总经理常犯的七大错误.ppt

1,总经理常犯的七大错误,2,执行就是在认清现实状况下的求胜行动。 大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能 以正确的思维方式面对现实。 如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始。,什么是执行？我对执行的定义,3,总经理执行第一大错：追求完美,案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。,“我曾经为得不到而放弃，结果却是。若干成功经验和挫折告诉我：！”,4,为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误,施乐的逻辑 消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱,佳能的逻辑 消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱,案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。,5,为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误,施乐的逻辑 消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱,佳能的逻辑 消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱,消费者是理性的,会分析功能与价钱之间的比例关系 消费者的信息是完备的,懂得每种产品的每种功能 消费者会相信:如果我不买别人也会买功能强大,就要多付钱 我如何让消费者多付钱?,消费者是不理性的, 会冲动购买 消费者的信息是不完备的,只懂得每种产品的少数功能 消费者相信:如果我不买别人也不会买 功能强大,并不一定要多付钱 我如何让消费者多付钱?,执行的逻辑,案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。,6,微软的逻辑 消费者喜欢功能强大的操作系统，并为功能多付钱,微软的逻辑 消费者不喜欢功能强大的操作系统，届不会为功能多付钱,傍大款IBM，以很低的价格让IBM计算机使用系统 通过IBM获得大量客户，使客户习惯使用DOS系统（DOS系统并不可靠,但给IBM的价很低，愿用） 将DOS系统升级到Windows系统（Windows系统也不可靠，但IBM不得不用） 将Office系统引入windows系统，并免费捆绑IE浏览器将网景逼死 逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消费者的习惯难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成本多付钱给微软，多付的那部分钱与功能无关,同样是追求功能，微软为什么强大？,7,可口可乐的逻辑 消费者喜欢品牌强大的消费品，并为品牌多付钱,可口可乐的逻辑 消费者不喜欢品牌强大的消费品，也不会为品牌多付钱,可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的每个地方 可口可乐控制灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济 可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值 可口可乐通过大瓶增加消费者价值 可口可乐通过茶饮料,通过自动售货机提供便利购买 可口可乐通过培养消费习惯,增加情感价值,同样不追求功能，可口可乐为什么强大？,8,可口可乐总裁罗伯特伍德鲁夫应艾森豪维尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。” 战争期间,可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。,“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。” -1944年,士兵大卫爱德华从意大利写给弟弟的家书,如果消费者不在意可口可乐的品牌,可口可乐怎么办？,9,如果消费者不愿意为品牌多付钱,可口可乐怎么办？,Available(买得到) Acceptable (乐得买) Affordable(买得起),可口可乐成功的3A法则 (The rule of the 3A),10,6 000 瓶/每秒 每天5亿瓶,Available(买得到),一千万销售点(10 million of sales place) shop,automaticdistributors,tricycles,minifridge. 六十五万工人(650 000 workers) 十万运输车(100 000 vehicles) 与麦当劳, Disney签订的排它性合约(exclusive contract with),11,Unity : red统一的形象：红色 One product & always the same taste单一的产品&永远相同的口味儿 1985 a mistake the New Coke 1985年的一个错误推出了“新可乐” Different ways of selling不同的销售方法 Bottle, can, glasses大桶装、听装、玻璃瓶装. Merchandising商业化 Calendars, collection bottles, glasses, swatchs日历，收集听包装，玻璃瓶，手表. Advertisment做广告 Olympics game, slogan, one radio/tv spot per minute 赞助奥运会，打口号，收音机，电视广告.,Acceptable乐得买,12,Affordable买得起,A price still very attractive 非常吸引力的价格 Cocacola compagnies buy his own bottlers 可口可乐公司收购了自己的灌装厂 The share still increase股票家持续增长 $40 in1919 $2 million in 94 1919年的40美元股票到1994年市值达到两百万美元,13,一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。,Douglas Ivester,CEO since 1997 1997年以来任可口可乐CEO 1997 Revenues: $18.9 Billion We have 2 principles: to be everywhere & stay there forever我们有两条宗旨：无处不在和永远存在 ,14,总经理执行第一法则:不追求完美,世界没有什么是完美的,人生充满遗憾,病人比健康人懂得什么是健康,承认世间一切的不完美,才能懂得什么是正常的运转,15,总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,16,案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,IBM在1 9 9 1 1 9 9 3年连续3年亏损，其中年的亏损达到4 9 . 7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。,17,案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,尊重个人 公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制% 高品质的客户服务 每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工， 有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对 品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。,“IBM之道” 的逻辑,18,案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守 “对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，非常感谢，我们知道你尽力了。” 长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致， 对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造3 6 0系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60年代初到1 9 8 6的2 0年间，员工人数缓慢而稳步地从不到万人上升到4 0 . 7万人。,19,案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足 当具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。 曾经在某个时期，IBM开发出了C M O S (互补金属氧化物半导体complementary metal-oxide semiconductors)，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了C M O S技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。 在另一个阶段， IBM发明了R I S C (精简指令集计算reduced instruction-set computing)微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果R I S C技术在IBM公司内缺乏支持者。,20,案例：IBM为什么在年代初连续亏损三年？,“精益求精”：再往前一步就成自我为中心 既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？1981年，的经理们设定了一个目标，要到1 9 9 0年把收入从4 0 0亿美元扩大到1 000 亿美元。 2002这一目标到今天也没有实现，但二十多年前的IBM却沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认3 6 0机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”,21,我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人公司最重要的资产 高品质的服务客户满意 精益求精行业领先,奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “对人的尊重”封闭与保守 “高品质的服务”对现实利益的满足 “精益求精”自我为中心,郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。,为什么考核张三,却会奖励李四：,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,22,“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。” 华尔街的金融分析家劳拉康尼里亚罗， “他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。” 1993年4月1 9日财富,1 9 9 3年夏季，郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3 . 5万人。 “关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。” “我决定将公司的危机极端化和中心化！（谁说大象不能跳舞中信出版社，p227）”,郭士纳所谓的 “实施”是什么？,23,IBM在20世纪70年代成功的原因是技术创新，但它的失败也可能是由它特别强的技术创新文化引起的。IBM有很好的创新文化，大家不断地想新的idea，畅所欲言，但却不把精力放在实施创新的理念。IBM出现问题的原因：一是它没有市场危机感，没有感觉到企业应不断变革来满足市场的需求，在吃老本，二是其“社会契约”的理念没有得到很好的执行，对员工的绩效评估不得力，所以没有能够留下好员工，但却造成了企业内部大锅饭、铁饭碗、终身制的局面，所以在90年代初期IBM出现全面危机。 企业领导者应该怎样做？以IBM为例，郭士纳接手后改变了IBM光有创新的理念但“议而不决、决而不行、行而无力”的局面，改变了IBM对市场没有速度，没有把客户和市场放在首位的现象，并撤掉了所有不信奉变革的人。他带来了从前与他志同道合的同事和追随者，改变了整个企业的操作作风；郭士纳建立起了在理念上对他有很强认同的核心管理层，把手下的100位干将召集到一起，交流思想，统一认识，共同制定变革方向和措施，让他们成为变革的主力军。郭士纳提出了今天看来是很显而易见的目标和方向顺应市场、加强服务，而且很注意涉猎短期目标，他并不是提出IBM要在一年内做到行业老大，而是一步一个脚印，提出第一年求生存，第二年求稳定，第三年求成长，第四年求领先的切合实际的目标。郭士纳对变革毫不松懈，把变革取得的每一点成果都保留了下来，就这样几年之内IBM从一个技术公司转型成了服务性公司。领导在变革中的作用非常重要。一个变革型的领导人要有能承受压力的勇气和心态。如果抱着让所有员工都爱戴的心态求变革就不会成功。变革中的领导必须做一些员工不喜欢的事情。,24,郭士纳的新之道,IBM优秀员工应当从三个方面衡量： 第一是WIN，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提。 第三是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。,PBC考核系统（“Personal Business Committees”）,25,考核张三，奖励李四,2002年11月20日，IBM宣布今后三年的研发计划，总投资规模为170亿美元。,考核张三，奖励张三,郭士纳：又一个美国企业家的神话,1 9 9 8年, IBM的收入就首次超过8亿美元，公司利润达到历史性的6 3亿美元。,26,废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。 改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。 以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。 删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性的工作降至最低。,雷诺的CEO高恩如何改造日产?,一九九九年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，CEO高恩（Carlos Ghosn）担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9的利润率。他的做法是：,27,总经理执行第二法则:不相信承诺,世上没有不散的宴席,承认世上没有世上没有不散的宴席，才能懂得组织靠什么凝聚,28,“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长” 案例：惠普原李汉生空降方正后为什么失败？,总经理执行第三大错:眼晴里只有明星员工,29,李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿 2002-08-22 关鉴/(财经),记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。 记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？ 李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠情感来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。 2001年10月17日 英才杂志,真的是薪水问题吗？,30,2002-08-22 新闻：方正数码高层震荡:李汉生出局,记者昨天证实，“方正数码”高层变动。总裁、“惠普空降兵”李汉生离职，取而代之的是曾任方正电脑总经理的时西忠。 李汉生的离去似乎太过突然。因为不久前他刚刚参加过电视台的访谈节目。当时，“老板”张旋龙与他一道出席，并一直对李汉生很赞赏，很认同。那么，深究此番他离职的原因，业内有分析认为，李汉生来到方正后进行大刀阔斧的改革，在压缩成本方面，对公司副总等其他人的收入影响很多，但自己的薪水还是很高，引出了别人的不满，且公司一直亏损。,31,业绩下滑的时候为什么没让CEO卡莉菲奥莉下课,以前我们要作到九十五分才推出，现在应该是，作到八十分就该推出，再求慢慢改进。你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛 卡莉菲奥莉纳,“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥（set the frame, set the people free）。 惠普中国CEO孙振耀,当在惠普年股价大跌时并没有让她下课。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉菲奥莉纳也能够通过说服其它股东获得支持。,32,总经理执行第三法则:不依靠明星,世界上没有免费的午餐,承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。,33,总经理执行第四大错：到处是重点,案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司?,一个领导人说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在 。,34,朗訊是电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。,朗訊的CEO如何挽救自己的公司?,35,总经理执行第四法则:不四面出击,如果你什么都想要，那就什么也得不到,承认有所得，必有所失，才能懂得什么叫做成功,36,总经理执行第五大错:乐观速效,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？,37,洋基队(Yankees) 的经理托瑞(Joe Torre)在职场生涯中被解雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。 甘地：因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。,越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃,案例：越战中美国海军上将如何活出来？,38,总经理执行第五法则:不相信必然,业绩愈好的时候，往往就是失败的种子攻得最快的时候,承认必然性只是若干偶然性中的一种，才能懂得所有成功都包含着许多侥幸,39,总经理执行第六大错:不放弃任何机会,如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件 柳传志 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 案例：海尔可以做电脑吗？,40,可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？,1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司。曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后在1989将这个电影公司卖给索尼，在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 有