项目管理过程与环境-ok.ppt

第二章 项目管理的过程与环境,项目生命周期 项目管理过程过程 项目组织结构环境,常用系统开发周期（SDLC）来描述信息系统的开发和维护工作的生命周期。 一些常用的系统开发周期模型主要有： 瀑布模型、 螺旋模型、 渐进模型 原型模型。,1 . 项目的生命周期,一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 美国项目管理协会的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,项目生命周期包括下述几个方面的主要内容： 1）项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2）项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。,二、项目生命周期的内容,3）项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 4）项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。 下面介绍几种生命周期： 1）典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。,三、项目生命周期的说明和描述,资源投入水平,需求识 别阶段,制定 方案 阶段,实施阶段,结束 阶段,项目起点,终点,典型的项目生命周期示意图,2）美国国防部项目的生命周期描述,美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述,一般工程建设项目生命周期示意图,3）一般工程建设项目的生命周期描述,一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：,4）美国新药物开发项目的生命周期描述,在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。,2 . 项目管理过程,项目管理是一项综合努力在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。 这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。 项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。 启动过程授权批准项目或阶段。 规划过程定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。 执行过程协调人力与其它资源，以便执行计划。 控制过程定期监测与量度进展情况， 识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。 收尾过程正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。,（1）项目启动 被提出的问题或机会是什么？(可行性研究) 项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明) 项目范围的确认？(项目组成部分) 是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析),（2）项目计划 做什么 由谁来做 在何时做 在什么地方做 需要什么资源,（3）项目执行 组织人员 确定完成计划所需资源 根据进度计划安排任务 安排任务的开始与结束时间,（4）项目控制 不间断地监督项目的进展或其不足 对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。,（5）项目收尾 在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答： 项目是否符合客户的要求？ 项目是否符合项目经理的要求？ 项目团队是否根据计划完成项目？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？ 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？,过程组通过所产生的结果相互关联一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。 在位于中央的过程组中， 这种关联具有重复迭代性 规划过程在开始时为执行过程提供一个记载在案的项目计划，然后随着项目进展又提供一个记载在案的更新规划。 这种联系如图所示。,（箭线表示信息流动）,一个阶段内各过程组之间的相互关系,项目管理过程组并非互不相干的一次性事件，它们是发生在项目各个阶段的重迭活动， 在每个阶段，其活动强度各异。下图表示的是在一个阶段内各个过程组既相互重迭又强度各异的情况。,过程组的交互作用往往还跨越项目阶段， 一个阶段的收尾为下一个阶段的起始提供投入。例如，设计阶段的收尾要求客户验收设计文件。同时，设计文件又紧跟在后的实施阶段定义了产品描述。 这种相互关系如下图所示。,注意： 1不同项目选用不同的管理过程 2不同项目的管理过程有不同的内容 3不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6小型项目或子项目的管理过程相对简单 7项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动,项目一般是一个比自身大的组织的一部分 公司、政府机关、卫生保健机构、国际组织、专业协会以及其它组织。即使该项目就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到建立项目的一个或若干个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。 以下介绍可能影响项目的这些较大组织结构的关键方面。,3 . 项目的组织环境,组织结构一般可以分为三种类型： 职能型 项目型 矩阵型,1）职能型组织,经典的职能式组织（ 参看下图 ）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。 人员按专业分组。 例如在上层有生产、营销、工程、会计部门； 在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位 （例如机械和电气）。,总裁,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,项目协调,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,职能型组织,职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内，即一个职能式组织中的工程部门将独立于制造和营销部门而完成其工作。 例如，纯粹职能式组织，在研制新产品的时候，其设计阶段往往叫做 设计项目 ，而且仅仅包括工程部人员 。如果遇到有关制造的问题， 他们就把问题按层次结构上报到本部门领导， 由本部门领导与制造部门领导协商 。 然后工程部门 的领导再把对方答复沿层次下达给工程项目经理。,2）项目式组织,项目式组织 （见图）。在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。 该组织大部分的资源用于项目工作， 项目经理有相当大的独立性和权限。 项目式组织往往有称为部门的组织， 但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。,总裁,项目经理,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,项目协调,员工,项目型组织,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,员工,3）矩阵式组织,矩阵式组织 （见图） 兼有职能式和项目式的特征。 弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征，作为项目经理的角色， 其协调或者督促的作用大于经理的作用。 而强矩阵式组织则具有项目式组织的许多特征， 配备具有相当大的权限的全职项目经理以及全职的项目行政管理人员。,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,弱矩阵型组织,（黑框代表了参与项目活动的员工）,常见组织结构比较,大多数现代组织在不同层次