六西格玛C阶段(控制)课件.ppt

六西格玛实I(控制）课件,数据相关性分析（上册）,组织质量可靠性能力提升项目 培训教材第六册,2,2,让最优秀的企业成为我们的客户,科学 公正 服务 价值,让我们的客户成为最优秀的企业,广州赛宝认证中心 培训部 汪 五 二 电话：E-mail：,CEPREI,教师自我介绍,3,4,课程的形式,课程采用开放式、互动性方式， 教员和学员应充分平等的交流 课程采用教师授课、学员提问、 课堂交流相结合的方式 重申课堂纪律,控制概述,主要内容,5,防差错,控制计划,标准化,评估结果,文件化&共享,1,控制概述,6,控制阶段-目录,Measure,Analyze,Improve,Control,Define,改善结果风险评估 防错法 标准化 控制计划,统计过程控制 长期流程能力确认 评估改善效果,年度效果预算 成果移交 报告结束 经验共享 Knowhow输出,步骤13 制定控制计划,步骤14 实施控制计划,步骤15 文件化/共享,控制阶段-目录,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13- 制定控制计划,Step 15- 文件化/共享,Step 14- 实施控制计划,为了维持流程的改善效果, 选定控制项目，制定和实施控制计划, 建立优化的控制系统等一系列活动。,Process 改善成果维持,Control,Process,活动内容,Control 目的,Control 阶段的目的是把通过改善活动得到的结果反映在Process和制品服务等上,使改善活动的成果得到维持的活动 大部分的改善活动限于短期活动, 与此相反Process的运营是长期连续并反复的 因此为了长期维持改善活动的结果,改善结果应在Process的运营体系中确实地得到反映和控制 可以通过Process的监控来控制改善成果. SPC是使其容易控制的工具. 如果学到的知识和经验可以和其他类似部门共享并扩散, 那么组织的成果就会更大 其他组织对类似Process的问题苦恼的情况也很多. 你们学到的知识和经验对于他们可能会是很大的帮助,控制阶段采取的措施,对控制计划的文件化及执行 实现改善后预期的利益 改善事项的维持及长期工程能力确保 传播流程知识及学习内容 对TEAM的奖赏,Control 阶段 Roadmap,Control Step,测量系统分析 (MSA for Ys & Xs),工程能力研究 ( LongTerm Capability Study),控制计划评价 (Evaluate Control Plan),标准化 (Standardization),CHAMPION承认 (Project Approval),调整及问题解决,移交给PO (Transition to Process Owner),项目发表 (Presentation),不是所有项目必须经过所有阶段. 但,控制计划制定 (Establish Control Plan),成果验证 (Business Case),文件化 (Documentation),FoolProof检讨 (Mistake Proofing),DMAIC Roadmap: Control 阶段流程图,Step 13 - 树立控制计划,Define,Step 13 制定控制计划,Improve,Measure,Analyze,Step 14 实行控制计划,Control,Step 15 文件化/共享,对改善结果的危险性评价 失误防止 反映到控制计划 标准化,定义及推进步骤,定义 把改善结果应用到Process中，在实际运营之前将危险性评价的结果反映到控制计划中, 并在推进Mistake proofing后整理成为Process运营的基本关联标准. 推进步骤,Input 最佳条件 最佳对策方案 实际Process Pilot 结果 Team 成员,Output Update的 控制计划 改订的关联标准,实际Process,最佳条件/最佳对策方案,反映到控制计划,标准化,Mistake proofing,危险性评价,重要成果培训目标,重要性 在制定改善计划后应用到实际Process时, 因考虑不周而造成失败的情况很多 因此, 应事先掌握因为改善活动而变更的要素在实际Process中可能发生的危险情况, 将防范措施列到控制计划中. 为了使Process能够在无任何变动的情况下得到有组织和系统性地运营，控制计划应被标准化后再实施和共享。 培训目标 可以估计由于在现场适用改善结果所带来的危险性，应评价并树立相应对策. 可以对需要控制的项目树立控制计划和构筑控制System. 可以制/改订与控制计划关联的标准.,对改善结果的危险性评价,存在什么危险性? 当需要决定一些事项时, 都要考虑这个决定的实行可能带来的意外结果. 虽然要决定的事项本身很完美, 但可能会有因实行上的失误或控制的失误或不完善的控制体系而引起较大的问题. 已经决定的事项本身也可能存在问题.所做出的决定是否根据对正确信息的判断和分析而得出,有无遗漏的信息? 目前为止的决定果真明确吗? 也有根据不明确的想法做出决定的情况. 在Control阶段需要在实际Process中实行改善, 因此要仔细考虑在Process中出现严重缺陷的可能性. 改善案所要求的前提条件涉及高难度, 熟练度, 专业性等问题时将如何处理? 已改善的Process是否能与相临Process协调运行? 其他Process的CTQ是否会因此改善的Process而受到影响? 问题所带来的具体危险和损失是什么?,FMEA 反映改善活动结果的主要项目控制方法 对新发生的项目 RPN评价,对改善结果的危险性评价,失误防止的定义 在现场, 任何非正常状态能够马上被发现并对其采取措施。 ( Mistake Proofing : 失误防止). 一般通过利用光电子传感器或Switch等感知非正常状态,并发出 警报和及时停止全工程, 根本解除不良或浪费.,失误的防止,朱兰的三部曲,时间,品质计划,0,20,40,0,品质控制改善前的区域,品质控制改善后的区域,Feedback,运营/开始,间歇性出现的急剧的上升现象,运营期间的品质控制,COPQ慢性废弃现象,Six Sigma 以上,品 质 改 善,控制计划的反映, 控制计划书可按如下形式制作.,控制计划的反映,标准化的必要性 根据改善对象因子的变更及环境的变化控制基准也也将发生变化。如何通知所有的人并使其遵守？ 标准是流程或产品、服务等的基准.公司的全体员工必须要按标准来运作. 这是减少散布的组织内部协定. 没有标准化 所有的人都根据自己的主观意志行事. 将使所有为改善成果所付出的努力付之东流并重新返回到以前的流程状态. 人员的变动导致新的问题.比过去好还是不好取决于运气.,标准化,现场控制项目,标准体系完善,标准设定,成果测量,纠正措施,Yes,Yes,Yes,标准修正,No,No,No,标准体系的构筑,Step 14 实行控制计划,Step 13 制定控制计划,SPC(计量/计数型控制图) 确认长期工程能力 评估改善效果,Step 14 实行控制计划,Step 15 文件化/共享,Define,Improve,Measure,Analyze,Control,定义及推进顺序,定义 将改善结果应用到流程和执行之前,评价其危险性并反映到控制计划，在推进 Mistake proofing后,准备流程运营所需的基本条件的关联标准. 推进顺序,Input 控制计划 运营标准,Output 流程 现状(SPC data) 长期工程能力,长期工程能力,执行控制计划,PDCA Cycle,对控制项目的 Monitoring（监控）,我们向上输入变量希望实现有效的监控,异常原因 (assignable cause)引起的非正常品质变动,普通原因 (chance cause)引起的 自然变动,统计性控制状态 (in statistical control),脱离控制状态 (out of control) 的异常状态,控制范围内的散布,控制范围外的散布,3,5,对控制项目的 Monitoring（监控）,目的 持续地对流程实施监控和管理，观察流程的长期能力是非常重要的 我们发觉的 Vital Few Xs中长期变动要因是异常原因(Special causes) 如果长期工程能力没有变化则说明我们失败于异常要因的排除或控制。即, 放弃了DMAIC核心改善对象. 直到现在为止流程中还有许多异常要因. 返回到Measure并对没有进行Analyze而保留的许多因子再进行检讨. 我们希望的是把长期工程能力和短期工程能力对齐. 即排除流程中的所有异常要因.,长期工程能力确认,长期工程能力确认(例),Step 13 树立控制计划,预想成果掌握 现场移交 下期推进项目导出 承认及结束项目报告 共享及传播（Knowhow输出）,Step 14 实行控制计划,Step 15 文件化/共享,Define,Improve,Measure,Analyze,Control,Step 15 文件化/共享,定义及推进顺序,定义 通过项目执行掌握预想成果，把项目结果文件化。将本项目成果和成功经验作为案例并将其应用到可能的事业场以共享. 推进顺序,Input 项目推进全部经历,Output 改善后一年期 内的预想成果 项目经历 共享的知识,项目文件化,完成报告,共享/扩散,预想成果 现业务移交资料文件化 下次推进项目,重要成果和培训目标,重要性 确认项目结果对经营和财务成果的贡献度，掌握体制改善效果，最终评价 6SIGMA活动价值. 或项目执行结果 只有移到Proces Owner才能维持持续性改善状态. 将通过项目活动所取得的经验和技能传播到组织内部进行共享以取得 Synergy效果. 培训目标 可以证明项目成果的各种数据，确保与 FEA一同掌握年间预想效果. 制作项目最终报告书. 整理和共享所获得的知识.,年间预想成果掌握,收益增加效果 销售量增大 销售价提高等 投入费用节俭 单价降低 经费节俭等 效率提高 - 工程品质提高 - 资产减缩等,结构及流程改善 B/S 结构改善 L/T 简短 业务正确度提高,满意度提高 顾客 营业员 供应商,避免费用及收益减少 避免发生预防费用 未来收益增大 顾客/物量 销售价,财务成果,体制改善效果,其他 对外信任度 企业 知名度 各种奖赏,间接性的 效果,“ 1个 Project发生多个效果! ”,直接性的 效果,计算基准 财务成果是指因项目推进而直接反映到经营的效果 财务成果 = 利益改善效果 推进时发生的费用 以在项目管理系统里注册的所有 6SIGMA项目为对象. (所有 BB, GB 项目) 项目成果计算时间为 1年 项目结束后 1年间成果(或预想成果) ) 02年 12月完成的项目以03.1-03.12月为止计算成果 长期性(1年以后)发生的财务效果将不记入项目的财务效果 组织单位别成果控制是成果发生财务年度基准 计划与实际按财务核算时间为单位控制(月,季度, 半年期, 年度) 项目财务成果只汇总当年相关时间内发生部分 组织本单位的财务部门及FEA负责验证本部门的财务成果,掌握年间预想成果,年间预想成果掌握,FEA : Financial Effect Analyst,现业务移交顺序 制作流程指南 训练 预防保全 文件化 移交,现业务移交,流程指南要文件化! 标准操作程序 (Standard Operating Procedures) 指南 运用照片,没有文件等于不存在。,现业务移交,移交的程序指南 物理性存在 “容易接近”: 知道的场所 利用可能时间 是现在的: 适用于现工程 周期性点检改正 日期记录 (草案及修正案) 符合使用者.,没有理解 不能成功!,用旧的指南做新的作业危险且效率又低,用多种方法解释有多种结果!,现业务移交,优秀的训练(Training)条件 明确的目标 技术示范 参加者及讲师确认 日程及计划 文件化,现业务移交,项目文件化的目的 给担当流程的负责人或职员提供项目及其细节方面永久性记录 改善结果及依据文件化以防止问题再发 为了对您的小组所获得的知识有效保管及共享 将项目的核心内容文件化以使其他人也能从中受益,对业务移交最便利及普遍的文件化作业是,通过与流程有关联的标准类或规格类进行传播/培训.,现业务移交,1. PJT介绍报告书 2. DMAIC工具文件化 3. 体现工具改善工程能力研究 4. 收尾的控制计划 5. 费用结果文件化 6. 经营层签名,PJT介绍记录LIST,在本阶段你主要的目的和业绩是什么？ 遇到过未预想的状况吗？ 重新进行PJT时，同样或另采取的措施是？ 对PJT结果满意吗？ 为连续改善这流程的最高机会是什么？ 为项目结果给队发奖，我做过什么贡献？,项目文件化目的,流程登录书 - 修正目标,提问 预测的影响企业的是什么？ 问题是什么？问题的焦点是什么？ 过去有没有对这问题的改善？是怎样适用的？ 流程的差距是什么？ 队员和队的CHAMPION是谁？ 队和进行者有多大的效果？ 得到的主要经验(好的坏的)是什么？ 为矫正未整理的采取了什么措施？ 成功的障碍物是？,项目计划 - 修正目标,提问 最终检讨后完成了吗？ 分析阶段突出的预想结果是什么？对它的措施完了了吗？ 现在设置使用Visual Workplace了吗？ 计划促进的怎样？,控制计划,提问 怎样制定控制计划和对策计划？ 流程表现不好时由谁负责？ 责任者离开会出现什么状况？ 怎样保障流程连续维持现成果的控制计划？ 在计划中日常流程强化和预防保全的计划包含了吗？ 环境及安全等的法律规定事项是怎样解决的？ 计划的所有要因都具备了吗？ 存在对策计划时，对策活动是否以 FMEA 结果为基础？,PROCEDURES ISO Documentation,标准化及顺序书,合适的顺序有变更吗？ 遵守ISO方式了吗？ 谁是流程指示/控制责任者？ 作出什么样的努力使流程连续贡献出新的水准成果？ 关联人员会感谢吗？ 为流程负责人水平的提高，使用了什么知识传授方法？,培训,为支援长期性的成果，流程负责人和运营者是否受到合适的培训？ 怎样向运营者和支援者传授流程知识？ 怎样培训新的人员对流程的维持和运营？ 为影响所有关联人员应采取何种培训方式？,为了维持改善效果, 对必要的事项制定了控制计划、标准化了吗?,- 通过DMAI 阶段确定了改善及控制项目，为了维持改善效果需建立控制计划. - 以控制计划为基础实施标准化并与关联者共享.,观察改善的原因变量(X), 改善的结果(Y)是因普通原因还是 变动的抽样导致?,综合整理: Control 阶段提问事项,在对结果变量(Y)和原因变量(X)评价长期工程能力同时是否就 能否持续性地创出成果实施检验?,观察原因变量X及结果变量Y是否在受控及稳定状态，异常原因发生时是否可以立即发现和处 理. - 控制方案应为可视化控制，GRAPH控制，在SPC控制方法中选择合适的控制方法.,通过Project实现的财务效果是否经FEA验证?,综合整理: Control阶段提问事项,Control 阶段对使用方法认知度用GRAPH表示 - 墙上贴表格 - 学员在每个表格上适当的项目位置贴 兰色标签 (培训前自身的理解程度) - 讲师通过了解大家的水准决定培训的难度. - 培训结束后为了确认大家的水准提高程度再次贴红色标签.,使用方法的认知度测定,2,防差错,50,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13-树立控制计划,Step 14-实施控制计划,Step 15-文件化/共享,流程改善方法论 - DMAIC,对改善结果的危险性评价 防错法（失误防止） 标准化 控制计划,目 的,了解错误与缺陷之间的差异。 了解缺陷是如何产生的。 了解如何从源头上进行检验,及其在预防缺陷中的作用。 明确主要的防错装置。 显示防错技术是一种主动的工具。 显示防错技术是如何适应6 Sigma 方法的。,防错是一种消除错误的技术 从根本上消除出现错误的可能,“第一次就能做对很好，要是能保 证第一次都不会出错则更好”。,- 既使是傻瓜(Fool )来做也能防止(Proof)失误的产生 - 换了谁来做都会得到同样结果 - 既可以事前防止产生失误也能在发生失误时准确发现 - 全检机能 - 异常发生时可及时Feedback和 Action,防错,家庭 电熨斗的自动切断功能 浴室用电路切断器或室外电路 不用点火的煤气和heater 药瓶上防止儿童服用的瓶盖 小卖店 不会有错误操作的包装 收银台上的条形码,办公室 Word process中的自动更正功能 电脑上当按下“删除”按钮时的重新确认对话框的弹出 工厂 机器上有两个按钮，其他安全装置 条形码,Fool Proof 事例(日常生活),防错原理,尊重员工的智慧。 避免让员工从事那些重复性的任务或精神连续高度紧张（警觉）或凭记忆的工作。 把时间和精力还给员工，让他们从事更有创造性和能够增值的活动。 缺陷和缺陷产品总是不能接受的，哪怕是数量很少。 目标是零缺陷。, Control 阶段考虑失误防止的理由, 即使是工程已被改善，还存在很多人的因素的介入和 议事决定错误的情况。 对于已被改善的工程来说也有必要寻找关系到失误防止的问题。,Fool Proof 概况, 失误防止的对策和目标 因人的失误而发生的如下5个方面的失误防止对策 和目标。 Quality :减少品质，数量，交货形态等顾客抱怨 Cost :减少浪费和作业经费 Delivery : 按计划交货 Safety : 确保作业环境的安全 Mind : 决不让不良流到下一个工程的意识。,Fool Proof 概况,错误与缺陷,缺陷是由错误引起的 错误是造成缺陷的原因,通过脑力激荡法讨论一系列误差 发现缺陷, 暴露 接错线 松弛的部位 噪音 破损的部位 / 产品 倒过来的部位 / 产品 存在异物 没有配好对的部位, 排列不准确的部位 数值上有错误 不一贯 不可组装 不一贯的test结果 不良资材的入库 错误的资材或部位 其他,大家还有没有可以加到上面的 清单内容?,在大家的公司内制作一下关于 错误类型的清单吧。,缺陷的类型,防止缺陷,错误 对工程条件或流程的正常运行可能产生不利影响的任何不规范的行为或 动作或欠缺的情况。,错误的定义,错误的几种事例 (缺陷的原因),- 工程省略 - 工程error - 布置作业场所时的error - 省略组装 (缺的部品) - 错误的部位/ 包括品种 - 不适当的作业场所 - 操作时的error - 调整，测定，尺寸方面的error - 装备管理上的error - 刀具，夹具(Jig)或工具准备时的error,为什么会发生错误?,程序不正确 流程中的变异太大 输入中的变异太大 测量系统不准确 人为错误,因不知而产生的失误 因不注意的失误 (缺乏注意力, 散漫, 疲劳 ) 因误会的失误 (过急的结论 ) 因识别不准的失误 (不正确的观察 : 隔得太远) 因动作不熟练的失误 因无视规定的失误 因迟缓的失误 (判断延迟 ) 因无基准而产生的失误 (作业标准未设定) 未预想到的失误 (机器性能下降, 机器异常稼动 ) 有计划的或故意的失误 (捣乱生产 : 不常见 ) 因任务过多的失误,Human Error 种类,引起人为错误的条件,1) 调整 2) 加工/更换工具 3) 尺寸/规范/关键条件 4) 零件繁多/零件混淆 5) 步骤繁多 6) 生产时停时续 7) 缺乏标准、或标准失效 8) 对称 9) 不对称 10) 快速重复 11) 大量/极大量 12) 环境条件 a. 材料/流程的处理 b.环境清扫 c. 外来事物干扰 d. 照明不良,错误的根源,决定产品能否正确制造的可变因素。,错误,人,材料,机器,环境,方法,测量,练 习：,错误的类型 分组讨论，每组三到四人。 针对你工作中常犯的各类错误或与项目有关的各类错误，通过脑力 激荡法进行十五分钟的自由讨论。 在翻动卡片上列出你的想法。 向其他小组做简短的介绍_,错误是不可避免的吗?,传统的观点: 错误是不可避免的 人无完人 世事无常 由于缺乏操作标准，每个人各行其是 反正还要检验 6 Sigma 的观点: 错误是可以消除的 尽管不能全部消除，但是大部分是可以避免的。 我们消除的错误越多，我们的质量就越好。 可以减少检验工作量或不检验。,检验是最好的办法吗?,抽样检验不能保证百分之百有效。 抽样检验对制造商有帮助，但未必对客户有好处; 传统的百分之一百检验也不是有效的方法。 用户是最好的检验员,防 错,百分之一百防错。 迅速反馈，以便采取行动,传统的检验,反 馈,步骤1,步骤2,检验,步骤3,步骤4,防 错,反馈,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,反馈,反馈,从根上防止失误延续到缺陷。,关于失误的两种处理方法,消除(Elimination) 消除失误的可能性。 替换(Replacement) 替换为比作业者更有信赖性的工程装置。 方便 (Facilitation ) 使作业更加容易。 感知 (Detection) 感知失误在于工程进一步进行之先。 缓和 (Mitigation) 最小化失误的影响。,更好的方案,失误防止的原理,失误防止装置可分为如下两种。,Fool Proof 类型, 危险信号和失误, 危险信号的诸条件,- 疲劳的累计 (长时间工作) - 不熟练的作业 - 频繁的业务更换 - 频繁的生产线变更 - 不良工具和测定机器的使用 多种原材，辅助材料及部品 的使用 - 复杂的(多阶段) 作业,- 物量 突然的变化 数量而非品质优先 - 环境条件 资材 / 工程处理 内部管理问题 照明不好 - 其他,危险信号,为了失误防止的方针,要从产品及工程设计阶段开始考虑失误防止，以便使缺陷没有发生的余地。 失误防止装置以预防为先的对策为好。,阶段 1. 制作process map来确认有可能产生失误的位置。 阶段 2. 评价现阶段稳妥性和履行的情况。 阶段 3. 在各个process 阶段确认诱发缺陷的条件。 阶段 4. 确认不同类型缺陷相应的根源和发生缺陷的process阶段. 阶段 5. 制作预防错误或缺陷失误防止装置。 阶段 6. 为了弄清楚开发出的装置是否很完善地防止了失误，要进行严格实验。,防错装置, 有帮助的提醒,- 简单。 - 费用少。 - 及时的反馈成为可能。 - 预防层面的及时措施成为可能。 - 把焦点放在解决问题上。 - 在有责任感的人的主导下进行。,防错技术,检测,关机,当错误或缺陷发生后,当即将出现错误时,控制,不可能发生错误,不能让缺陷产品转入下一道步骤,报警,有出错的征兆,出错以后 立即检测,技术,预测/预防,举例：关机,预测/预防 当光线不足时，有些 照相机无法拍照,检测 在干洗机上有一个装置， 当它检测到过热时,会把机 器关掉。,举例: 控制,检 测 有一家果园对他生产的超大 个苹果倍感自豪，利用一个筛选器筛选所有的苹果。确保最大的苹果卖给客户。 剩下的折价处理。,预测/预防 当加油站同时供应含铅汽油和无铅汽时，无铅汽油泵的加油口和油罐上的孔要小于有铅汽油的加油口和孔。,举例: 报警,预测/预防 许多汽车上都装有报警装置所有的座椅上只要有人不系安全带它就会报警,检测 当检测到烟雾或发现火险隐患时烟雾检测器会报警,预测/预防和检测方法,接触法 接触零件就会发现错误 固定值法 通过统计可以发现错误 步动法 通过移动或不移动来发现错误,举例:接触法,美国的电器插座都采取了防错措施，以确保正确的极性，你无法使插头插错插座。,用一个导轨来引导钻头，确保打出来的孔成九十度。,这里有一个磁触点，它能保证加工轴在钻孔之前，就被正确地固定。,举例:固定值法,在产品发运之前必须贴上四种不同的危险品警告标签。没有标签的箱子，将被退回。从而有可能延误发运。,标签贴在四卷不同的产品上。如果所有的四种标签都贴在一卷上，工人就能很容易的发现有没有丢失标签。,举例:步动法,将七种不同规格的螺丝插入光盘驱动器的最后装配件中。往往会发生漏装一个螺丝，从而质量保证方面的投诉频频发生。,将七个不同的螺丝放进带有光电开关的料斗中当取走螺丝时。光束就会被阻断，这样，直到所有七个料斗上的光束都被阻断，零件才能被移往下一步操作岗位。,典型的防错工具,限制开关 定位销 计数器,举例: 定位销,有时，负责配装的操作工，未能正确地装配顶部和底部的夹具，导致缺陷产品，甚至可能损坏钢模。如果不用合适的夹具，并予以正确地设定采用一个定位销将使压块难以关拢。,举例: 限制开关,叉车上设有一个限制开关。当货物抬升时，它将不允许叉车前进或倒退，当搬运的货物重量超过叉车的最大能力时，另一个限制开关会将叉车关闭。,举例: 计数器,一家专门为包装螺丝和螺栓设计的 磅秤，能够根据螺丝的重量，用数 字显示螺丝的数量，这样操作员 就不必将螺丝和螺栓的重量转换成 它们的数量了。 在喷釉操作中，要求每一件产品。在焙烧之前经过 短暂的喷釉过程，根据预定流程五次短促的喷釉。 可以得到最佳的釉面，在泵上装了一个限制开关， 它只允许每次泵釉持续0.5 秒。在喷枪上还装了 一个计数器，只有当喷枪喷了五次之后，产品 才能移往炉子。,其它例子,在装配件上，不可逆或不完全可逆的支架/零件。 计算机中的拼写错误检测软件。 用颜色编码的文件信用卡或发票(客户联为黄色联商店联为白色联) 。 防止反装的装置凸、点凹槽等。 装配之后，可以直观检查的装置。 要为正确操作创造便利的条件 对照表 有效的数据收集格式 具有很少交接环节的工作流程 符号 色标,其它例子：,利用形状。 把不同类型的零件放入不同形状的料斗中。 在一叠叠表格上开槽。这样，就很容易看出表格顺序是否已经被打乱。 对所有热处理以后的零件进行硬度检查（防止材料混淆或漏掉热处理工序）。 对于多道涂铜处理的零件，要逐道降低涂铜温度（防止重新融化）。 数据库中使用的引导框。 立即处理报废的硬件设施。 保持装货高度尽可能低但不要低于13 英尺6 英寸 （从而可以避免走特殊通道）。,练 习,以四到五个人为一组，制定一种方法， 对你所介绍的问题进行防错处理。 准备提交你的方案 提交者：_,防错难题,1. ATM 用户抱怨他们从不知道如何把卡塞进ATM 机才 算是正确的,所以每次刷卡总是试上好几次。 2. 当地一家生产瓶子的公司希望找到一种办法,确保灌 装到瓶里的苏打水的量一点也不多,一点也不少，正好符合规定。 3. 一家大型医学公司正在想方设法,希望有一种方法能确保孤居老人能按时按量地服药。 4. 一家家用电动工具制造商希望确保他们的用户在使用工具时戴好眼睛和双手的防护用品。 5. 一家家电公司,近来则屡屡收到客户的抱怨,说他们销售的产品没有说明书。,防错难题续,6.更换一付钢模和夹具需要用到9 种不同的工具。 常常出现这样的情况:更换进行到一半,负责装 配的操作工才发现工具找不到了,于是,他只好放下手头的活,去找工具。 7.一家制造易商接到了几次投诉:他们卖出的家具 要用螺丝拼装固定,但螺丝不少,却没有足够的螺 丝孔。由于家具是硬木做的,客户只得自已动手 钻孔。 8.一家隐形眼镜药液制造商从经销商那里接到的。投诉:有些客户发现运达的包装盒是空的所以, 这家公司也在绞尽脑汁：如何确保不再把空盒子运给客户。,防错难题的解决方案,1.在卡的一条长边上按一个缘饰一类的东西将塞卡的过程标准化,并将操作说明 清楚地写在卡片上。 2.可以装一个能够检测瓶子灌装量的光电开关作为灌液口控制系统的一部分,光电 开关应该有一个探头,当瓶内液面上升并接触到探头时,灌液口自动关闭。 3.可以采用一种类似配送的办法来卖药,可以帮助人们记住日期以及是否已服用 了当天的剂量设计一种可以按时按量分配药剂的配药机。 4.可以在手套上按一个小装置,只有当这个小装置与锯子手柄接触时,锯子才能 工作,以达到强制使用手套的目的再在锯子上装个特殊的开关,只有当这个开关 弹开以后,锯子才能使用这是为了提醒用户确认一下是否戴着防护眼镜。 5.使得说明书25 套为一包,产品最后一道组装后,25 箱一批下线如果25 箱产品 下线后,还多出一套说明书,则表明肯定有一箱产品没有放进说明书。 6.每次装配都有一个配具扳,板上画着需要用到的各种工具在做更换设备的准备工作时,照着配具 扳把工具组装起来,这样,缺少什么工具就一目了然了。 7.可以在钻头上安装一个计数器,以保证家具的各个散件出厂前均已钻了规定数量的孔。 8.不妨试试这么一招装了产品的盒子一封口就放在输送带上送去最后打包半路上用气对着盒子吹, 如果有盒子被从输送带上吹落,则说明该盒子内是空的。,你的公司的实例,在你的业务中,想象一种可以采用防错技术的情形。描述下列各个方面: 问题 情形,明确问题 排出解决问题的优先次序 寻找根本原因 制定解决方案考核结果,防错步骤,明确问题,脑力激荡 客户退货 缺陷零件分析 出错报告 失效模式分析(FMEA),排出解决问题的优先程序,问题出现的频率 废料 返工时间 检测时间 检测成本 总成本,找出根本原因,不要用防错技术来掩盖问题,或只是处理表面现象。 要用防错技术从源头上纠正错误。 确定根本原因的其它方法有: 问五次“为什么” 因果图 脑力激荡 层次分析 散点图,制定解决方案,消除出错的根本条件。 成本/效益分析。 解决方案需花多长时间才有回报? 思路要开阔。,考核结果,错误消除了吗? 为何已经消除或为何还没有消除? 财务上的影响如何?,防错技术的好处,不需要进行正规的培训。 可以减少许多检验操作。 可以将操作工从重复劳动中解放出来。 有利于提高员工的创造性并从事更多能增值的活动。 实现零缺陷。 当出现问题时，有利于迅速反应，采取措施。,防错练习：20 分钟,每个团队选取一个或多个项目，通力合作。确定可以使用防错技术的可能区域。 要求一到二个团队汇报他们的发现。,3,控制计划,104,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13-树立控制计划,Step 14-实施控制计划,Step 15-文件化/共享,流程改善方法论 - DMAIC,对改善结果的危险性评价 防错法（失误防止） 标准化 控制计划,控制计划,一个好的控制计划至少应该包括下列内容: 由客户决定的关键质量特征(CTQ) 输入和输出变量 合适的公差范围(CTQ 规范) 指定的控制方法、工具和系统 统计流程控制 对照表 防错系统 标准操作程序 制造/质量/工程标准/响应计划,项目周期内的质量计划, 验证测量系统 确定流程能力, 实施流程控制 评审所制定的计划 交接给操作人员,定义 测量 分析 改善,控制 结束,关注正确的CTQ 量化存在的问题 确定函数 Y = f(X) 明确需要进行的改变 实施改变, 制定/修改质量计划 流程记录 流程控制,什么是质量计划?,质量计划是一种文件形式的计划。制订质量计划的目的是为了确保每一种产品的特征或流程要求保持符合标准的状态。 一个质量计划可能包括的内容为: 流程文献和流程标准: 应当遵循的程序 操作公差或其它规范 流程控制: 有待监督和评审的内容 流程发生故障时的响应计划 ISO 9000 对建立和正常使用质量计划有严格的要求 对于非制造性的职能部门，采用其它的流程标准（例如Tollgate或当地的程序)也许可以以更好的结构建立或执行质量计划。,质量计划-文献记录,流程描述 流程图 展开流程图: 这种图用来显示某个特定流程步骤的对应负责人. 描述标准的操作程序. 具体地说: 精确地显示将要采取的措施以及何时何地采取. 描述要保持在一定水平从而没有接受过充分培训的人员也可以做好工作. 描述预防产品或流程产生变异的方法-包括原因与结果之间的关系. 给出操作公差和其它的规范. 提供清晰合理的指导. 有用的提示: 测试程序 检查是否包括了所有的步骤 强调程序的重要性 给出更新的方法,质量计划-流程控制计划,流程控制计划的作用是进行动态控制。它的依据是: 要求的重要性 生产/流程的方式 流程的能力 尽量利用现有的控制系统来建立控制计划 质量系统(QS, 质量操作程序等) 岗位指导书 流程规范,质量计划-流程控制,进行流程控制的关键是 监控(频繁地)流程变异和/或能力的动态测量 对非随机变异和/或不良表现作出响应并采取措施 要由最接近流程的人来实施 要保持对流程的控制必须. 审检(非经常性的) 对整个流程进行广泛的评估以保证控制措施落实到位并得到有效执行 当前的记录和标准 总体上与程序保持一致 有效的测量手段 合理的监督和响应 要由远离流程的人来实施,控制计划,该文件是当前使用的失效模式分析控制方法的扩充内容。 对于每一种关键质量特征和输入，都应该明确测量系统的能力（测量系统再现性和重复性）。 对于变量数据，应该计算出Sigma 值。 应该列出与有关响应计划对应的采样计划及其实施规定。,控制计划与失效模式分析的关系,失效模式分析既是判别关键变量的出发点，也是对当前控制计划进行初步评估的依据。,D E T,控制计划的方法,检验和测试方法 对照表 标准操作程序(“SOP”) 统计流程控制 防错装置 自动化,控制计划的方法,如果该方法太复杂，请根据文件编号选用合适的程序。 根据流程中出现的任何变化，应该考虑改变相应的控制方法。 控制方法必须包括培训计划和流程评审系统。 控制计划应该明确控制每一个关键变量的负责人。,一个好的响应计划应该包括:,采取措施是每一个最接近流程的人的责任。 根据SOP 程序，明确执行响应程序的负责人。 用清晰无误的形式，标识可疑产品或不合格产品。,从IMPROVE阶段, 在Y=f(X)的关系式中决定“f”. 而且, 为了实现Y变量的最佳表现需要确认X因子的运营范围. 在CONTROL阶段中, Project Team 解散后有必要确认对X因子设定的范围是否合适 有必要维持Project结束后的成果.,控制计划的反映,朱兰 的 三部曲,时间,品质计划,0,20,40,0,品质管理改善前的区域,品质管理改善后的区域,Feedback,运营/开始,间歇性出现的急剧的上升现象,运营期间的品质管理,COPQ慢性废弃现象,Six Sigma 以上,品 质 改 善,控制计划的反映, 定义Process. 定义Process控制计划. 确认在履行控制计划上重要的要素. 导入控制计划书. 列举为Monitoring Process的控制计划所需考虑的重要事项. 提供能够进行管理Process的重要性.,控制计划的反映,Process是?,控制计划的反映,Y Monitoring Feedback,“不要只关心制品性质的结果, 而是要集中于Process本身”,控制计划的反映,Feedback loop 品质管理根据Feedback loop形成. Feedback loop阶段 1) 品质管理对象及目标的设定 2) 使用传感器 测定对象 3) 测定成果与标准的比较 4) Process的调整 5) 变化的Process的确认验证,与标准 比较,已存在的 管理标准,测定 实际成果,OK,NG,问题的解决,问题的 发现,原因的 诊断,原因的 解除,1,1,2,3,5,4,控制计划的反映, 管理项目的选定 - 顾客对制品特性的要求事项 - 把顾客的要求事项转换成制品特性或Process特性的技术分析 - 对制品特性有直接影响的Process特性 (支配性要因) - 政府或公司的特性 - 有关安全或环境的基准,控制计划的反映,管理 Point, 要管理什么?,要对重要的要因进行集中管理,Set up,作业者(Worker),资材(Component),时间(Time),信息(Information),稳定但经过多个Cycle可能再现的情况,随时间渐渐变更的情况,随作业者的熟练度变化的状况.,维持管理 各个资材的特性,由信息构成, 决定流程重要的情况,控制计划的反映,管理 Point 支配性要因 对Process有影响的众多要因中起支配作用的要因称为 “支配性要因”.,支配性要因,战 略,构成要素,组织内构成要素的管理,信息,例,铁板 压入机, 自动溶解 Reflow M/C,金属切削, 外观检查,药师, 木匠,预订, 飞行日程,电子制品的组装, 麦当劳的饮食原料供给,控制计划的反映,管理 Point 对不同管理位置的检讨结果，可知管理的设计应从以下几点评价, - 作业权限的变更 - 进行重要且不能再作业的作业; 装修, 印刷, 焊接 - 出现重大的新的品质上的特征或分成多个工程时 - 支配性工程变量 - 经济性评价可能的领域（“Window”) - 为了掌握管理位置，使用作业工程图.,控制计划的反映, 成果标准的设定 品质目标 1) 生产满足顾客要求事项 2) 使生产稳定并且能够预测以后可能发生的问题 品质目标的特性 1) 符合基准 : 应公式化. 2) 测定可能 : 可以精密地表现. 3) 实现可能 : 实现可能的水准 4) 公 正 性 : 应合理地构成责任分配。,控制计划的反映,X因子公差的决定 - 改变配合比率和温度的设定值，以便把对输出变量的敏感度移动到其他 地方. - 如果配合比率难控制或费用大，而温度容易控制时维持输出变量(强度)Y 希望的实行水准，设定允许温度在142度和160度之间变动,大概在0.85到 0.95的范围，以便改变对配合比率的敏感度.,控制计划的反映,为了达成品质目标而决定X因子的公差 - 通过Improve阶段的DOE或回归分析了解Xs与Y之间的数学关系， 或通过Contour Plot等Graph分析达成希望的Process目标，最终 决定 Xs的公差范围. - 在所具有的能力范围内对X进行控制管理 (考虑经济性, 调整的容易性 等),控制计划的反映,传感器 对象测定 测定System的设定 - 在结束管理项目的选定及成果标准的设定后, 应建立和设定测定制品 或服务的品质水准或Process的实际成果的System. - 测定System的设定事项 . 必要的测定装备 . 测定频度 . 测定Date的记录方法 . Date分析法 . Date变换 . 测定者,控制计划的反映,实际成果的测定 - 传感器 为了掌握现象和把结果变换成信息而设计的装置. - 传感器的种类 以数值表示的测定器 温度计, 表, 尺，秤 等 - Date System, 管理图 - 人 - 问卷调查,控制计划的反映,测定成果与标准的比较 与标准进行比较的行为是一般监督者的作用. 监督者可以是人，也可以是技术装置. 监督者将执行以下活动. 1) 比较实际品质成果与品质目标. 2) 解释观测到的差异, 判断是否与目标一致. 3) 决定必要的修订措施. 4) 采取修订措施.,控制计划的反映,对差异的措施 如果实际成果与计划的成果标准有差异, 为了纠正需要采取修 订措施. 采取修订措施的装置可以是人，机器，或两者. 例) 向计算机下命令的键盘 调整机器装置的保护装置等. 从管理者的立场可以说是向部下职员传达的文书.,控制计划的反映,控制计划书 控制计划书的制定理由 Feedback loop与各种业务相关联，因此要明确对品 质的责任者，明确谁做什么样的决定和采取什么措施，如何维持对品 质的管理。 控制计划书的内容 管理对象, 管理目标, 测定单位, 传感器形态, 测定频度, 样品大小，决定基准,决定基准的责任, 措施事项等.,控制计划的反映,控制计划书从哪里来? DMA 阶段分析 - PROCSS MAP, FMEA, C-E DIAGRAM VITAL FEW XS - 主要PROCESS的具有合理公差与管理界限的 Input/Output变量, 目标, SPEC 改善活动 - DOE的留意因子, 重要的噪声变量、SOP, 培训资料, SPC 资料 等 短期&长期工程能力分析结果 测定体系分析 - 要求事项, Sampling & 检查计划 管理方法,工具及体系 SPC 自动的 Process 管理 Check List 失误防止体系 标准作业步骤 (SOP),控制计划的反映,通过检讨控制计划，确认下列事项. 重大的管理项目是否全部选定 课题目标与制品目标的一致性 控制计划是否能短时间内使工程恢复到管理状态 测定频度与标本大小是否合适 措施基准与实施措施的适合性如何 控制计划是否最大限度地确保自主管理和自主检查,好的控制计划是 自主管理(Self-control) Feedback loop(short) 包括所有重要的管理项目 Right Dominance Right control points,控制计划的反映, 管理某一Process所必要的条件如下. Process应可以满足期待的成果水准. 与Process关联的人员应具备必要的工具，知识及技术. 该人员应具有做必要修订的权限., 在下列情况下发挥自主管理. 作业者应知道自己要做什么. 作业者应该可以知道与期待基准相比较自己做得好与不好. 作业者应具备可以控制Process结果的能力和手段.,控制计划的反映, 自主管理的效果 自主管理的确立不仅对Process运营和管理提供最佳的环境, 还带来对 作业环境及作业者有意义的肯定性效果. 作业者个人的业务与组织的成功之间的关系更明确. 如果很快feedback的话，能够对工作有信心 可以控制feed back和Process的能力从而提高自信心, 产生主人意识, 提高效果性和创意性的对应能力.,控制计划的反映,与作业者关联错误和与管理关联错误的比率是 2:8, 管理关联错误占大部分. 作业者关联错误 在有管理的情况下，作业者经常发生的错误 原因: 自身的行动, 或自身的直属上司的行动,还有人的生理原因和心理 原因 管理关联错误 在没有管理的情况下， 因人发生的错误 原因: System(管理, 品质管理, 作业场所设计, 信息等) ,还有在管理中所用的 Process,控制计划的