人力资源管理基础教程.ppt

,人力资源管理 Human Resource Management,基础教程 Basic Course,人力资源六大模块,考试形式,人力资源管理概述,企业资源,人性假设,马斯洛的需求层次理论,实现人生目标,重要的工作 他人的赏识,归属感,安全感 职业 控制力,食物、水 休息,人力资源,人力资源（Human Resource ） ，是指具有或者将要具有推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总和。,未成年人口,适龄人口,老年人口,适龄就业人口,求职人口待业人口,就学人口,劳务人口,服役人口,其他人口,丧失劳动能力人口,未成年 就业人口,老年 就业人口,“人力资本之父”-舒尔茨,人力资本（Human capital）,是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。,人力资源管理,人力资源管理（Human Resource Management），是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。,人力资源管理活动,外部环境,内部环境,人力资源规划,以工作为基础的系统 工作分析,以能力为基础的系统 能力模型,招聘与甄选,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,人力资源管理产生基础,古典管理,行为科学,现代管理,“现代管理学之父” 彼得德鲁克,人力资源管理角色,人力资源管理的外部环境,文化环境,政治环境,经济环境,人口资源,法律环境,市场环境,科技进步,人力资源管理的内部环境,企业文化,企业战略,组织结构,组织技术,发展阶段,组织结构,工作分析,工作分析（Job Analysis），对组织中某项特定的工作岗位做出明确规定，并确定完成这项工作需要什么样的行为的过程。,行动（ act ） 最小单位,任务（ task ） JA基本单位,职位（ position ） 性质等完全相同的岗位集合,职责(duty) 某方面多项相关任务的集合,职权(Power) 给予任职者进行决策的范围和程度,职务 主要职责相当的职位的集合,工作（job） 职责类似的职位的集合,职业(occupation） 不同组织中相似工作的集合,岗位(post） 任务集合,知识,技能,能力,JA,工作分析,工作说明书,岗位规范,任务,职责,职权,人力资源规划 提供必要信息,培训与开发 提供针对性帮助,绩效管理 准备客观依据,劳动关系管理 有助于管理,招聘与甄选 实现人岗匹配,薪酬管理 提供适当标准,工作分析,准备 阶段,实施 阶段,反馈 阶段,分析 阶段,工作分析,准备 阶段,实施 阶段,反馈 阶段,分析 阶段,工作分析,准备 阶段,实施 阶段,反馈 阶段,分析 阶段,工作分析,准备 阶段,实施 阶段,反馈 阶段,分析 阶段,工作分析,定性方法,观察法,工作实践,访谈法,问卷调查,工作日志,定量方法,工作分析,工作说明书 （ Job Description ）,岗位规范（Job Specification ）,素质模型,人力资源规划,HRP含义 广义HRP，是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 狭义HRP，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相依的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划,HRP流程,需求分析,供给分析,组织内部因素 组织外部因素 HR因素,内部供给,外部供给,内部供给预测 现有HR预测 预期职位空缺预测,外部供给预测 劳动力市场 社会政策,需求数量、质量、层次结构,HR需求预测 技术与组织结构 预测流动变化 劳动力稳定性 教育与培训 工作时间,供给数量、质量、层次结构,供不应求的对策 加班、补充、培训 晋升、工作再设计 借调、延长工时,供大于求的对策 辞退、不再续签合同 劳务输出、提前退休 缩减工作时间,HRP实施、评估、反馈,综合平衡,人力资源规划,HR需求预测的定性方法,经验预测法,描述法,德尔菲法,人力资源规划,HR需求预测的定量方法,转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型法,定员定额分析法,计算机模拟法,马尔科夫分析法,人力资源规划,HR内部供给预测,人员核查法,管理人员晋升计划,马尔科夫分析法,人员替代法,人力资源规划,HR外部供给预测,地域性因素 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 户籍制度等,可利用的外部HR,大中专院校应届毕业生 复员转业军人 失业人员、流动人员,人力资源规划,HRP平衡方法,HR供大于求,HR供求平衡,HR供不应求,人力资源规划,HRP在企业管理，尤其是企业HRM活动中有着重要的意义。但是这种意义决非非凡，它不能解决企业HRM活动过程中出现的全部问题。毕竟，究其实质仅是一种起预警作用的计划。那么，它也就存在着和“计划”同样的问题如果观念转变、执行不尽人意，它就很可能成为形式主义的存档文件。 它的核心问题是如何及时地满足企业对HR的数量、质量及结构方面的需要。这里面有许多不确定的因素，而HRM作者就是要利用自已的专业知识和对HR的职业敏感度，将这种不确定逐渐降低并加以确定。当然，到最后也不可能做到十分的确定，这又要求需要规避企业管理风险的HRM工作者尽可能地做好替代方案。这里值得强调的是：HPR的不确定性很大程度是源自对企业外部HR需求供给预测的不确定性。所以，为了进一步降低不确定性，HRP所追求的一个重要的组织目标就是减少本组织对外部HR供给的依赖性。换句话说，就是提高对本组织内部HR的利用率，这又涉及到HR的配置、培训与开发，乃至人员激励等问题。,招聘与甄选,需求/贡献,报酬,人,人,岗位,岗位,素质,要求,人岗 匹配,招聘与甄选,内外部招募优劣势分析,招聘与甄选,内部招募方法,推荐法,布告法,档案法,招聘与甄选,外部招募方法,网络招聘,发布广告,借助中介,校园招聘,熟人推荐,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,报纸,杂志,广播 电视,招聘与甄选,外部招募方法比较,招聘与甄选,招募信息发布,招聘与甄选,招聘流程,招聘与甄选,招聘流程,招聘与甄选,筛选策略,多重障碍跨越筛选策略,补偿筛选策略,招聘与甄选,面试目标,招聘与甄选,现场布置,-代表面试官,-代表应聘者,招聘与甄选,面试基本流程,招聘与甄选,面试基本流程,招聘与甄选,面试提问方式,招聘与甄选,非语言信息的含义,招聘与甄选,霍兰德职业兴趣测评理论,实际型,研究型,艺术型,社会型,企业型,传统型,重视物质的、实际的利益。,好奇心强烈，在思想中解决难题,想象力丰富，有理想、易冲动、好独创,乐于助人，善交际，易合作，重感情，责任感强，支持正义。,能自我抑制，想象力差，喜欢从事稳定、高度有秩序的工作。,善于辞令，精力充沛、自信、热情洋溢，富于冒险，支配欲强。,招聘与甄选,气质测评 气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外现动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性于敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。,招聘与甄选,情景模拟法,招聘与甄选,招聘甄选金字塔,录用者,被提供职位的应聘者（2:1）,被面试的应聘者（3:2）,被邀请的应聘者（4:3）,被吸引的应聘者（6:1）,招聘与甄选,如果把企业比作是HR的蓄水池，包括HR的流入、内部流动、流出三个环节。一般地，人们比较重视流入环节，即招聘。在这个环节里，HRM的工作重点是选拔合适的人员填补空缺岗位。这就要求企业根据冰山原理（宾塞）或洋葱原理，鉴定出具体岗位的胜任能力（关键胜任能力），然后采用科学的招募、甄选方法吸引、鉴别出具有某些胜任能力的人员，做出录用决策。招募阶段的关键在于维护良好的信息发布渠道（无论内部招募/外部招募），甄选阶段的关键在于选择合适的人员胜任能力鉴定方法（确保效度&信度），录用阶段的关键在于准确把握招聘原则，在具体的限制条件下作出取舍。 至于内部流动，关键在于打通职业发展的路径（职务晋升/横向平移），保持HR的活力（抑-绩效管理；扬-人员培训&员工职业生涯规划）。而流出环节的关键则在于“优胜劣汰”，保持适度的HR流动率。当然，人的问题远比自然界来得复杂，所以，在这一环节里，维持良好的雇佣关系也是相当重要的。,培训与开发,培训方法,培训与开发,员工培训需求分析,培训与开发,培训项目设计,培训与开发,培训组织工作程序-准备,培训与开发,培训组织工作程序-实施,培训与开发,培训组织工作程序-实施,培训与开发,培训规划,培训与开发,员工培训评估层级,培训与开发,员工职业生命周期,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让员工从事挑战的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决中年员工的知识老化问题 晚期（饱和阶段）：破除偏见,培训与开发,员工职业生涯规划流程,绩效管理,绩效特点,多因性 P=F（S.O.E.M）,多维性,动态性,绩效管理,65,绩效 计划,绩效 追踪,绩效 评价,结果 运用,绩效 改进,绩效 目标,绩效管理,绩效考核体系设计的要素,1.德-思想作风、工作态度、职业道德等 2.能-分析和解决问题的能力、独立工作的能力 3.勤-积极性、纪律性、责任感、出勤率 4.绩-实际贡献（数量&质量）,绩效管理,SMART原则,绩效管理,绩效考核方法,绩效管理,绩效考核反馈面谈位置安排,诚挚 友好,竞争防御,独立,合作,平衡计分卡模型,70,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,愿景与战略,绩效管理,绩效管理的思想源于20世纪30年代舒哈特提出的质量持续改进循环，即著名的PDCA循环。可以说，绩效管理不只是要得到每个员工绩效表现的最终结果，它还包括绩效反馈之后的绩效改进等内容，这也正是绩效管理不同于绩效考评的关键所在。 由于绩效本身的复杂属性（多因性、多维性&动态性）使得绩效管理的工作开展会遇到诸多困难。目前，大约有20种左右的绩效管理方法可供我们选用，但如何恰如其分地选择使用它们则是基于对其属性的细致把握。能够定量自然是好，但定性也有其价值。如何能将定量和定性很好地结合，做出正确的取舍也很关键。 “有法可依”，即有客观准确合理符合Smart原则的考评体系与标准；“有法必依、执法必严、违法必究”则更需要尽可能地摒弃一些客观存在的主观偏见以及尽量杜绝“观察不全面”、“信息不完整”、“程序不合理”、“政治性考虑”和“亲者宽，疏者严”等现象。,薪酬管理,薪酬组成,薪酬管理,薪酬管理 薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等激励作用，为企业创造更大的价值。,薪酬管理,薪酬制定影响因素,我们为哪些付钱？,75,为职位价值付薪 职位(Position),为绩效贡献付薪 绩效(Performance),为个人差异付薪 个人(Person),市场 (Market),任职资格、能力素质,绩效考核,职位评估,薪酬管理,薪酬制定原则 对外具有竞争性 对内具有公平性 对员工具有激励性 对成本具有控制性,薪酬管理,薪酬体系设计程序,职位价值评估将通过有效评估工具将企业内部各类职位的相对价值用数量等级的方式予以体现，是构建公司内部职位价值序列的基础。,现有岗位体系梳理,岗位评估,岗位等级矩阵,投入,参量,产出,市场定位法因素评分法配对比较法,侧重于外部 侧重于内部,应负责任,解决问题,知识能力,生产 经理,总裁,运营总监,财务经理,出纳专员,质检员,生产 专员,前台,财务总监,税务主管,销售主管,会计 专员,岗位评估,78,岗位评估,79,岗位评估前,岗位评估后,职等,980,850,640,550,470,评分,薪酬管理,岗位评价方法,薪酬管理,薪酬调查流程,薪酬管理,薪酬定位,某岗位薪酬调查数据（15家企业）,薪酬管理,薪酬结构设计,薪酬标准,0 1 2 3 4 5 薪酬等级,档次,薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而呈累积式的扩大。级别越高，薪幅越大。,固定收入,固定收入,固定收入,变动收入,变动收入,变动收入,技术序列,职能序列,业务序列,基层职位,中层职位,高层职位,低,高,占比,业务贡献导向,薪酬结构设计,84,薪酬管理,HRM中的薪酬管理，在原则上，需要从以下几个方面加以把握： 对内具有公平性 对外具有竞争性 对成本具有控制性 对员工具有激励性 而这些原则，在薪酬管理的诸环节中均有所体现： 岗位评价对内具有公平性 薪酬调查对外具有竞争性 工资结构&工资等级对员工具有激励性 员工薪酬预算-对成本具有控制性 薪酬管理上承岗位评价、绩效管理，下应员工流动管理等HRM模块，需要精细地把握。既要不失原则，也要不失灵活。有了这样的态度，薪酬管理才会起到作用。不过，公平与否，是否能起到激励作用，除了在人工成本这些财务指标上尽量权衡竞争性与控制性的矛盾以外，还需要更有耐心地做好宣传、教育、解释与疏导的工作。毕竟，世上没有绝对公平且平衡诸方利益的薪酬制度的，有时争得理解