OTC营销渠道变革.ppt

OTC营销渠道变革 与连锁药店战略合作,目 录,新医改对OTC市场及医药零售行业的影响,OTC渠道变革趋势及渠道合力营销实务,第一部分：新医改对OTC 市场及医药零售行业的影响,一、新医改对连锁药店行业的影响,二、新医改对OTC产品营销的影响,三、新医改形势下OTC企业营销应对策略,一、新医改对连锁药店行业的影响,将带来市场竞争，竞争带来规则逐步改变，规则改变可能实现管办真分开，管办分开带来高端医疗市场市场化！,将带来行政垄断，市场竞争机制将失灵，规则又政府说了算，带来的管办不分，管办不分带来低端医疗市场行政化！,格局重构，规则变化，医药企业如何转型？也必须转型！.,基层医疗机构政府主办,医疗市场,高端医院多元,2、基本药物目录对连锁药店的影响,零差率冲击。 医保报销金额冲击。 社区卫生机构数量增多后的冲击。社区卫生机构数量很快在一些城市和药店数量一样多。 零差率+基本药物价格调整后，政府举办的卫生系统医疗机构药价将比药店便易25%。 医保后患者在医院买药可能不花钱，广州普通门诊用药纳入医保报销，每月最多可报300元，没人来买药了！,3、从头抓起的定价管理-使零售高毛利寿终正寝,改革药品价格形成机制。合理调整政府定价范围，改进药品定价方法，利用价格杠杆鼓励企业自主创新，促进国家基本药物的生产和使用。对新药和专利药品逐步实行上市前药物经济性评价制度。对仿制药品实行后上市价格从低定价制度，抑制低水平重复建设。 国家制定基本药物零售指导价格，以降为主。 严格控制药品流通环节差价率。对医院销售药品开展差别加价、收取药事服务费等试点，引导医院合理用药。加强医用耗材及植（介）入类医疗器械流通和使用环节价格的控制和管理。健全医药价格监测体系，规范企业自主定价行为 加强政府对药品价格的监管，有效抑制虚高定价。,8,4、未来药店的产品营销趋势,医保目录产品销 售将逐步不在成 为主流,品牌药必将回归 和受到连锁药店 重视,药妆店必然成为 新蓝海。,营销趋势,拦截品牌型和基药目录内产品的高毛利将寿终正寝。搞毛利产品将向其它品类转移。,药品品类必将在药 店减少、多元化必 须开始。,二、新医改对OTC产品营销的影响,新医改的几个基本判断,医疗服务体系改革与未来趋势判断,工业企业的营销战略选择,四大医药终端发展趋势,战略定位 先确定三大方向四大市场,新医改下拥有核心竞争力的企业有生存权,1、新医改的几个基本判断,市场持续扩容药品增量市场（第三、第四终端）越来越大。8500/2000。底层社会去求被释放。 新医改政府以计划经济手段 ，拿出尽可能少的钱，用最廉价的药物，解决全民（穷人）看病难看病贵的我难题。 新医改政府用市场经济手段、解决医院转型和富人看病保养保健的问题。 医药分家口惠而实不至（无法快速至）。 基本药物制度实施医药企业成为囚徒困境。 新医改是“医改 ”不是“药改”紧跟医院、卫生体系改革是必须的。,10,高端医院多元：将带来市场竞争，竞争带来规则逐步改变，规则改变可能实现管办真分开，管办分开带来高端医疗市场市场化！ 医药分家试点加速。卫生部2月1日公立医院改革试点的指导意见和试点城市的名单公布的16各城市医院改革试点方案：二东部地区（6个）鞍山市、上海市、镇江、潍坊、深圳市；中部（6个）、马鞍山市、洛阳、鄂州、株洲；西部地区（4个）遵义市、西宁市。其中一项就是医药分业。 基层医疗机构政府主办：将带来行政垄断，市场竞争机制将失灵，规则政府说了算，管办不分带来低端医疗市场行政化！ 医疗市场：格局重构，规则变化，医药企业必须转型！,11,2、医疗服务体系改革与未来趋势判断,12,3、四大医药终端发展趋势,4、工业企业的营销战略选择,13,基本药物制度,药品价格形成机制,药品集中招标采购制度,三项制度,（1）、影响医药工业三项制度和六大方面,,创新方向明确 -预防为主的理念将引导药物开发,基层市场兴起,购销模式优化,新型市场出现,资源配置集中 基本药物生产集中,市场容量扩大,六个方面,5、战略定位 先确定三大方向四大市场,15,卖给医生: 不同层次的医生。利益驱动,卖给消费者： 品牌拉动、药店推动,卖给政府： 独家高价、同质化拼成本， 统招统配政府公关为先。,第一终端 第二终端 第三终端 第四终端,6、新医改形势下拥有核心竞争力的企业将有生存权,进入第一终端卖给医生：品种独特或拥有自主创新的专利产品，垄断城市大中型医院。 进入第二终端：卖给店员和消费者。品牌进入、贴牌进入、直供终端进入。 （快速进入OTC市场，通过广告把同质化普药塑 造成品牌产品也是战略选择。） 进入第三、第四终端卖给政府：成为能大规模生产基本药物的企业大型普药、仿制药企业，利用成本优势、仿制水平高、基础普药品种与规格全、制造能力大、品牌好。,16,其他具有生存权的企业,17,注重抢仿、首仿的企业。,具有资源整合能力和管理输出能力的资本型新进入企业。,外资或合资企业：品种供应与企业管理、政策倾斜。,外向型企业（走出国门或订单生产）,20%药企面临倒闭,18,卫生部药物政策与基本 药物制度司司长郑宏,基本药物制度实施，可能是20%的药品生产企业倒闭，尤其是不能进入基本药品目录的普药企业。,三、新医改形势下OTC企业营销应对策略,1、新医改对第三终端的最新影响 2、第三终端开拓策略 3、调整组织架构，重新定位营销队伍的职能和定位 4、 新医改对OTC营销模式的影响分析 5、调整营销模式 6、未来OTC业务员的素质能力要求,1、新医改对第三终端的最新影响,个代-第三终端市 场营销的生力军,医药公司将成为第三终端的营销主体,市场扩容，格局与营销策略发生根本性转变。自由竞争政府买单垄断的行政化市场。,产品品类分化是第三终端的又一大变化,2、第三终端开拓策略,21,先要解决四大营销难题：目录、统招统配、竞标勾标、进院上量。,紧跟政策形势、及时调整自己的营销模式,将占第三终端：货架和乡医大脑,22,成立国家医改和医药产业政策变化研究应对部门。 确定长期战略-制定不变的和快速变化的应对方案。 根据未来政策及市场趋势构建和优化自己的营销模式。 重新组建工业营销管理机构 政府事务部 市场部 药品基础市场深度分销 自体营销公司的地位和作用,3、调整组织架构，重新定位营销队伍的职能和定位,4、新医改对OTC营销模式的影响分析,基本药物目录产品对于OTC市场成为鸡肋。但有些药物将受益：基本药物目录中不仅有治感冒发烧的药，治疗糖尿病药物、抗肿瘤药物等也将进入“基本药物目录”，报销比例明显高于非基本药物。,基本药物目录品种通过大众媒体广告培养成品牌产品的可能性也没有了。而培养医师品牌、药师品牌、渠道品牌、终端品牌成为被消费者品牌更重要的工作,各地各级招标成为基本目录内OTC产品营销的关键,非基本药物目录内OTC产品树立品牌成为市场机会。第三终端和第四终端、中西部地区，成为一些OTC产品或者双跨品种营销重点。,基本药物招商模式无论是处方药招商还是OTC产品招商都将是穷途末路。招标大于招商。 总代理模式对于处方药新特药市场可行，对于OTC市场将不可行，终端要求直供提高毛利率的呼声日益增长。OTC能卖的是新普药、大普药。 工商合作进行第三终端和第四终端的协理开拓将上升到主要高度。 做深做透终端已经没有什么实质意义。提升终端毛利的战略品类合作才会引起终端关注。 与大连锁和采购联盟的整体战略合作直供终端是营销模式的突破思路之一。,5、调整营销模式,6、未来OTC业务员的素质能力要求,OTC业务员,不会培训产品知识，产品进店也实现不了销售、因此与店员的 高水平产品知识沟通传播将成为一大难题，但又不得不为之,不能成为药品零售方面的专家，你就无法与连锁的店长和中层 甚至店员沟通，他们就不会认可你，你也就无法搞好顾问式行销。,如果达不到高毛利、经理天天去谈也进不了场、业务员跑更没 有用，货物还是进不了店；要取得连锁药店的其他方面的支持，只有具备高水平的谈判能力和技巧，才能让终端落户屈服 让步,产品专员.,谈判专家,零售专家,传统的跑店、陈列、铺货、理货、促销等工作已经不需 要做了，或者不能做了，比如连锁不主推你的产品，什么终端工作都无意义,第二部分：OTC渠道变 革趋势及渠道合力营销实务,一、OTC渠道构架策略与发展趋势,二、品牌产品的渠道构架与趋势,三、品牌产品的渠道合理控制营销实务,一、OTC流通产品渠道构架策略与发展趋势,1、医药商业渠道面临的四大冲击,冲击一：新医改及其配套政策的冲击及对策 医改是医改不是药改 新医改将导致基药和普药销售的行政化和垄断化 新医改将导致医药是融资、并购、联盟、合作扩大自己公司的实力和势力范围，只有具备实力（资金、人员、场地设备）的公司，尤其是国字号的公司，才能较多的得到各级政府采购的供应商资格。,冲击二：商务部管理后的政策规范冲击,商务部和SFDA双重领导、双重监管 税收政策必将收紧 政府扶持的现代化物流企业才有生存优势 GSP标准提升,冲击三、医院转型、改制和转制的冲击,1、2月23日卫生部等五部委联合发布关于公立医院改革试点的指导意见。 16个城市试点。公立医院实施实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新。 2、对卖给医院的处方药渠道必然引起调整。,冲击四、OTC品牌产品的渠道整合冲击,品牌产品的渠道成员过多，导致价格体系和区域管理混乱，渠道缺乏推力。 品牌工业企业都在实施渠道成员缩减，必然引起一些渠道商失去工业企业的支持。 必须抢占品牌工业的资源。,快批趋势加强：九州通、安徽华源等少数公司才能取得生存权。产品机构转型。 快配公司：拥有终端控制权。纯销配送。县级小公司成为大公司的配送商。 全国总代、区域总代。代理商平台。挂靠。 专心下沉的专做第三终端、第四终端覆盖者 纵向一体化介入零售药店者：批零兼营,2、 未来商业渠道趋势,十种定位准确的医药公司将有生命力,专业配送公司：浙江邦达物流：E:07年八月厦门会资料厦门会专家演讲第三方物流-孙震.ppt 医院垄断型公司：国药控股、上海医药、广州医药和医药代表成立处方线商业公司。 依托终端关系网络成为专业促销公司 产品优势、品牌优势的医药公司及有资源优势的公司 集中差异化定位医药公司;范围服务窄众化医药公司,拥有终端客户的开拓型医药公司才能最终取得生存权,其它医药商业趋势,坐商快批快配快E快网快服价值提供商 （平台经济） 商业渠道由“观望”趋于“聚变”，将出现几大融合 专业物流和金融业的融合 专业物流和电子商务的融合 专业物流和区域性商业的融合 区域性商业为追求专业化，与零售连锁药、生产企业的融合等。 终端采购集中化导致很多商业企业销售机会减少。 快E公司的代表：浙江珍诚医药公司。,二、品牌产品的渠道构架与趋势,1、OTC品牌产品的渠道功能,渠道是唯利是图的,并非渠道成员越多销售就越大越好,渠道不产生销量。不能向商业渠道低头。,渠道短期内是会牺牲产品以求自保和生存的,良好的渠道构架有利于扩大终端覆盖,渠道只是产品流通的高速公路,2、品牌企业的渠道问题,成员过多，鱼龙混杂。 管控不力，串货严重。 相互低价竞争客户，一二级商出货价格体系混乱且一路走低甚至倒挂。没钱赚 促销依赖，靠年终压货完成任务。 由于成员多，导致规模小，谁都不重视 工业渠道费用投入多，商业渠道也没有受益。秩序混乱。,3、品牌企业和产品的渠道架构趋势,4、工商选择性合作是趋势,5、渠道构架的基本问题,一级经销商每省1-2家。 二级分销：全国400-500家左右。以不留空白为原则。 销售量由工业自己做出。 不给渠道压货。 也不给渠道促销政策，保利大于返利。 一切资源向终端转移。,6、渠道控制营销的三个根本,控制好自己产品的价格体系。,控制好销售区域。,控制好促销活动：力度、节奏、范围。,控制营销 三个根本,三、品牌产品的渠道合理控制营销实务：渠道控制营销的目的、难点、关键点,1、渠道控制营销的目的,渠道整合战役目标：构建一个体系，树立两个规则，形成三方（生产企业一级二级）合力。 一个体系：建立高效、有序、可控的一二级渠道分销与终端覆盖渠道网络体系。 两个规则：一是建立强有力的自己产品渠道价格秩序与规则，二是渠道分销流通秩序与规则。 三方合力：保证一二级渠道合理经销利润；形成高效的渠道深度覆盖体系；调动渠道积极性，形成一级、二级与滇虹三方合力，确保自己产品在渠道中的强大推力和持续增长动力。形成有竞争力的价值链营销体系。,2、渠道控制营销的四个难点,难点一：深度分销下货，做大纯销，保证KA商满意 难点二：KA经销商（一级商）各部门的理解、配合与执行力：采购部人员、销售部人员、仓储部人员、信息部人员、财务人员。 难点三：原来签约的一级商转为特约二级商分销商的安抚、说服、善后和协助支持工作。 难点四：二级分销、纯销体系构建。分销纯销能否上量是我们成败的关键，机会对我们只有这一次；渠道管控的重点应该在二级：数量、观念、区域、资金、习惯、利益、认同度。,3、渠道控制成败的六个关键点,（1）、渠道整合营销的成败，关键在于生产企业自己的执行力和坚持精神 （2）、做好渠道整合和归拢，提高渠道集中度 （3）、渠道控制营销的关键是构建一个体系和两个规则 （4）、配合渠道整合必须扩大市场容量和终端纯销 （5）、强力维护好渠道和终端的价格体系 （6）、保利重于让利：让其从进销差价中赚钱。,4、怎样保证渠道整合执行成功,抓住二级：跟、盯、催、协、服、激。 广泛覆盖：数量减少，就得用心配合现有二级和备案商业，扩大纯销覆盖。 强力管控：不心慈、不手软、有预案、有理有节。不怕得罪现有客户、利益是永恒的。 纯销为重点：除省区商务外，其余商务人员的一切管控最终目的是扩大纯销。而不是管死分销商。顾问式、协助式。,第三部分：连锁药店盈利模式 发展趋势及工商战略合作实务,一、连锁药店赢利模式趋势及工商关系演变 二、适应终端变化，改变厂店合作模式 三、OTC产品厂家和连锁药店的战略合作 四、如何维护OTC产品的终端价格体系稳定 五、KA店如何上量 六、如何开发连锁药店,（一）、连锁药店赢利模式与工商关系的演变,第一阶段：1995年前，整体高利润率 第二阶段：19962001年，规模赢利模式 第三阶段：0206年：平价低毛利赢利模式 第四阶段：06年后08年：主推高毛利产品 第五阶段：09年开始-品牌产品的高毛利,一、连锁药店赢利模式的演变及工商关系变迁,第一阶段：1995年前，药店 整体高毛利低流量，工商没关系,时间：1995年以前。 药店地位：药店只是医药公司的-MSB。 盈利模式-进销差价。 OTC市场：起步阶段仅是医院的拾遗补缺 工商关系：供应商主导、双方基本没关系。基本上互不打交道。,第二阶段：OTC市场兴起期的工商关系,时 间：1995年-2001年前后 药店地位：连锁快速兴起、独立采购、个体店出现 盈利模式：规模盈利、整体高毛利、营业外收入、 个代让利。 OTC市场：快速兴起并发展壮大。成为独立的医药 市场。 工商关系：工业主导、品牌强势。,第三阶段：供店矛盾凸显期,时 间：2002年-2005年 药店地位：连锁快速壮大、平价药店出现 盈利模式：整体低毛利、营业外收入剧增、规模 盈利、个代让利。 OTC市场：OTC市场成熟且竞争加剧。药厂和个 代急剧增多，终端拦截加剧，大家都 在抢食这一市场。住店促销横行。 工商关系：连锁主导、利益矛盾凸显、连锁压榨 上游。价格战兴起。品牌药遭遇终端危机。 （价格战起因？）,第四阶段：工商博弈冷战期 利益及矛盾冲突达到高峰,时 间：时间大约2006年后2007年 药店定位：连锁主导，平价大发展。 盈利模式：主推高毛利赢利模式和药店自有品牌兴起。品牌药高流量低毛利和自营品种的高毛利低流量。营业外收入减少。 OTC市场：成熟且完全竞争期。规模日益扩大 工商关系：连锁店大欺客、工商博弈冷战。对抗对立博弈，两败俱伤。,大连锁药店对品牌产品的品类定位,吸客品种。 价格标杆品种。 价格战首选品种。 可以用自有品牌拦截的品种：同类产品大品牌厂家培育市场工作完成，拦截就可以轻松获利。 可以牺牲的品种，因为确实没有利润，要是再没有其它支持就是可以牺牲。,工商在产品营销上的差异,工商矛盾与博奕的主因,各种原因导致的价值链缩短，而各自的利益诉求却在增加。 政府降价24次。 工工、商商之间竞争、工商都未重视终端维价。 工业和连锁没有联合创造价值。 双方的价值没有被对方充分认知和肯定，目前也没有认定的标准 双方资源没有共享。 双方出发点不同。 双方相互站位不对，总想控制对方，而不是协助对方赚更多的钱。,第五阶段：战略合作双赢期，未来必然趋势,时间：2008年至今。 连锁药店：发展成熟、管理优化、成为零售主导。 药店盈利模式：品牌产品相对高毛利、品牌产品二线产品高毛利、PB产品、直供终端高毛利、多元化经营。 OTC市场：品牌产品成熟、OTC市场分化 工商关系：战略合作关系。,（二）、未来连锁药店赢利模式十大趋势,1、核心竞争力培养赢利模式崭露头角 2、定位赢利模式渐行渐近 3、主流连锁和主流品牌厂家选择性战略合作盈利模式 4、品类差异化赢利模式趋势 5、药学服务赢利模式 6、自有品牌盈利模式 7、 参与零售药店采购联盟赢利模式 8、内部精细化管理赢利模式 9、顾客导向赢利模式 10、成为健康管家赢利模式-从医疗市场切一块蛋糕,未来药店可以选择的六种业态定位,1、标准药超：药品齐和药学服务见长、医保定点，只卖药。 2、社区便利店：药品+快消品+日杂+服务 3、药诊店：诊所+药店（坐堂医、中医馆），专业服务见长。 4、药妆店：药品+化妆品 （高、中低、店中店） 5、大健康型药店：药+保健品+器械+化妆品+食品+健康管理服务。（多元化经营的药店） 6、专业特色型药店店：专业特色药品及保健品食品组合。 必须注意：你不可能把所有店型都做好,二、适应终端变化， 改变厂店合作模式,1、与大连锁合作的产品策略 2、未来能在大连锁药店销售的产品特征 3、和KA连锁终端战略合作 4、中小连锁采取联盟合作模式,为何关注KAL连锁,1、与大连锁合作的产品策略,分线运作：处方、直供、贴牌,以非基药产品与其合作,以药妆与其合作,以独家品规与其合作,2、未来能在大连锁销售的产品特征,品牌产品：持续不断的广告拉力、品牌形像、品质提升、服务到位。 药店OEM品种：高毛利、自有品牌。 独家专利产品。 超低价普药。 总之以后连锁的产品结构是哑铃型：一头是品牌，一头是连锁自己的PB，中间类型的产品将逐渐退出药店。,3、和KA连锁终端战略合作,成立KA部，专门管理和大连锁的合作 采取二八原理，和重要的大连锁战略合作 给大连锁专供品规，占领大连锁市场，把让利当成广告费 让大连锁首先维价。 选择性合作。你不可能和所有大连锁。每个城市选择一家足矣。,4、中小连锁采取联盟合作模式,三、OTC产品厂家和连锁药店的战略合作实务,1、 战略合作的一些方法,1、直供缩短供应链、扩大产品价值链,品牌工业企业的某些一线品种可以通过不同品规和包装直供连锁药店和连锁采购联盟，重新划分区域市场回避直接的价格战，品牌拉动并与连锁主推联合推广。合作方式：单规格主推 案例：已进入和未进入基本药物目录的非独家品牌品种 难点：不同规格的价格匹配问题,2、积极促进二三线品种的合作：,67,很多品牌工业企业拥有很多的批文，其中有很大一部分没有生产或者处于自然销售状态。而这些品种中有许多却是连锁药店需求的品种。我们称之为品牌工业的二线、三线品种，他们是连锁药店主推品种中着重选择的品种 。合作方式：代理或者贴牌 保障供应积极配合连锁主推 进行产品店员教育和消费者促销 作些POP和堆头。 案例：未进入基本药物目录的品 种和进入目录但仍有空间的品种,你的草我的宝,品牌工业企业二、三线品种的特点：,68,1.未生产 2.已生产但销售不好 3.企业不会对其进行规模化的投入 4.可以给连锁企业相对较高的毛利回报,3、重视消费者，在消费者 心目中做大做强自己的品牌,品牌是不可取代的，供应商可以在产品质量上、产品差异化上、公关上、消费者服务和教育、品牌传播上、公益活动上加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，成为消费者的首选，这样就不怕了。 价值最大的始终是产品和沉淀在产品上的品牌价值 。因为品牌强大了，就具备了通过消费者终端渠道的倒逼源动力，也就是品牌力。 与大连锁双赢合作的前提是你必须有品牌。,Internet,我是品牌我怕谁,4、大力开展战略合作并实际行动,战略合作论坛 签订战略合作协议 高层互访 定期月度例会，一起研讨如何上量。 资源共享：终端独家促销资源 持续不断的终端各级各类培训,5、协助大连锁品类管理是关键,与采购部、门店营运部都进行合作。 工业真正协助连锁做好品类管理，一般来说没有工业支持连锁是难以做好品类管理的。 同质化品牌药连锁只能接受一家主推：比如快克和感康、盖克、感叹号（共有家）,你是我的唯一,6、主推套餐：“自己品牌其它药店高毛利产品将是趋势和主流”,主推套餐已经开始成为连锁药店的共识： 功效互补组合：品牌中药西药 主辅症状治疗组合 治病保健组合 内服外用组合 高中低价位套餐：咳嗽多痰咽喉不适等感冒综合症状 高价位：念慈菴（-）罗红霉素（） 中价位：念慈菴（-）炎立康（） 低价位：念慈菴（-）阿莫西林（） 提醒：做好跟踪与店员教育培训！,协同效应,四、品牌OTC产品终端维价就是做纯销,提升产品价格体系，提升价差就是提升产品的流动性。 价格体系稳定，产品才有人愿意卖 维价是日常工作系统工作。 渠道和终端互动，共同维价。 维价关键是执行力和执行是否到位的奖惩机制 维价必须全城互动，统一提价。,5、强力维护好价格体系 保利大于返利,价格卖穿，离死不远。连锁之所以不愿买品牌产品就是因为品牌产品价格倒挂。 工业企业必须强力维护好自己产品的零售价格体系不乱。阻止连锁之间。签订价格维护协议。保持连锁的合理进销价差。 价格体系混乱，返利无意义，保利大于返利，维价就是保利。,签订价格维护协议。 真正逐步提高整个产品价格体系，从渠道和终端提起，这样才有效。 共同培育市场和消费者，扩大市场容量。 不拿替代品以低价打击品牌产品。 一级、二级三方协议、大客户大终端协议都有价格维护和市场开拓一级利益分配方案。,研讨,如何做好终端维价？,签订最低价格协议,五、KA店如何上量,1、跟踪连锁四类人 采购老总、总监、经理、采购员 营运总监、经理 片区经理 大店店长,2、跟踪连锁四件事,3、后勤保证四件事,发货速度,生产周期,退换货速度,服务的及时准确性,后勤 工作,4、做好销售分析和生意回顾,铺货率分析,陈列状况分析,销售状况