项目组织与项目团队.ppt

第3章 项目组织与项目团队,3.1 项目组织 3.2 项目团队,3.1 项目组织,项目组织是实施项目的主体。组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。,文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如：如何完成工作、哪些工作方式是可以接受的，以及谁能有力推动工作的完成。,大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）： 共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望 政策、方法和程序 对职权的看法 工作伦理和工作时间,组织文化是一种事业环境因素,组织文化与风格,组织结构,组织结构也是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型，以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。,组织结构对项目的影响,信息系统项目与企业的组织结构：职能型组织,信息系统项目与企业的组织结构：项目型组织,信息系统项目与企业的组织结构：矩阵型组织,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,复合型组织,组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。,组织过程资产,组织过程资产的分类,1、流程与程序 组织的标准流程 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则 模板 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则 组织对沟通的规定 项目收尾指南或要求 财务控制程序 问题与缺陷管理程序 变更控制程序 风险控制程序 排序、批准与签发工作授权的程序,2、共享知识库 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据 项目档案 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 配置管理知识库 财务数据库 程序 变更控制程序 风险控制程序 排序、批准与签发工作授权的程序,3.2 项目团队,定义： 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。 随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。项目团队成员也被称为项目员工。尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可增强他们对项目的责任感。,特征： 项目团队具有一定的目的 项目团队是临时组织 项目经理是项目团队的领导 项目团队强调合作精神 项目团队成员的增减具有灵活性 项目团队建设是项目成功的组织保障,信息系统项目的团队,1项目经理 项目经理是整个项目的领导者，其任务是保证整个开发项目的顺利进行，负责协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系。项目经理拥有资金的支配权，可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理，对其资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督。,2过程管理小组 过程管理小组负责整个项目的成本及进度控制、配置管理、安装调试、技术报告发布与培训支持等任务，过程管理小组是一个综合性的机构，其作用是保证整个开发项目的顺利进行。,3项目支持小组 项目支持小组的任务是保障后勤支持，它要及时提供系统开发所需要的设备、材料，负责进行项目开发的成本核算，负责合同管理、安全保证等工作。对大型项目来说，由于涉及的资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多，项目支持小组尤其要进行科学的管理。,4质量保证小组 质量保证小组的任务是及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决。问题发现得越早，对整个项目的影响越小，项目成功的把握就越大。,5系统工程小组 由于信息系统开发是一项系统工程，因此可以按照工程的一般特性，用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务计划，这是系统工程小组的工作职责，即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务，规定好每个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等。只有明确每一项任务的责、权、利，才能使得开发工作顺利进行。,6开发与测试小组 开发与测试小组的任务是充分利用系统开发的一些关键技术、开发模型以及一些成熟的商品软件从事各子系统的开发与集成，并对各子系统进行测试。这是整个开发项目的关键，因此要组织好该小组的成员，并采用统一的方法和标准进行工作。,7系统集成与安装调试小组 系统集成是对整个信息系统进行综合的过程，该小组成员要在充分注意软件、硬件产品与所开发的信息系统之间的结合，注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的软件、硬件等各方面的集成，并做好整个系统的测试与安装调试工作。,信息系统项目成员的角色及其职责,1项目负责人 项目负责人负责管理项目的开发活动和开发方向。 （1）制定项目计划，明确各项具体任务需要的时间，控制项目的进度。 （2）确定开发所用的技术和方法，并在项目的进行过程中组织应用这些技术完成具体的工作。 （3）有计划地分配现有的各种资源，合理安排技术人员的工作，正确处理各种资源的短缺和技术人员离开项目团队的情况。 （4）掌握项目参与各方的实际需求，协调项目参与各方的关系。 （5）控制项目的规模。随着信息系统项目的开发，会出现功能需求和系统规模不断增长的情况，项目经理需要合理地控制项目的规模。 （6）正确地评价团队中的每一位成员，正确地评价他们的工作成绩，并给予适当的激励，肯定团队中每一位成员的贡献。,2系统分析员 系统分析员负责确定具体的业务需求，并正确地传达给系统设计员和其他开发人员。 （1）设计业务需求调查问卷。 （2）同业务人员进行交流，明确具体业务需求。 （3）了解企业组织结构及人员配备。 （4）明确企业内部职能的划分及同其他部门的关系。 （5）获取相关业务的原始单据和报表。 （6）确定需要输入和输出的内容及数据的处理流程。 （7）明确数据间的计算关系。 （8）参与系统使用人员的培训。,3系统设计员 负责信息系统开发的总体设计和详细设计。 （1）根据业务需求，设计目标系统的运行模式及业务流程。 （2）评估并选择系统的网络设备、硬件设备和相关软件。 （3）确定目标系统的功能结构。 （4）完成数据库数据模型的设计。 （5）确定数据编码方案。 （6）对系统功能结构中的模块进行处理和输入/输出设计。,4数据库系统管理员 数据库系统管理员负责数据库系统的正常使用管理，保证数据库系统的安全性和保密性。 （1）数据库系统的逻辑设计和物理实现。 （2）数据库系统的升级。 （3）采用适当的措施对数据库系统进行加密，保证只有经过授权的用户才能够使用相应的数据。 （4）确定衡量数据库系统性能的指标，并监控数据库系统的性能及规模增长，保证数据库系统的正常运行。 （5）确保数据库系统正确的备份和恢复。 （6）数据库系统的日常管理。,5系统管理员 负责计算机系统的管理，保证计算机系统的安全。 （1）硬件系统的安装和软件系统的配置。 （2）硬件、软件系统的升级。 （3）创建系统安全机制，保证系统的安全运行。 （4）确定衡量系统性能的指标，并监控系统的性能。 （5）计算机系统的日常管理和突发问题的解决。,6程序设计员 程序设计员的工作是进行程序设计，即使用应用开发工具来实现系统设计中的内容。 （1）按照统一的规范书写程序源代码。 （2）进行系统交付使用前的程序调试。 （3）负责合同所规定的系统维护期内的程序维护。,7文档管理员 配备专门的文档管理员来负责项目文档的书写和管理是一种比较好的选择。 （1）参照统一的文档书写规范，撰写及整理项目开发各阶段的文档。 （2）对文档进行分类，并编制文档目录。 （3）负责文档的日常管理。,8业务人员 信息系统的开发需要系统开发人员和系统使用人员之间的相互配合。 （1）协助系统分析员了解组织机构、人员配备、组织内部的职能划分及各部门之间的关系。 （2）直接或协助系统分析员填写相关需求调查表。 （3）提供相关的原始单据和报表。 （4）提供相关的数据指标体系及相应的计算关系公式。 （5）协调与项目组以及其他各方之间的关系。,项目团队的成长与激励 信息系统项目团队的成长与其他项目一样，一般需要经过如下五个阶段：, 形成（forming）阶段 形成阶段促使个体转变为团队成员。 在本阶段中，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。 这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。在这个阶段中，团队要建立起整体形象，需要明确方向，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。 在这个阶段，对于项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。, 震荡（storming）阶段 这一阶段，成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。 震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。在这个阶段，项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误，还要使团队参与一道解决问题，共同做出决策。 在这个阶段，对于项目成员采取的激励方式主要有参与激励、责任激励和信息激励。, 规范（norming）阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。 团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程也得以改进和规范化。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。 在规范阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，诱导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、互相学习的好环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识和新技术，给员工充分的知识激励。, 成熟（performing）阶段 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。 这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。 这一阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理的任务就是协助支持修正行动的制定与执行，因而这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。, 解散（adjourning）阶段 在解散阶段，项目团队完成所有工作，团队成员离开项目。 这时项目团队成员面对离别，就会感到失落。,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,解散阶段,团队精神,工作绩效,项目团队成长各个阶段的绩效水平与团队精神示意图,成熟阶段,时间,项目团队的知识地图,知识地图（Knowledge Map, KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。 一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画。 信息系统项目中常见的知识点包括：需求分析、系统设计、代码编写、测试调试、硬件配置、网络规划、数据管理、实施规划、运行维护等。 项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。,在某一方面知识丰富、能力优异，并不意味着一定是完成相关任务的最佳人选。 可以挑选虽然能力值不是最高，但兴趣值较高的人员，并在实际项目中逐渐培养和积累此类人员的能力.,某信息系统项目团队知识地图示例,关于知识地图的应用，需要注意： 应尽力保障打分数据获得的真实性，并采用科学的技术方法对打分结果进行处理。 知识地图不是固定不变的，需要经常维护与更新。 不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。,项目团队的职责分配矩阵,职责分配：工作与人力资源的关系明确，每项工作分配到具体的个人（或小组），并指定负责人。在项目管理中，这部分内容最常使用的方法为职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）。 职责分配矩阵以活动和人员为两个坐标，反映了与每个人员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。 根据知