岗位评估——北化工0321.ppt

职 位 评 估,纲要,二、岗位评估的方法,三、岗位评估的实施及举例,一、岗位评估概述,什么是职位评估？,在对所有职位进行科学分析之后，利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，评定企业内各个职位之间相对价值的大小，以此作为员工薪酬支付的依据。 评价的是职位的价值，而非职位上人员的价值； 评价的是职位的相对价值，而非绝对价值；,什么是职位评估？(续),职位评估时，不应考虑以下的因素： 谁做哪个职位？ 谁应该做什么？ 做得有多好？ 何时做？ 在何地做？,为什么需要职位评估？,了解每一职位工作的内容 明白/了解工作职位是否能够配合公司架构 建立等级制度 决定薪酬范围 决定福利项目的分配 管理公司未来的发展,何时进行职位评估？,当察觉到组职内没有达到内部平衡的时候 在急速增长之後 在合并与重整之後 当员工成本过高的时後 当员工流动及离职率过高的时候 在员工意见调查之後 (发现员工士气低落.),职位评估时要考虑的因素：,哪些职位需要被评估？ 所有工作职位 若有合理原因可以不包括高级管理层职位 需要有多个评估方案吗？ 所有职位都采用相同的评估方案 不同等级的职位采用不同的评估方案,职位评估的要求,评估基础是职位说明书 静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位的责任范围、负责程度及 复杂难度,职位评估中一些名词的解释,职位分类：指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度、技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职系：一组工作性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。一个职系就是一种专门的职业，如教师。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等条件皆很相似的划分为同一职级。 职等：工作性质不同或主要任务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格条件等充分相同之职级的归纳成为职等。,纲要,二、岗位评估的方法,三、岗位评估的实施及举例,一、岗位评估概述,因素比较法,同一企业中，往往采用同一种报酬因素。美国联邦分类体系运用了以下报酬因素： 1、工作的复杂度和灵活度 2、接受和实施的监督 3、所需要的判断能力 4、所要求的创造力 5、人际工作关系的特点和目的 6、责任 7、经验 8、需要的知识水平 归纳的角度,因素比较法,该方法强调反复地根据报酬因素来对所有的职位进行排序。 比如，先根据“工作的复杂性和灵活度”排序，然后根据其他的指标进行排序。,因素计点法,要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个因素都赋予不同的点值，一旦确定了该职位中各个因素的等级，便可以将每个因素的点值进行加总，从而得到每个职位的总点值，即薪点。 是运用最广泛、最精确，也是最复杂的一种职位评价方法。,分类法,通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。 首先需要界定每一类的明确说明。评价者将工作说明和工作类别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。 演绎的角度,排序法,评价者在工作分析的基础之上建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值大小，并按照指标体系进行排序，通过加权便可得到每个职位的相对价值大小。 简单、容易操作，但过于主观判断。,总结,不管采用哪一种方法，基本原理都相似，即把工作的特性分解成若干报酬因素，然后采用一定的技术对每个职位的报酬因素逐一进行分析，然后得到各个职位的相对价值。,纲要,二、岗位评估的方法,三、岗位评估的实施及举例,一、岗位评估概述,职 位 评 估 操 作 程 序,组建项目组 项目组培训 熟悉职位评估系统,职 位 评 估 操 作 程 序（续）,熟悉职位说明书 选择典型试评职位 职位因素评估点值确认 建立职位职等图表,如何确定评价标杆,标杆的选择大致要均匀，从企业高层到低层职位都应该有典型标杆。 标杆职位必须是信息非常充分的，比如评估专家熟悉的，而且评估专家对标杆职位在企业中的相对价值有比较统一的认识。,岗位评价小组成员,评价专家小组 熟悉企业工作现状 涵盖企业的各个部门、各个层次 考虑职工代表，以方便结果的推广 最好是10-20人左右 数据处理小组 数据处理软件 4-5人的数据处理小组,评估因素示意图, 职位评估三个主体因素 面临市场经济日益加剧的资源竞争、 人才资源的竞争倍加受到重视。 职位因素评估内容包括三个主体， 其关系为：,职位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。,职责大小,职位管理范围越广，受控程度越小， 独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。,职责范围,职位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品位质量在市场上的竞争力和占有率。,工作复杂程度,职位评估三个主体因素,每个主体分解为23个因素 每个因素分解为23个子因素 由此组成7大因素，16个子因素的职位评估系统,职位评估三个主体因素,职责大小 组织影响力 人员管理 影响力 下属人数 程度 下属类别,职位评估三个主体因素,职责范围 责任领域 沟通关系 独立性 频率 广度 技巧 知识面程度 内外用处,职位评估三个主体因素,工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 复杂性 风险 经验 创造性 环境,组织影响力(因素1),监督管理(因素2),责任领域(因素3),责任领域(因素3)续,沟通技巧(因素4),任职资格(因素5),解决问题难度(因素6),环境条件(因素7),因素点值汇总表,因素点值汇总表（续）,三者关系,职位描述,建立职位说明书 职位评估依据,职位评估,评估职位静态重要度 薪酬政策依据,薪酬政策,评价薪酬政策 “对内具有公平性，对外具有竞争力”原则,组织影响力(因素1),监督管理(因素2),责任领域(因素3),责任领域(因素3)续,沟通技巧(因素4),任职资格(因素5),解决问题难度(因素6),环境条件(因素7),因素点值汇总表,因素点值汇总表（续）,因素点值汇总表,因素点值汇总表（续）,职位评估点值曲线示意图,职位评估点值柱形示意图,评估因素权重参照数,全球职等系统岗位评估过程示例,考虑企业规模与核心能力的系统,全球职等系统,共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程,2,1,3,全球职等系统的三步评估法,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,低 中 高,国内,跨国,国际,16 18 20,19 21 23,20 22 24,员工总数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,营业收入,一、分析企业业务及规模,得出总裁/总经理的职等，并以此作为各业务单元的最高职等。,二、职等段归类,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,职等段的分布(示例),总裁,中层管理人员,主管,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,高级管理层,19,企业决策,5BS,企业决策层,三、评估职位等级,三、评估职位等级,33