《运营管理战略》PPT课件.ppt

运营管理战略: 动态竞争力,本章内容,战略: 企业博弈计划 运营战略与策略 竞争重点 制造业运作策略框架 动态竞争力的驱动因素 战略部署与实施,战略: 企业博弈计划,一个企业的战略就是对“博弈”的管理，它将企业置于其目标市场，获得竞争胜利，满足顾客需求并实现良好的企业绩效 。 战略是博弈的计划，但是所处的环境是在不断变化的 。,大前研一的战略三角,顾 客,竞 争 者,企 业,企业战略必须符合以下条件,适合现有的企业环境包括顾客的需求以及竞争者的能力同时也能对未来的情况做出前瞻性的预测并相应地做出调整。 连接了供应或价值链上的关键环节：供应商、运输、分销商、批发商、零售商和最终顾客。 集成了企业的主要业务职能：财务、设计和研发、营销以及运营。 同时也涉及辅助职能，为供应-顾客链提供强而有力的支持。 对企业绩效水平的具体要求。 提倡持续改进。,持续改进的战略,KAIZEN 六西格玛管理 精益 精益六西格玛 全面质量管理,竞争优势,Exh. 2-2,$,二十世纪九十年代的中期，通用战略在制造业得到了广泛的应用并逐渐进入了服务业。例如，艾尔达V.罗斯（Aleda V. Roth）教授的一项调查研究报告表明，一些医疗机构“已经开始采用一种新的运营模式，这种运营模式同时强调质量、服务、柔性、创新和成本！”,运营战略的要素,公 司 战 略,财务战略 营销战略 设计/开发战略 运营战略,3,运营策略,顾客需求,企业战略,运作策略,工艺，基础设施，能力,4,竞争重点,成本 质量 交货灵活性 交货速度 交货可靠性 对需求变化的应变能力 柔性与新产品开发速度 其他与特定产品有关的标准,竞争重点的改变,质量一直是第一位的 产品可靠性和及时交货非常重要 成本因素和新产品开发日益重要,世界级制造商,世界级制造商们不再视成本，质量，发货速度，甚至柔性为必要权衡方面 它们已成为订单资格要素 何谓当今市场的 订单赢得要素?,7,服务突破点,服务 可成为订单赢得要素,担保,沿途服务,旅行计划,贷款汽车,租借,8,制造业运作策略框架,建立战略的焦点,以一个PC机制造商为例 1. 如何根据产品组将市场细分? 2. 如何确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润? 3. 如何确定每组的订单赢得要素和订单资格要素?,（讨论）,10,4.如何将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求?,我们 (核心能力),竞争者 (他们),案例讨论（小组讨论）,太阳能热水器最近已成为家用电器的一个新卖点。在华北地区，居民楼顶上随处可见太阳能热水器。市场竞争也日趋激烈，市场上太阳能热水器品牌有10几个。市场研究表明，人们选择太阳能热水器的主要原因是：省电、储水量大，不占用空间等。不选择主要担心几点：安装问题（可能会破坏房顶）、漏水、维护问题等。 目前市场上的主要品牌均可以达到： 良好的加热效果、免费安装、保修一年、终身维护等。 作为一种新产品，其利润水平高于其它家用电器，仍有不少企业准备进入该领域。讨论： （1）该产品的定单赢得要素和资格要素。 （2）如何将定单赢得要素转化为特定的运作职能？,12,服务性企业竞争的四个阶段,阶段 I. 坐等服务 运作至多是一种反应 阶段 II. 上门服务 顾客无法追求也无法回避 运作的功能没有激情,13,服务性企业竞争的四个阶段 (续),阶段 III. 获得差别竞争优势 顾客根据满足他们的要求的声誉来选择服务企业吗? 跟踪顾客要求的运作-管理支持 阶段 IV. 世界级服务公司 公司的名字与服务优越性一致-不仅要满足顾客要求更要使顾客高兴以达到对手不能达到的水平 不断学习和改进运作,产量与成本,对于企业来说，利润是企业存在的根本。企业的产量是决定利润的一个重要因素，另外两个因素分别是成本，以及顾客对产品的看法，也就是他们愿意为产品付多少钱。找出这三个变量之间的关系对于制定运营管理战略是很有帮助的。这种方法也称为量本利分析。 成本-产量分析在制定外包战略（自己生产还是采购）时也十分有用 。,成本-产量分析,公式 2-1,其中: S = 单位产品的售价 Q =产量, (S)(Q)是销售收入 V =单位可变成本, (V)(Q) 是总的可变成本 F =固定成本 P = 利润(税前),盈亏平衡点,公式 2-3,其中: QBE = 盈亏平衡产量 F = 固定成本 M = 边际效应 (S - V),改进前的盈亏平衡,产量,$,销售收入,可变成本,固定成本,总 成 本,QBE,Exh. 2-4A,成本下降后的盈亏平衡,$,产量,销售收入,下降后的可变成本,下 降 后 的 固 定 成 本,新 的 总 成 本,QBE,新 的 QBE,Exh. 2-4B,成本下降和产品改进后的 盈亏平衡,产量,产品改进后的销售收入,下降后的可变成本,下 降 后 的 固 定 成 本,新 的 总 成 本,QBE,新的QBE,QBE,Exh. 2-4C,过程改进的好处,消除浪费，使过程更顺畅，减少了固定成本和可变成本. 那些使得过程更顺畅的活动能提高产品的质量，保证运输更及时，并满足其他顾客需求收入随着需求而增加. 盈亏平衡产量更低时就出现了潜在利润，从而开拓了新的市场机会.,总之.,生产过程决策,过程类型 过程流程结构 虚拟工厂,11,过程类型,转化过程 制造过程 装配过程 测试过程,12,过程流程结构,工艺专业化生产 批量生产 装配线生产 连续流程,Source: Modified from Robert Hayes and Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984). p. 209.,13,流水线,总的目标: 尽量在进行间断生产或提供定制化产品时也能获得进行连续生产时的益处.,14,虚拟工厂,由仅管理一个工厂的生产活动转移到. . . 网络内所有组成部分的制造能力,管理者必须对生产网络中的所有组成部分的制造能力充分了解，必须善于协调供应链，这是一项困难的工作。,竞争力的驱动因素,生产率 电子商务 订单执行 团队与合作 外包 独特性与核心竞争力,生产率,局部测量 产出/(单一投入) 多因素测量: 产出/(多项投入) 全部测量 产出/(总投入),电子商务,影响全球竞争力最重要的因素就是电子商务的出现和发展，它是随着英特网的普及而得到广泛的应用 一些技术公司，包括思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）在内，已经将他们绝大多数的采购过程（还有大部分的销售）转移到了网上。 2000年2月，通用汽车、福特和克莱斯勒计划集体引入一个集成的B2B供应商交易系统，建立全球最大的虚拟市场。,订单执行,顾客订单输入的网页是电子商务的前端；订单执行则是后台进行 。 “五日购车”的例子：一位顾客从自己的电脑上订购了一辆定制化汽车，希望在五天之内提货。丰田公司早在二十世纪九十年代就引入了这样的概念。到了1995年，他们将电脑终端放在自己公司的展览室中，供顾客进行选择。2000年早期，一些北美的汽车生产商同样提供定制化汽车生产的服务，平均等待时间为64天。 加速订单执行： （1）优化设计从而减少零部件的数量并更加易于装配 ；（2）建立流水化的订单执行网络 。,团队与合作,团队的概念不仅限于企业内部，还可以延伸到包括供应商和顾客。一旦建立了强而有力的合作管理，与供应链上其他成员的合作就更加容易。 合作与合并、收购等改变企业所有权的形式不同，它的目的是在不改变所有权的条件下进行合作。 例如，福特公司在拓展电子商务业务的过程中，就与甲骨文（帮助软件和数据库管理）、思科（网络专家）和微软（帮助建立客户驱动的订单系统）等企业进行了广泛的合作。福特的战略是：“从订购到与30,000家供应商之间的交易，所有的事情都借助网络来完成。”,外包,外包保证企业突出核心竞争力；当前的趋势是将企业的非核心业务实行外包。 每个业务流程都可以外包出去，制造过程显然是运营管理的核心内容。然而许多行业的知名企业都将制造设备的所有权当成是一种资产。在计算机行业，惠普、IBM、硅图公司（Silicon Graphics）还有其他公司都已经将其生产设备卖给专门从事制造的企业，然后与这些企业签订供应关系协议。 讨论：外包的风险是什么？,独特竞争力,将企业与其竞争者区别开来的特性。 1934年莫斯科大学的G. F. 高斯（G. F. Gause）教授在完成了一系列的生物实验之后，得出了这样的结论：没有任何两种以同样方式生活的生物能够共存。 企业战略就是获得独特的竞争力。当出现多种目标，需要重组或精简机构时，最重要的战略就是保持核心竞争力。,战略与实施,战略是必要的，但仅有战略是不够的实施才是关键. 据财富统计结果显示，绝大多数CEO失败的原因不在于没有战略或者战略不佳，而是没有很好地执行这些战略，这种情况占到了失败的70%以上。 回顾第一章管理的定义: 创造 实现 改进,保持竞争优势的关键：执行力,一些竞争力强的企业如戴尔电脑、丰田、西南航空公司，他们的战略都是公开的。戴尔的市场/生产模式世人皆知。丰田则开放了他的厂区，甚至允许其竞争对手进厂参观。西南航空公司“不提供不必要服务”的战略使它成为了唯一一家二十五年连续赢利的航空公司。在上面的例子里，CEO都认识到企业保持竞争优势的秘密在于执行。,要点总结,企业战略就是在所选定的市场中企业的运行规则，以成功地与对手竞争、满足顾客需求并达到较好的绩效水平。 大前研一将“战略三角”定义为顾客、竞争者以及企业本身。这些是战略的三个方面。 持续改进（或kaizen）是精益生产和全面质量管理的战略基础。 通用战略要求企业既提供有差异的产品又降低成本，可以帮助企业形成独特的战略优势。,要点总结（续）,好的企业战略包含了企业中的每一名员工，并形成了戴明所说持续改进产品并获得新的竞争力。 尽管人类历史上早就积累了许多管理成就，现代运营管理战略的发展却是从工业革命才开始的，并一直持续到现在。 现代运营战略的主要目的有两个：说明运营发生的主要职能部门，以对企业的主要输入/转化过程/输出链条进行战略管理。指导组织中的运营过程，使员工在进行自我管理的同时，也作为价值增值链上的一个环节与其他人员进行充分地团队合作。 量本利分析是一种用于分析可赢利产量的工具，这个产量的大小对运营战略有着直接的影响。运营对获利能力的影响表现在控制可变和固定成本，并生产出高市场价格的产品和服务。,要点总结（续）,管理良好的运营过程可以带来较低的盈亏平衡点产量，这也是提高企业竞争力的优势之一。 产量与品种之间的关系同样会影响运营战略。一种最理想的解决方法就是将连续生产（通常适用于大批量产品的生产）所带来的益处与间断生产（这种生产方式通常适用于定制化产品和服务）结合起来。 竞争力是动态的；它随着顾客需求内容和价值得到满足的方式的改变而发生变化。 生产率，简单来说就是输出与输入之间的比率。这个指标可用来评价运营的有效性。生产率既表现了过去努力结果，也是对现有状态甚至未来产出能力的描述。 二十世纪九十年代末期，电子商务的出现推动企业-企业（B2B）和企业-顾客（B2C）关系的发展。这对运营管理战略的制定和执行的影响是深刻的。,要点总结（续）,订单执行尽管不是什么新兴事物，但随着电子商务的出现也受到了越来越多的关注。管理良好的运营模式可以构建一个完整的订单执行系统。 运行良好的企业中，团队与合作是建立、维持和改进竞争优势的重要途径。 近年来，外包