《主生产计划》PPT课件.ppt

1,第8章,主生产计划 -企业运营的核心,主生产计划（MPS）,在编制生产计划大纲之后(生产规划)，生产规划和控制流程的下一步就是准备主生产计划。 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 主生产计划是对生产规划进一步细分，以列出每一个阶段需要生产的终端产品数量。例如：它可能列出每周需要生产200辆M120电动自行车。,主生产计划（MPS）,主生产计划的细节度比生产规划要高。生产规划时基于产品族，主生产计划则针对每个终端产品，它将生产规划扩展为对每一个产品族的单个最终产品的需求，以及产品需求的日期和数量。 生产规划控制住生产计划，主生产计划中的产品生产总量应该等于生产规划中的产品生产总量。例如：如果生产规划计划在某一周生产1000辆自行车，主生产计划计划的不同型号的自行车总数就应该等于1000辆。在这一前提下主生产计划平衡市场的需求和制造部门物料、人力及设备可用性。 主生产计划驱动物料需求计划，公司生产的最终产品有原材料和零部件构成，这些原材料和零部件必须及时地以正确数量供给，以支持主生产计划。物料需求计划根据主生产计划的需要，安排这些原材料和零部件的生产和采购。,主生产计划（MPS）,主生产计划是制造部门的计划。它反应市场需求和制造部门的能力，形成一个优先计划让制造部门遵循。 主生产计划也是市场销售部门的计划，因为它在市场销售部门和生产部门之间建立以下重要联系： 主生产计划是企业对客户订单承诺成为可能，它计划生产什么及何时生产。因此，它告知销售和制造部门，产品在什么时候可以交付客户使用。 主生产计划是市场部和生产部门之间的契约，它是一个双方认可的计划。,主生产计划（MPS）,制定主生产计划所需要的信息来源： 生产规划； 单个终端产品的预测； 收到的客户实际订单及库存补充； 单个中断产品的库存量； 能力限制。,主生产计划（MPS）,主生产计划和生产规划关系,3个产品构成的产品族的生产规划,产品族中个产品的期初库存量： 产品A: 350 产品B: 100 产品C: 50 总计： 500,各产品的需求预测,把对产品族的预测分解到产品族中的每一项产品,主生产计划（MPS）,根据以上数据，主生产计划员就可以制定主生产计划了。下表为可能的解决方案：,一份主生产计划草案,对应于主生产计划草案的预计库存量,满意之处： 告诉工厂何时开始及停止生产。 能力与生产规划相符,不满意之处： 与总库存相比，其库存量平衡性差 导致在第2和第3周产品C缺货。,主生产计划（MPS）,计划期为318月 计划周期为周或月,主生产计划（MPS）,MPS的概念 物料种类： 独立需求：最终产品、维修件、工厂自用件。（工厂生产或直接采购），由MPS来处理 相关需要：原材料，MRP处理 最终项目：=独立需求（主要指最终出厂产品） MPS件：最终项目，或者重点管理的部件。 MPS模块输入数据： 未交付的订货和客户订单 最终项目的预测 工厂的内部需求（最终产品级） 备件预测：提供给用户以及维修部门,MPS的基本原理,MPS的时间基准 粗能力需求计划 MPS的编制过程,MPS的时间基准,计划展望期计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围。计划展望期往往与企业的生产性质密切相关。至少必须等于完成该计划所需的时间。对于主生产计划，其最短等于产品的最长的累计提前期。 累计提前期是26周(A+D+E =2+8+16=26)，因此，计划展望期最短不能小于26周，否则原料E就不能及时订购，也就不能履行按时送货的承诺。,括号内是生产或采购子物料所需要的提前期,MPS的时间基准,时段，对应的英文是time bucket，表示时间持续的一个长度单位。 时区和时界：时界对应的英文是time fence，也被翻译为时间栏、时间警戒线。时界表示时间界限，是一个时刻点，是MPS中的计划参考点。,MPS的时间基准,ERP一般将计划展望期按顺序划分为三个时区，每个时区包含若干个计划周期，不同时区的分割点称为时界或时间栏； 需求时区，订单确定，此时区产品数量和交货期一般不能变动； 计划时区，产品生产数量和交货期一般不能由MPS改动，变动需要企业高层批准； 预测时区，客户的需求不确定，属预测，产品数量和交货期可由系统任意变动。,MPS的时间基准,MPS的时间基准,MPS的时间基准,时区和时界,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,MPS的时间基准,时区和时界,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,MPS的时间基准,时区和时界 例如： 括号内是生产或采购子项物料 所需要的提前期 累计提前期是26周(A+D+E =2+8+16 =26),假设原料E是采购提前长的电子元件，它同时用于装配部件D和其它电子板。当原料E在发出采购单16周之后收到时，主管部门必须做出决定是将原料E用于生产部件D，还是将它用于其它电子板。在8周后又必须做出决定将部件用于产品A的最终装配。在产品A的交货日10周之前，公司必须决定将原材料E用于装配部件D.在决策的每一步，公司都是自己面临更高的成本及更少的选择余地。,越接近产品交货时间，进行计划变更的成本越高，公司所拥有的灵活性越低。,MPS的计算过程,基本数量概念 MPS的计算过程 一个MPS示例,基本数量概念,在MPS计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。这些数量概念分别是： 预测量 订单量 毛需求量 计划接收量 预计可用库存量 净需求量 计划产出量 计划投入量 可供销售量,预测量和订单量,预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。,毛需求量,毛需求量(gross requirement)是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。 可以根据表3-8的数据计算毛需求量。 毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。 在MPS中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。,毛需求量,在需求时区毛需求量就是实际需求，计划时区，毛需求是预测和实际需求中最大者，预测时区，毛需求就是预测值。,计划接收量和预计可用库存量,计划接收量(scheduled receipts)是指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。如果希望手工修改MPS，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。 预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。,净需求量,净需求量(net requirement，NR)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。 净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的PAB-本时段的计划接收量+安全库存量,计划产出量/计划投入量/可承诺量,计划产出量(planned order receipts)是指在计算PAB时，如果出现负值，表示需求不能被满足，需要根据批量政策计算得到的供应数量。计划产出量只是一个计算过程中的数据，并不是真正的计划投入数据。 计划投入量(planned order releases)是根据计划产出量、提前期等数据计算得到的计划投入数量。 可供销售量(available to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量。,可承诺量(available to promise，ATP),主生产计划和供货承诺量 在面向库存生产的环境中，客户订单由库存来满足。然而，在面向订单生产或面向订单装配的环境下，客户需求则是由生产力来满足的。 需求或者从库存得到满足，或者从计划生产的产品得到满足，主生产计划提供了达成以上目的的计划。,可承诺量(available to promise，ATP),当接到客户订单时，订单“消耗”可用库存或能力。没有被发现有客户订单消耗的产品，可用来承诺新的客户。,29,可承诺量（ATP）,用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺 ATP是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。 计算ATP的方法有三种 离散的ATP 不向前看的累计ATP 向前看的累计ATP。,离散的ATP,第一个时区的ATP初始库存量主生产计划量（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和） 对其它时区，如果设置了主生产计划量， ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）,30,31,计算离散ATP的例子,初始库存量30,不向前看的累计ATP,某个时区的ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量减去本时区的未交付的客户订单。 例如（次页例）第2周的ATP等于5+40-15=30，等等。,32,33,不向前看的累计ATP,初始库存量30,不向前看的累计ATP,某一时区的ATP可能包括了前面时区的ATP，而且这个数量也包括在其后时区的ATP中。 例如，第2时区30件的ATP包括了第1时区的5件ATP，而且这5件也包括在其后各时区的ATP中。 某一时区的ATP可能包括了用来满足以后某一时区的需求的数量。 例如，第2时区和第3时区的ATP中有10件是用来满足第4时区的客户订单的。,34,存在的问题,不向前看的累计ATP,如果对要求在第2周末发货30件的客户订单作出承诺， 那么 不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单， 而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要遭到破坏。 要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系。 应用起来比较复杂。,35,存在的问题,向前看的累计ATP,向前看的累计ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量，减去本时区的未交付的客户订单，再减去所有为满足未来时区的客户订单承诺所需求的量。,36,37,向前看的累计ATP,初始库存量30,向前看的累计ATP,向前看的累计ATP和不向前看的累计ATP的区别在于，在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来时区需求的数量。 例如，从第2周到第5周，ATP都是20。 在接到一份新的客户订单时，只需要根据上表中的最后一行的ATP作出承诺，然后重新计算累计ATP即可。 换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作出的客户订单承诺。,38,向前看的累计ATP,从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行如下计算求出ATP：主生产计划量减去实际需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预留出来。 从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。,39,计算步骤,需求时界,计划时界,向前看的累计ATP 初始库存量175,主生产计划（MPS）编制过程,一个MPS示例,本节通过一个具体的示例来介绍MPS的计算过程。 假设将要编写自行车ZXCA-F的MPS，编写MPS的日期是2006年6月1日，现有库存量为120，安全库存量为20，生产批量为160，批量增量为160，提前期是1个时段。,计划管理主生产计划（MPS）,45,粗能力计划,什么是粗能力计划 能力清单 粗能力计划的计算,46,什么是粗能力计划,在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。 在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。 粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。 使用有代表性的工艺路线 按日期产生对关键工作中心的粗能力需求 以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。 粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。,47,能力清单,能力清单（Bill of Labor，BOL）指出关于每个关键工作中心的负荷（Load）和偏置时间（Time off-set）。 负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对关键工作中心的准备和加工时间 偏置时间指明该工作中心的工作要在主生产计划物料完成之前的几个时区进行。 能力清单的数据来自于物料清单和工艺路线。,X,D1,E1,E,D,C,B,A,49,D 和 E 的工艺路线,D,E,50,C 的能力需求,51,产品X的能力清单,注意：只有C是制造件 假定工作中心24是关键工作中心 已知产品X的最终装配提前期是1个时区，子装配 件C的提前期是2个时区，零件D和零件E的提前期 都是1个时区。,构造能力清单的步骤,将主生产计划物料的BOM展开到所有的制造层次（包括提前期）。 依据工艺路线确定所需的工作中心和每个工作中心所需的标准工时。 按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分组累加。 提取关键工作中心的工时负荷和偏置时间，形成能力清单。,52,53,粗能力计划的计算 产品A 和 B 的能力清单,54,粗能力计划的计算 （例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）,考