业务外包和拓展企业.ppt

第三章 业务外包与可扩展企业,第一节 企业核心竞争力 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 第三节 供应链管理环境下的可扩展企业模型,第一节 企业核心竞争力,企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。 企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析。 外部资源本身不具有某一组织的特性，但整合资源却具有了企业特征。 如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，是企业核心竞争力的内在反映，这一决策的前提是企业知识和能力的积累水平。 企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。,一、现代企业竞争特征分析 动态的变化的竞争具有三个特征 （1）竞争对象的不断开创与抵消 企业必须在原有竞争优势减弱（抵消）之前开创出新的竞争优势：如七、八十年代的日本企业企业。 （2）竞争的焦点不断转移与改变 企业成立之初，关注焦点为产品；随着企业的成长，焦点集中在竞争对手身上；产品处于成熟阶段，焦点转移到新的市场机会。企业应根据市场和需求的变化，不断地开拓新的市场寻求新的竞争优势。 （3）竞争主体的多元化 竞争不仅仅发生在两个企业之间，而且发生在不同的供应链，或者是不同的战略联盟之间。,二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论的出现首先源于现代企业理论的局限性。忽视生产成本，仅关注交易成本。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时源于主流企业战略理论的缺憾。 18世纪中后期到19世纪末经验管理 20世纪初至40年代科学管理 20世纪40年代末至60年代末行为科学 60年代末至70年代战略管理 80年代初竞争战略管理 90年代起企业核心竞争力,三、企业核心竞争力的概念 （1）竞争力与能力 竞争力：企业和企业家设计，生产和销售的产品和服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 能力是企业某项业务运营的前提条件，获得竞争优势的关键，进入竞争舞台的门票。而竞争力则是企业在舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。,竞争力因素： 采用新技术的速度和技术改造进度 新产品新技术研究，开发的状况 劳动生产率的提高 产品的质量优势 综合成本的降低和各种开支的节约 另外宏观方面的金融政策、税率高低、法制环境、知识产权的保护等对企业竞争力都有重要影响。 企业竞争力可以分为四个要素 企业所涉及的关系和环境 企业拥有的资源 企业生存和实施战略的能力 企业发展过程中凝聚起来的知识、智慧和文化 无法完全模仿更无法完全交易。是根植于企业中的无形资源不会随着使用而折旧而是得到改进和精炼。,（2）核心竞争力与非核心竞争力 企业核心竞争力通常是指企业所具有的不可交易（不可竞争）和不可轻易模仿的独特的优势因素。是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。 核心竞争力常常集中体现在竞争力的知识层面，其本质是企业特有的知识和资源。,四、核心竞争力的诊断分析 企业核心竞争力的外部特征可以归纳如下： 对顾客重视的价值提供关键贡献 竞顾客价值争差异化：独树一帜，不易被对手模仿 延展性：能够不断创新，生命力旺盛 对企业核心竞争力的诊断分析： 首先要从外部环境开始：在一定的市场环境下有核心产品 然后对企业进行核心竞争力分析。内容包括： 支持核心产品和主营业务的技术优势和专长 这种技术和专长的难度、先进性和独特性 能否巩固和发展自己的专长 能为企业带来何种竞争优势以及竞争力强度如何等,第二节 供应链管理环境下的企业业务外包,培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 业务外包（Outsourcing）的定义 企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,一、外包与传统外购的区别 传统外购：偏重于零部件、产品的外购 外包：更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置 业务外包的项目和比例主要包括： 信息技术/信息系统（40%） 固定资产/工厂（15%） 物流（15%） 管理 人力资源 用户服务 财务金融 （30%） 市场营销 销售 运输,二、业务外包的原因 释放企业资源 分担风险 加速重构优势 从短期来看，业务外包有以下主要原因： 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本 节约资本资金。,三、业务外包的缺憾 增加企业责任外移的可能性 职工问题,四、业务外包的主要方式 1临时服务和临时工 2子网 3与竞争者合作 4脑力外包 5公共关系外包 6人力资源管理外包 7除核心竞争力之外的完全业务外包,五、全球范围的业务外包 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要手段。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。 全球业务外包有它的复杂性、风险和挑战：国际运输限制、订单和再订货配额限制、汇率变动及货币不同影响付款 全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识：国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等。,六、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速发展就没有业务外包的迅速普及 信息技术大约占所有业务外包开支的28% 业务外包源于信息技术的推动，信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体 企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统，并加快推进信息工作现代化。,七、业务外包决策与实施 企业在做出外包决策时，需要着重考虑以下三个方面问题： 是否为企业核心能力 成本效率因素 财务问题 需要四个阶段 明确实现业务外包应具备的基本条件（外部：标准化+信息技术；内部：流程重组+组织结构重建） 企业的内部分析和评估（制定外包决策需考虑的问题：明确企业的经营目标与外包之间的联系+明确需要外包的业务领域+与员工进行开诚布公的沟通） 评估自己的需求，并选择服务提供商 外包的实施和管理阶段,第三节 供应链管理环境下的可扩展企业模型,一、可扩展企业的产生与定义 在外包思想的指导下，供应链上下游企业之间建立起战略合作伙伴关系，由此在组织结构、管理机制、企业文化等方面形成一种新型的企业模型：可扩展企业。 可扩展企业是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 可扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 可扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术广泛应用的基础上提出的。,二、可扩展企业的理论模型 可扩展企业的分析可以从地域、时间、价值三个纬度来进行，也即组织管理角度的“三维空间分析”。 其主要特征是： 整体组织暂时性：暂时的共同价值目标，总体决策一致，所有权相互独立；共同投资，风险共担，利益共享 组织形式动态化：共同价值目标驱动而组合，完成价值目标或利益冲突而终结 信息资源开放化：有限度的共享 信息资源安全化：不同水平的控制和访问权限，建立相互信任，防止破坏或盗取,（一）传统制造模式下的可扩展企业模型 企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面 可以看出，可扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间既成的要求而产生的 1、用户驱动的设计：直接根据用户需求设计新产品，用户市场调查基础上的新设计 2、用户订单执行与控制：控制制造计划实施（包括过程中的物流问题），保证交货期协议 3、供应链管理：以JIT为基础，准确的时间准确的地点（企业内和企业间） 4、合作设计产品模式：与原材料零配件供应商密切合作,传统制造模式下的可扩展企业模型,（二）基于供应链管理的可扩展企业模型,1、生产系统设计思想：将供应、生产、分销从产品流、物流、信息流集成的角度有机的结合在一起 2、产品设计与制造过程设计：将制造商、供应商统一起来考虑，尤其是注意到了外包的作用 3、集成的生产计划与控制模式：从顾客需求导向出发，结合供应商分销商情况，对生产制造进行计划与控制 4、体现企业间的战略伙伴关系：相互独立又相互促进的合作、协作关系,三、可扩展企业的目标与特征 目标： 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期概念 形成更为有效的组织和系统 主要特征： 核心企业集中精力从事核心竞争力的商务活动，将非核心业务外包。外包企业能够提高核心企业的核心竞争力，增强相互间的依赖，实现共同利益 核心企业与供应商和客户建立起长期的、互相信赖的关系 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动,四、可扩展企业的采购关系 除自制-外包决策外，可扩展企业还要考虑如何利用合作伙伴进行以下活动： 新产品和服务开发 价值分析与价值工程 供应商管理与协调 企业之间为了实现上述目标必须建立信赖关系： 合同信任关系 竞争信任合同 良好愿望型信任关系,五、可扩展企业的生产计划与控制 牛鞭效应（需求放大效应）：供应链中各个企业对不同需求的反应时间不同 在可扩展企业中，企业可以在任何时间订购任意批量的零部件，并且可以在最短的时间内得到满足。 采购是