以客户价值为中心的运营方式； 从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系； 为客户创造价值，实现客户的终身锁定。,城市圈聚焦,以珠三角、长三角、环渤海城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域； 先后在16个城市开发。,产品创新,在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准； 工厂化生产，提高住宅品质及性价比。,客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。,1、精细化具体措施之客户细分,万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系,客户细分方案,对中国目前住宅消费者行为的聚类分析,家庭生命周期 家庭收入 房屋价值,彰显地位的成功家庭 注重自我享受的职业新锐 关心健康的老龄化家庭 注重家庭的望子成龙家庭 价格敏感的务实家庭,通过三个维度的指标，得到五类人群划分。,资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004,资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004,细分人群特征,万科客户细分战略四大步,建立在客户细分基础上的运营解决方案,第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析,第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式,第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值,第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案,找到合适角度理解消费者行为,找到合适角度理解消费者行为,运营解决方案,第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析,示意,第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式,支付能力,支付能力中,支付能力强,成功家庭 （9%）,职业新锐 （25%）,望子成龙家庭 （18%）,务实家庭 （26%）,幸福晚年 家庭 （22%）,支付意愿（需求递进）,支付能力弱,第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值,支付能力弱,支付能力中,支付能力强,成功家庭 （9%）,职业新锐 （25%）,望子成龙家庭 （18%）,务实家庭 （26%）,幸福晚年 家庭 （22%）,家庭生命周期,支付能力,第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案,我们当前的产品结构满足了哪些客户的要求 我们应该侧重于哪些产品？应当如何改善 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们是否足够把握了客户变化创造的赢利机会 我们是否有重点地选择客户？ 我们是否具备把握未来客户的能力？,我们是否根据客户需求选择土地? 我们选取的土地是否创造了最大价值？ 我们今后选择土地的重点应当在哪里？,我们当前的客户结构是否合理? 我们向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 我们应当侧重于哪些客户？以及客户的哪些需求?,所以,要将客户细分当成一个过程看待, 根据市场成熟程度逐步细化,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场 职业新锐（） 望子成龙家庭（） 成功家庭（） 幸福晚年家庭（） 务实家庭（）,第一层面：三个细分市场 综合性价家庭（） 职业新锐（） 成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求饱合期),2009 (需求理性期),万科核心能力,市场成熟程度,利润,综合性价比家庭,望子成龙家庭成为新增长点,幸福晚年家庭成为新增长点,城市圈聚焦 万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为三大区域市场领导者。,2、精细化具体措施之城市圈聚焦,万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国3035个城市的6070个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。,“点线片”的“沃尔玛”式扩张,在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。改跳跃性投资为密集性投资，改随机性投资为计划性投资，把目标盯在中心城市群带。,（1）全国性思维，本土化运作 在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，在整个全国性的发展中，万科的核心就是坚持全国性的思维和本土化的运作。 全国性的思维指的是统一的价值观念、管理方式和公司品牌。 本土化运作就是能够融入当地，培养本土的人脉，将员工队伍本土化，既熟悉本土市场，也要切合本土客户需求。 （2）“沃尔玛”式扩张 所谓的“沃尔玛”式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品进行规模化复制。万科在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。,“点线片”的“沃尔玛”式扩张,万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是万科24年房地产全国战略中重要的一个战略思想,以深圳,广州为龙头的珠三角经济圈,以上海为中心的长江三角洲经济圈,以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈,90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因,立足深圳,实施”跨地域发展战略”,扩张到全国13个城市,实行“地域收缩战略”,将房地产业务完全回调至到5个区域性经济中心城市,1988-1990,1990-1994,1995-2000,以机会为主导, 选择了一些发展规模和经济发展程度不高的城市及地区 产品多元化,缺少核心产品 以项目为核心 管理跨度大 资金分散,缺少战略层面上的考虑,20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力； 从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市,从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场,自2000年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张,核心城市,二线城市,土地储备 业务拓展 进行一些个性化产品的实践,根据以往经验对成熟产品进行深入推广,有意识地由区域中心向外扩张,聚焦区域中心城市,2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点线面”的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围200km半径拓展市场,环渤海湾区域：以天津北京沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展,长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展,珠江三角洲区域：以深圳为中心,向佛山、东莞、中山和广州拓展,武汉,成都,武汉,万科3+X区域发展模型：,3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾,武汉、成都等区域中心城市,+,近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角,08年万科调整后的开竣工计划 单位：万平方米,08年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角（竣工计划降幅最大）,万科的收益模式是当年投资，当年销售，把所有前期的成本都透明化。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌得以完全彰显，高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快地占领异地市场。,品 牌 产 品,材 料 采 购,产 品 复 制,品 牌 产 品 营 销,创 造 产 值,“沃尔玛”式价值链,“沃尔玛”式价值链促进万科快速异地扩张,万科过去及未来几年的区域扩张结构路线,第二层面（增长业务区域） 杭州、苏州、常州等长三角城市群 珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群 大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域） 沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2004,2014,2009,利润,时间安排,聚焦工具城市地图,宏观市场,子市场,居民区市场,小区市场,逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程,城市地图,宏观市场,子市场,居民区市场,小区市场,针对目标客户，锁定A土地,研究子市场适宜人群 各类客户的分布状况 深入分析市场内的机会,分析竞争对手 验证主要客户类型 深入分析客户需求 了解土地资源分布 决定是否进行开发并明确主要客户类型,判断市场机会 城市是否有机会 市场机会在哪里 各子市场机会大小 拆分城市子市场,“城市地图”流程,城市发展 空间分析,片区市 场划分,重点片 区选择,重点片区 定位分析,划分 组团,适宜人 群确定,重点片区可利用土地资源分析,组团发 展排序,公司总体 发展策略,城市地图流程,逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦 客户导向重视竞争对手 寻找A地块 解决城市布局和项目获取盲目性 建立较完整的市场研究体系 客户和产品研究及定位工作前置,城市地图的作用,以客户为导向,战略指导拿地,提高项目发展质量 缩短项目开发周期,城市地图的作用,产品创新 万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。,3、精细化具体措施之产品创新从首次置业到终身锁定,房屋价值层次论,社会标志,品味体现 社交娱乐,照顾老人 孩子成长 工作场所,独立空间 生活保障,栖身居住,情感性需求,功能性需求,安全性需求,生理性需求,房屋价值层次,价值需求,向Pulte Homes学习产品战略之一:细分客户的不同需求,目的在于找到不同客户不同的最大价值点,Single parent family With kid（s）,支付能力,生命周期,Single,Family Starter Without kids,Family Starter With kid 12,Mature family With kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,Pulte Homes公司产品战略之一:客户细分,关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距,理解消费者群体 两个有力的指标：需求（愿望）与能力 前者是随着人生命的不同阶段而变化。住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。 后者就是收入能力。人们总是希望能买他们能够负担得起的任何住房。在任何情况下，人们也不可能去买他们无能力购买的房子。,根据客户群的不同特征，结合其具体的生活和行为、感情需要，为消费者设计不同的定位的产品。 针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么 在同一个社区中建设面向不同客户群的住房，更大限度地发挥社区的有效空间。 将客户细分过程融入精细化生产过程中，保证客户需求的满足。,确定主要的生命阶段以更好地了解特定的购买者的需求 包括： 单身未婚 丁克家庭 有婴儿的夫妇 至少有一个12岁以下儿童的家庭 成年人家庭（最小的孩子已经超过12岁） 单亲家庭 大龄单身人士 常年工作流动人士 大龄夫妇,第一步,第二步,第三步,向Pulte Homes学习产品战略之二:战略指导下的本地化,在市场份额最 高的前20个市 场,地域不同,目 标客户各有不 同,从而产品也 不同,Pulte Homes公司产品战略之二:本地化,战略指导下的本地化:在地域市场特点与客户定位基础上,建立运营战略规划(Operation Strategic Planning),进而拿地与设计产品,将对目标客户群的研究融入生产规划的流程中去！,宏观市场指标,客户细分,地域市场研究,供应分析,竞争分析,OSP 运营战 略规划,持续改进流程,Floor Plan设计流程,土地获取过程要素,基于OSP 结果的 战略方向方阵设计,流程信息更新,多元化社区规划,向Pulte Homes学习产品战略之三:通过客户细分,本地化运营,实现客户终身锁定,重复购买/推荐购买客户比例,重复购买/推荐购买的前提是基于客户价值的产品解决方案,客户细分,本地化,终身锁定,Pulte Homes公司产品战略之三:终身锁定,客户群,产品和服务,价值定位,职业新锐,首次置业的职业系列 出租公寓,望子成龙,首次或二次置业的望子成龙系列,幸福晚年,二次或三次置业的幸福晚年系列,务实家庭,放弃,技术、产品、服务、渠道,小户型,图书馆,职业学校 设计前卫新颖 高层,好幼儿园 好学校,公共活动设施 便利生活购物 公共空间,产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获,成功家庭,多次置业的成功家庭系列,会所,容积率 绿化环保,建立消费者终身锁定模式,),首次置业（产品系列一，如青青家园）,二次置业（产品系列二，城市花园）,二次或三次置业（产品系列三，如四季花园）,三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成系列的精品）,支付能力,不同生命周期的支付意愿,职业新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭,望子成龙:子女教育,务实家庭,幸福晚年:,),成功家庭:城郊外别墅，城市精品,从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展,家庭生命周期（重大节点事件）,支付能力,高,中,低,结婚,生子,养老,职业新锐,望子成龙,幸福晚年,成功家庭,务实家庭,第二种终身锁定模式：跳跃式发展，从结婚到养老（父母），再到生子；,第一种终身锁定模式:顺序式发展，从结婚到生子，再到养老；,万科的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式,顺序式终身锁定模式： 沿着家庭生命周期，结婚的时候进入职业新锐系列，生子的时候进入望子成龙序列，退休养老的时候进入幸福晚年序列，最后进入成功家庭序列； 跳跃式终身锁定模式： 根据家庭重心不同,或者进入以父母为中心幸福晚年系列，或者进入以子女为中心的望子成龙系列,或者进入以自我为中心的职业系列，最后进入成功家庭系列； 结论：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计,从而建立客户终身锁定模式！,产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化 产品体系,居住要求,技术标准,设计模块,客户行为,职业新锐系列,细分价值,职业发展,独立空间和品味体现,社交娱乐,万科未来十年的产业化产品创新路线,万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。,万科开发的产品系列 万科核心竞争力是以主流产品线为核心，万科产品已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中中产阶级。,4、标准化可复制产品打造扩张基因链,迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式：,第一代产品,第二代产品,第三代产品,起步阶段,成长阶段,创造阶段,从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦,从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等,从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品,四条主产品线渐成体系,金色家园系列 深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园 城市花园系列 上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园 四季花城系列 深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城 自然人文系列 深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院,社会新锐即工作3到5年，关注时尚，教育程度较高，有一定的积蓄和经济基础的青年人，认可品牌并且关注、讲究生活细节； 核心家庭家庭有一个生活核心，后代或者长者，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”为主，更注重配套上的因素； 健康养老不为工作羁绊，有一定经济实力的中老年人，他们关注健康，注重生活中的休闲娱乐活动，也是社区里的活跃人群； 富贵之家经济基础强，要求享受生活，需要彰显社会地位，更中意豪宅、别墅等产品； 经济务实主要考虑经济适用性，以拆迁后需要新的房子生活的人为主。,万科已经完成基于产品复制的系列化开发,在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科奠定了在全国范围内，其作为中国房地产企业第一品牌的地位。 万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科还将继续走全国化复制的路线，可能性的会把类似于万科城、万科蓝山等之类项目进行全国化复制，而万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性的有选择的城市复制。,品牌复制,万科是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业。产品是万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，其这一产品运作方式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许，进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。,5、万科产品设计规范与开发标准,（1）产品设计规范 1994年，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司。直接负责项目的初步规划、材料把关、样板间装饰装修等，开始从规划设计上提炼更高的产品竞争力。 1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。 万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。,（2）产品开发标准 与其他房地产公司产品因地而异不同的是，万科现有的几个项目品牌已形成了成熟的产品开发模式，每一个项目产品走的都是标准化路线，形成了产品异地复制、大规模生产的能力，产品标准化保证产品品质和持续创新的能力 建立万科住宅标准 建造标准化住宅样品 引领行业的结构形式、施工工艺、制作流程标准,在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系,住宅的标准化就是建立一个行业产品的基准平台,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,国家规范,职业新锐,标准化,学习Pulte Homes的产品过程,产品目录,4个工厂,选择产品,研发中心,项目规划,产品研发：由研发中心负责完成公司所有的产品设计和 升级，产品标准化程度高，包括图纸、部品、造 价等必要内容，分类存放于产品目录中。 项目操作：不做产品设计，只做规划，从产品目录中选择产品，订单发送到相应的工厂。,资料来源：万科 标杆学习巡讲,Pulte Homes的产品目录形成过程,研发中心,产品研发部,市场和销售部,实施 部门,建筑部,设计中心,市场部,销售部,采购部,估价部,组织机构,新房型、立面、结构部品研发,确定（客户互动）装饰性部品,决定是否研发新房型、部品 提供房型、部品的升级信息,对产品房型、立面、部品估价 整套产品预算系统的自动化,工作分工,新产品研发,产品研发,项 目 规 划,产 品 目 录,选 择 产 品,工 厂 生 产,资料来源：万科 标杆学习巡讲,产品分类,产品目录,相互关系,支持引导,技术研究,推广应用,鼓励提倡,市场检验,工厂化产品,标准化产品目录,成熟产品目录,检验成熟,淘汰,同行产品,策略,生产方式升级,提炼完善,创新产品,工厂化产品,标准化产品,成熟产品,推进策略工作阶段划分,产品,产品库,项目应用,第一阶段,第二阶段,第三阶段,资料来源：万科 标杆学习巡讲,推进策略工作阶段划分,产品,产品库,项目应用,第一阶段,第二阶段,成立机构 确定指标,现有产品整理 同行产品借鉴,产品库建立 标准化产品目录 成熟产品目录,成熟、标准化产品应用机制形成,产品体系建立 客户导向产品研发,产品 筛选,通用 部品,更多项目按照标准化指标执行,工厂化产品成熟,工厂化产品目录,工厂化产品项目,第三阶段,成熟产品应用,标准化产品应用,工厂化产品应用,万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走工业化模式的道路。 （1） 产品标准化战略 从万科城市花园系列产品到万科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。 （2）率先探索住宅产业化研究 万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配，并设立了一个住宅部件工厂。万科在上海和四川开发的部分中低层楼盘中，这些工厂化生产的模块已经得到运用。在东莞成立了中国的第一个产业化住宅基地。,万科住宅产业化探索,万科项目开发专业集成,（1）专业集成快速发展的制度保障 为保证项目质量，确保在规划、设计、施工、交付等一系列环节的高质量运作，万科对房地产开发流程进行优化重组，力求进一步提高工程管理能力。万科的基本做法是： 建立万科地产产品实现流程全景图 建立业务流程指南 建立业务操作说明书 建立各专业部门典型 问题处理案例库 （2）专业集成计划控制图 专业集成对于评价一线公司 组织效率体统了评估标准， 并使开发计划更合理。,三、专业化和精细化的管理体系,万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。经过之前数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道、经营效率等方面，已经积累了相当的优势。,万 科 战 略 的 四 个 核 心 特 点,专业化道路,精细化管理,良好的企业管理架构,强大的企业资本和资金市场的融资能力,三、专业化和精细化的管理形成核心优势,（1）专业化专业方向越明确，规模化就越容易形成 做专业化的住宅产品是万科经历教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产企业发展的道路。万科十年规划的专业化战略不会改变。,1、万科的企业管理思想,万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=万科化”的概念。反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。,（2）规范化行为越规范，企业制度就越透明 规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。 （3）透明度管理制度越透明，企业越容易走向规范发展 万科在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。 对内制度的透明度 对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋的原则，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。 对外制度的透明度 万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。不仅每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购、并公布协议签订情况。,2、万科企业的管理模式,在2006年全面进入高速扩张的计划下，万科打造全新的管理架构，即由 “集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构。将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。,（1）万科企业的管理架构,首创集团,首创金丰易居,万通股份,万通鼎安物业公司,中国建筑设计院,联安国际建筑设计公司,战略管控,万科区域中心,下属项目公司,操作管控,目前的房地产企业存在三种典型的组织管控模式：财务管理型、战略管理型及操作管理型,以财务指标进行管理及考核，总部无业务部门,投资回报 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值的最大化,财务控制 企业并购 法律,多种不相关产业的运作,以战略规划进行管理及考核，总部无业务部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,财务控制 战略规划与控制 人力资源,相关型或单一产业的发展,通过总部业务管理部门对子公司的日常运营进行管理,各分公司经营行为的统一及优化 公司整体协调及增长 对行业成功因素集中控制及管理,财务控制战略 营销/销售 网络/技术,单一产业领域内的运作，有地域局限性,新业务开发 人力资源,由于行业特质房地产企业扩张较快，在企业规模扩张过程中，其管控模式逐渐从母公司-项目公司转变为总部-区域中心式管控,母公司,母公司,组织管控演进,母公司项目公司/项目部的架构,“总部区域公司”的集团架构,管理者,操作者,管理者,操作者,分权,“二八原则”：重大的20业务涉及了80的资金需求，需要由总部审批，区域公司的资金审批权并没有扩大，虽牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险 人事权总部统一：制度上规定总部人力资源部门的权威性，各区域公司高管来自总部，在理念集团保持一致，有效的防止个别区域公司的独立倾向。,在万科成就为巨大企业的过程中，其管控模式经历了两次重大转变从战略管控向基于价值链的管控,粗放的财务管控期,战略管控强化总部,基于价值链管控,2000年,2005年,母公司,战略把控,92年万科的大规模扩张因管控成本问题而95年全面收缩，只集中在4个城市，业务规模相对较小,集团只设立了投资决策、资金运作以及人力资源等部门 具体业务运作全在第一线,2000年万科重新启动跨区域布局战略，企业规模迅速壮大，分公司增多 开始形成区域型的运营中心,集团总部,万科在集团增设了很多的专业部门如规划设计部、工程管理部和营销管理部，强化了总部专业化职能,战略把控,操作把控,操作把控,万科规模上进一步向巨型化发展，精细化管理的概念首次提出,万科在之前的基础上，创造性的按照房地产开发中创造价值的环节进行针对性的管控,万科基于价值链的管理其本质是在战略管控的基础上加强对对房地产开发价值链风险的分级把控,万科价值链管控,投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权等核心环节集中于总部；子公司定位于一个执行和操作的机构 万科基于价值链管控介于战略管控及操作管控之间，高风险环节由集团总部控制，低风险执行环节交由项目公司实施,万科强势总部,（2）以“四大主线管理体系”为中心的内部结构,万科在原有的集团九大中心基础上进行整合，形成了新的管理组织架构“四大主线管理体系”。这四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。,1)产品线创新管理架构 万科产品管理架构源于产品线管理。产品线管理主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理、营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了四个部门。,产品线管理体系,产品管理部 该部门主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。万科从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标准等一系列标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。 产品品类部 产品品类部工作内容：专门研究客户的需求，工作目标是按照客户的需求来确定公司的产品。 产品品类部工作方式：产品品类部通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化。直至成为房产的品牌。,产品线管理体系,工程管理部 有三部分职责：计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。 建筑研究中心 万科2000年制定的未来五年发展计划中，建筑设计的创新、产品品质的提升排在第一位，表明万科以万科建筑技术研究中心为龙头，把重心从营销转向技术，提升产品品质层面的转变。有助于不断提升万科住宅产品质量。有建筑研究中心这个主体，万科产品的品质将得到大幅度的提升。,产品线管理体系,2)运营线控制风险，提高效率 运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发