领导科学决策技巧.ppt

,领导决策的科学技巧,第三专题,教学意义,决策是领导工作中最重要、最困难、最经常的事情，不仅要掌握一般理论和方法，能够实施一般问题的决策，而且要学习掌握决策艺术，能够实施处理复杂问题的决策。,一、领导决策的关键要点,教学内容,三、领导决策的科学方略,二、领导决策的基本关系,四、领导决策的不同类型,五、领导决策的典型经验,一、领导决策的关键要点,（一）信 信息先导,1、获取信息要快；,2、判断信息要准；,3、掌握信息要全；,4、管理信息要好；,5、使用信息要活。,（二）势 运化可控,资料4：荀子在劝学中论“借势”：,“登高而招，臂非加长也，而目者远；顺风而呼，声非疾也，而闻者彰；假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”,1、准确识势,当前的形势；,工作的局势；,发展的趋势；,人们的心势；,自我的优势；,竞争的态势。,2、用好优势, 政治优势、政策优势、人才优势、资源优势、基础优势、心理优势 ,3、有效造势,士气上从低沉到高涨的造势；,工作上从无事到饱满的造势；,管理上从松散到严格的造势；,环境上从单调到美化的造势；,关系上从僵化到和谐的造势；,思想上从应付到重视的造势；,4、科学借势,乘势而上；,借船出海；,借梯上楼；,借他为我。,顺势而行；,借力发展；,5、扭转劣势,改变方向；,改变力量；,改变方法；,改变策略；,改变节奏；,6、限制敌势,以柔克刚；,扬长避短；,攻击弱点；,避免交锋；,分化力量；,抢先一步；,借力制敌；,（三）变 权宜应变,资料5：“变” 的重要性,我国古代易经中描写道：穷则变，变则通。,英国前首相邱吉尔讲：“要进步就必须求变，要完善则更须不断求变。”,1、了解变的内容；,2、掌握变的影响；,3、做出变的判断；,4、适应变的要求；,5、坚持变的原则；,6、成为变的主体。,领导决策中的科学变化：,变易, 该变的必须变；,不易, 不变的不能变；,简易, 抓住要害，化繁为简。,以变应变，以变制变。,（四）时 把握时机, 时机是解决困难问题的关键要素之一。,快速决策, 抢得先机,资料6：美军作战决策的基本理念是：,狭路相逢勇者胜；,勇者相逢智者胜；,智者相逢快者胜。,适时决策, 恰倒好处,问题清楚时；,思想统一时；,条件具备时；,经验成熟时；,要求迫切时。,等待决策, 韬光养晦,情况不清楚；,思想不统一；,条件不具备；,经验不成熟；,要求不迫切。,研究3：领导决策“时”的把握,珍惜时间；,抓住时机；,规划时期；,理顺时序；,控制时限；,注重时效。,（五）谋 多谋善断, 多谋才能善断；善断必须多谋。,方向谋划与技术谋划；,可行谋划与不可行谋划；,当前谋划与发展谋划；,整体谋划与局部谋划；,理性谋划与经验谋划；,案例1：美国总统肯尼迪的科学决策顺利解决了“古巴导弹危机事件”。,1962年，前苏联领导人赫鲁晓夫将战略导弹部署在美国的“后院”古巴境内，引起了美国朝野和大众的强烈反应，要求总统采取措施解决这一威胁美国安全的严重事件。,时任美国总统的肯尼迪要求其战略班子拿出解决问题的方案。战略班子谋划后提出了六个具体方案供总统选择。,置之不理；,外交谈判；,外交抗议；,军事打击；,全面入侵；,经济封锁。,最终肯尼迪权衡利弊后选择了“经济封锁”方案，达到了良好效果。,（六）形 同态模拟, 决策是一个学习、借鉴与创新、发展相结合的过程。,同质同构 以学习借鉴为主；,同质异构 以学习借鉴与创新发展结合；,异质同构 以学习借鉴与创新发展结合；,异质异构 以创新发展为主。,（七）道 遵循规律, 决策过程必须按照客观规律实施。,道,“两点”, 一分为二,“一”, 坚持真理,“自”, 自我感悟,“走字”, 注重实践,规律是客观存在的，但规律远远没有认识和把握。这需要在决策中运用已经认识和掌握的基本规律，同时要研究新问题，探索新规律。,（八）分 层次可分, 决策是一个系统，具有层次衔接性。,领导层, 目标决策；,管理层, 计划决策；,执行层, 落实决策；,操作层, 技术决策。,（九）界 边界确立, 决策不能只讲开放性，还要讲封闭性。,看住自己的门；,管好自己的人；,办好自己的事。,（十）镇 相对稳定, 决策具有一定的稳定性。,计划跟不上变化，说明决策权威性不够，将会导致组织工作的短期效益和人们的浮躁心理。,二、领导决策的基本关系,（一）谋划与决断的关系, 谋划是决断的前提；决断是谋划的结果。,谋划需要理智，决断需要勇气。,（二）果断与武断的关系, 果断是武断都是反映了决策的速度和决心，但两者有着本质的差别。,果断是理智下的决心；武断是盲目下的冒险。,（三）议政与议事的关系, 议事先议政。安排工作、解决问题必须符合政策规定。,（四）科学与可行的关系, 科学性必须服从可行性。任何决策都必须充分考虑客观条件的允许。,（五）领导与智囊的关系, 领导需要智囊帮助决策；智囊服从和服务于领导决策。,资料7：人大副委员长成思威讲；“领导如果全听智囊的，就是一个无能的领导；领导如果全不听智囊的，就是一个独裁的领导。领导者一般情况下应该听取智囊60%左右，而40%左右靠领导者自我创新获得。”, 领导者都有知识的 “盲点”、能力的“弱点”、个性的“缺点”。,（五）得与失的关系, 领导决策是利益的调整，得与失是客观现实的，不可避免。,失去是为了得到；得到必须失去。,失去少数人的利益，是为了多数人的利益；,失去当前的利益，是为了长远的利益；,失去小的利益，是为了获得更大的利益。,（六）内部与外部的关系, 占领内部只能求稳定，占领外部才能求强大。,解决内部问题与对外拓展结合。,（七）风险与效益的关系, 风险越大，效益越高。,但风险必须可控和有解，不可出现无法控制的风险。,（八）会上与会下的关系, 会上是成果，会下是功夫。,只有会下功夫，才能会有成果。,（九）上级与下级的关系, 落实上级的指示精神，指导下级的工作开展。,“承上启下”才能立于不败之地。,（十）决策与执行的关系, 决策必须考虑执行和安排执行。强化决策的执行力是当前领导工作的重要任务。,研究：领导执行力的内涵,领会力；,预测力；,计划力；,组织力；,创新力；,服从力；,评估力；,问责力；,调整力；,意志力。,三、领导决策的科学方略,（一）重点方略,1、重点决策方略的意义,重点影响大；,重点效益高；,重点解决难；,重点关注多；,重点数量少。,2、重点决策方略的实施,认识重点；,抓住重点；,围绕重点；,突破重点；,兼顾一般。,注意：,各单位的工作重点不尽相同；,重点是一个动态变化过程。,（二）满意方略,1、满意决策方略的意义,多数情况下无法做出最佳决策；,有时不需要做出最佳决策；,有时满意决策效果比最佳效果还好。,2、满意决策方略的实施,达到基本标准, 不能随意降低满意的标准。,判断适宜对象, 满意决策并非适宜所有情况。,力争最好结果,量力而希望器，尽力而为。,（三）等待方略,1、等待决策方略的意义,问题能够更加暴露；,思想能够更加统一；,情况能够更加明确；,条件能够更加具备；,需要能够更加迫切；,信心能够更加充分。,2、等待决策方略的实施,耐心等待, 时机不成熟不着急。,评估等待, 充分估计到等待的分面效应。,主动等待, 创造条件解决问题。,寻机等待, 条件成熟立即决策。,（四）渐进方略,1、渐进决策方略的意义,可以减少风险；,可以化解矛盾；,可以积累经验；,可以减轻负担。,2、渐进决策方略的实施,整体设计，分步实施；,科学分解，控制节奏；,搞好试点，取得经验；,前后衔接，发展重复；,把握时机，及时推进。,（五）直觉方略,1、直觉决策方略的意义,能够发挥人们的聪明才智；,能够快速处理突发性事件；,能够应对繁杂的日常事务；,能够产生意想不到的策略；,能够激励人们积极思考问题。,2、直觉决策方略的实施,判断直觉适宜范围；,提高直觉思维能力：,积极思考问题；,深入研究案例；,及时记录在案；,广泛听取意见；,培养敏锐反应；,锻炼勇气胆量。,（六）模糊方略,1、模糊决策方略的意义,模糊决策特别适应于下列情况：,制定战略规划时；,解决中性问题时；,平衡多种利益时；,多个目标选择时；,处理无关小事时。,2、模糊决策方略的实施,判断模糊决策的适应范围；,把握模糊决策的基本要领：,宜粗不宜细；,大事讲原则，小事讲风格；,适当采取一些沉默、拖延战术；,处理问题把握好度；,四、领导决策的不同类型,（一）常规决策,（1）决策前“五问”自己,该我做吗？,值得我做吗？,在什么条件下能做？,掌握事实了吗？,我将如何做？,（2）充分利用以前的工作经验；,（3）注意新的内容和标准的变化；,（4）充分发挥机关等“外脑”的功能；,（5）严格按照决策程序和制度实施。,（二）非常规决策,（1）主要领导要关注新情况和新变化；,（2）明确非常规的部位、程度和影响；,（3）研究制定特殊的方法与措施；,（4）进行必要的征求意见和实践检验；,（5）注意反馈，及时调整。,（三）风险决策,（1）广泛调查，充分论证；,（2）多个方案，权衡利弊；,（3）做好预案，以防不测；,（4）发挥优势，制约劣势；,（5）通过试点，取得经验；,（6）快速反应，及时调整。,（四）超风险决策,（1）科学预测，咨询专家；,（2）分断决策，逐步完善；,（3）多种方案，小型实验；,（4）快速反馈，马上调整；,（5）期望合理，接受现实；,（6）坚定信心，慎微小心。,（五）对抗决策,（1）知彼知己，扬长避短；,（2）敢于出击，以我为主；,（3）攻守平衡，进退自如；,（4）放弃小利，争取大利；,（5）心理暗战，气势压人；,（6）取得支持，扩大力量。,（六）应急决策,（1）及时到场，掌握情况；,（2）应急治表，求因治本；,（3）痛下决心，力保重点；,（4）保持冷静，果断决策；,（5）严明纪律，集中指挥；,（6）准确反馈，快速修正；,（7）做好通报，稳定人心。,（七）现场决策,（1）明确现场决策的利弊,利 ,人员集中；,时间紧奏；,问题现实；,重点突出；,决策快速。,弊 ,缺乏理智；,不够细致；,民主较差；,表面现象；,急中出错。,（2）审定现场决策的必要,工作出现僵局时；,工作出现失误时；,工作出现争议时；,工作出现险情时。,（3）把控现场决策的氛围,热情但不冒进；,认真但不固执。,（4）处理现场决策的善后,报告上级领导；,通知有关部门；,补好决定登记。,五、领导决策的典型经验,（一）我国古代的决策经验,1、用人之智的思想；,2、权衡得失的思想；,3、当机立断的思想；,4、留有余地的思想。,（二）思想家孔子的决策经验,毋意, 不要随意猜测；,毋必, 不要主观武断；,毋固, 不要固执僵化；,毋我, 不要自以为是。,（三）成功领导的决策经验,一是要在认真深入思考的基础上，寻找到事物发展变化的规律，按规律进行决策；,二是要充分看清现有条件，在现有条件下求得最佳解；,三是要充分利用现有人才和成果，成为寻找珍