《思维系统思考》PPT课件.ppt

第五项修炼系统思考,重归睿智,adamas MSN: comer_,Page 2,引子,在KM和PKM的胶片中，谈到了2个没有展开介绍的内容：学习型组织与职业生涯规划 本胶片的内容就是关于学习型组织；提到学习型组织就不能不提彼得圣吉的第五项修炼，自我超越，心智模式，共同愿景，团体学习，系统思考，这5项修炼构成了学习型组织成长的基石，其中系统思考和心智模式最为重要。当然本文主要以系统思考为主。 什么能力是一个人最重要的能力，记得在网上看到排前三位的分别是：解决问题的能力，沟通能力，学习能力，而系统思考作为解决复杂问题的最佳方法，是提升我们个人能力的一个很好的途径。 整体大于局部之和。如何能不在聚焦于局部、拘泥于具体数据，系统思考告诉你怎么做。与传统的分解和简化问题的方法不同，系统思考恰恰就是从整体和复杂的角度出发，分析和解决问题。,目录,Why系统思考非常重要和必要 What是系统思考 How使用系统思考来解决问题 一点相关知识,Page 4,从山顶看下来,人类与环境的冲突,中西文化的差异,企业管理的挑战,人与环境究竟是一体的还是分割的，从古代的到现代，人类的进步的确离不开这种区分，但人类现在已经走到了“自我意识”膨胀的顶点，社会组织早已被分割四分五裂（生理和心理的健康居然都被分开来研究，也许肉体存活的时间长了，但整体的身心健康确每况愈下）,中国的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，（中医就是一个典型的例子）而在西方文化中，倾向于将世界分为一件件事物；并以简单的因果关系来理解世界，试图寻找能够解释一切的答案。,企业管理从过去，是以设计成开发低廉天然资源的系统作为最主要的目标，而现在发挥人们的创造力已经成为管理努力的重心。然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。,Page 5,组织学习的7项智障,大部分组织学习能力不佳的原因有很多，比如组织的设计和管理方式、定义工作的方式、员工被教育与互动的方式等等，然而此时，越是努力尝试解决问题，确因努力的方向不对，长期的效果反而更糟,缺乏整体思考的主动性,组织学习的 7项智障,归罪于外,从经验学习的错觉,专注于个别事件,对缓慢致命危险不敏感,管理团队的迷思,局限思考,煮青蛙的故事,本位主义,自我中心,积极思考积极行动,单个短期事件充斥着一切,走出经验学习的时空误区,避免“熟练的无能”,Page 6,从“啤酒游戏”看系统思考,在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。 它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。 这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。 参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。 他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。 这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。 现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。,制造商,批发商,零售商,每周4箱 库存12箱 订单每周1次，但1个月后才能到货,每周4货车 库存12货车 订单每周1次，但1周后才能到货,每周4批 库存12批 酿酒时间需要2周,Page 7,零售商：在某月的一周（第二周），突然你的“情人”啤酒销量增加了1倍，然而等到第四周你才知道原因：附近有个歌手的流行音乐中，提到了情人啤酒，所以在后续的几周，你一方面考虑补足库存，另一方面考虑到音乐促销活动，所以提高了订货量,从“啤酒游戏”看系统思考续1,由于4周后才能到货，所以“订单量”虽然快速增加，但“到货量”确有明显的“时滞” 库存由于“到货量”和“订单”之间的时滞导致长期处于欠货状态，而后期确同样由于此原因而导致货物大量积压。 而实际的“销售量”确并未有过大的变化,零售商,Page 8,从“啤酒游戏”看系统思考续2,批发商,在第5周，作为批发商，突然“情人”啤酒订单增加了1倍，而且在随后的几周更是达到了平常的34倍，所以在第6周看到音乐促销活动后，你定购了平时5倍量的货物，终于在第16周，你的出货量和订货量持平了，但是接下来的时间,Page 9,从“啤酒游戏”看系统思考续3,生产商,我们在看看生产商，在第6周，突然“情人”啤酒订单增加，在随后的几周内，订单更是如雪片般飞来，面对大笔的订单，你高兴的不得了，立刻招募大量工人，增加工作时间，但2周的酿酒时间是无法压缩的，然而等到18周的时候，你确发现没有订单了,Page 10,究竟发生了什么事？我们从批发商和生产商那里去了解他们对下游用户需求的看法，确发现大多数人都认为是有起有落的曲线，而实际呢？,从“啤酒游戏”看系统思考总结,批发商的系统循环图,客户的需求只有在第一周增为原来的一倍，后期一直保持这一水平。并未再有变化！,S,O,对于批发商，他们经常忽视图中灰色部分的内容，从未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。,此图可参考PPT第二部分理解,Page 11,“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。 随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。 他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。 超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。 他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。 通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。,从“啤酒游戏”看系统思考思索,从“啤酒游戏”中可以发现全部“七项学习智障”：,啤酒游戏使我们深入体会到，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。,改善啤酒游戏绩效的要领：耐心等待，不要恐慌！,Page 12,掌握结构层次的洞察力,以系统观点解释复杂状况的层次 系统结构层次的观点 （能改造行为的变化形态） 行为变化形态层次的观点、 （能顺应变动中的趋势） 事件层次的观点 （采取反应式的行为）,第三层：,第二层：,第一层：,啤酒游戏,专注每次的订单与到货及存货状态，及单次订货对结果的影响,订单对库存和出货及到货，在中长期是如何影响的,订单、库存、出货是如何互动的，及互动中延迟交货对新订单交货和上下游的影响,结构影响行为，系统思考就是从系统的结构出发,Page 13,系统思考和系统循环图带来的好处,避免短视和本位通过采用整体视角，延长了时间因素，扩大了思考范围,帮助我们,浮现自己的心智模式通过使用系统循环图，浮现自己的心智模式，让我们清晰审视我们对周围世界如何运转的信念等诸多构成我们决策和行为基础的深层次理念,提供更有力的交流方式通过将自己和同的心智模式和同事进行比较，从而达到更好的沟通和建立更高效的团队提供了基础,经受住时间的检验系统思考可以帮助我们在决策时处于最有利的位置,对所有备选政策进行评估通过系统循环图，可以帮助我们预先估计各项决策的后果和影响，使我们避免“舍本逐末”的决策,目录,Why系统思考非常重要和必要 What是系统思考 How使用系统思考来解决问题 一点相关知识,Page 15,“系统思考”的含义,系统：一组互相连接的实体 系统思考：通过对一个复杂系统中各个实体间连接的分析，和对整个系统层次特征的理解，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。 系统思考的重要概念：复杂系统必须被原封不动的作为一个整体来进行研究；这就维护了所有至关重要的连接，并保证我们可以观察到系统层次的特征。,一个高效的团队,一堆人,1头分为2部分的大象,2头小象,Page 16,“涌现与自组织”和“反馈”,涌现与自组织,反馈,系统内部的信息流被称为反馈，它的作用不仅仅是用来控制、限制或者约束；有时也可以起到扩大或者增强的效果。反馈经常和自修正这种聚合属性关系密切。,对于一个系统，它具有动态的、高度有序，并且具有特定结构的特性，同时这个开放的系统又和外界有着能量流的交互。 这就是系统的系统级特性：自组织,引擎的输出结果信息被反馈回去用于控制引擎的输入，引擎因此约束了自身的行为，并在自组织状态下运行在一个稳定的速度上,蒸汽机的线绘图,Page 17,第五项修炼的微妙法则,今日的问题来自昨日的解,法则1： 法则2： 法则3： 法则4： 法则5： 法则6： 法则7： 法则8： 法则9： 法则10： 法则11：,愈用力推，系统反弹力量越大,渐糟之前先渐好,显而易见的解反而无效,对策可能比问题更糟,欲速则不达,因与果在时空上并不相连,寻找小而有效的高杠杆解,鱼和熊掌可以兼得,不可分割的整体性,没有绝对的内外,补偿性回馈：善意的干扰系统，系统的反应反过来抵消干预所创造的收益,经常使用的解决方案会将系统的问题从一个地方转移到另一个地方。因为2个问题的责任人不同,很多时候，我们陷入到短期效益所带来的繁荣之中,经验和传统的非系统思考常会使我们走弯路,“舍本逐末”，将担子仍给别人,系统的不稳定增长（过快）会导致系统自己调节,事实真相与我们思考方式之间的差距,如果我们想让一艘大型轮船的左转，是让船头左转还是让船尾右转？,只有“动态流程思考”，才能发现成本和品质这对矛盾体在长期内是有可能兼得的,“各扫门前雪”的方式最终只是将问题扫到它处,当把问题的边界扩大时，会发现外部其实也是内部,Page 18,系统循环图,系统循环图，又叫影响图，是由我们所研究问题的相关重要因素及这些因素间的因果关系所组成的图形。 这些图形的组成元素为：具有实际涵义的词语（和我们分析的问题相关），连接和箭头。,S,O,关于销售收入的系统循环图,我们现在要解决提升企业销售收入的问题，那么就会涉及图中的4个最明显的因素 我们可以看到销售收入来自满意的客户，而销售收入同时又能产生更多的利润，从而可以投入更多的资金来获取更多满意的客户。 S连接代表正相关，O为负相关，箭头代表谁是因谁是果，或者其他类似逻辑关系。,PS：为了便于理解，上图中并未将所有其他相关因素全列出来,对于系统循环图的解释,Page 19,系统思考语言的基本元件,调节回路,增强回路,时滞,反馈回路：代表因果链的回路最终链接到自己身上，整个回路没有起点，没有终点，每项事物都最终和其他事物产生联系，这样的回路称为反馈回路； 反馈回路分两种：增强回路和调节回路,随着每次旋转，效果不断增强 既是恶性循环又是良性循环,调节回路总在寻求达到某个特定目标 悬摆定义了我们所感兴趣的系统的边界。 悬摆有2种：输入悬摆（咖啡目标水位）和输出悬摆,实际状况,调整的行动,时滞表明行动不能马上影响到结果，会滞后一段时间 时滞无处不在，但只关注最重要的即可,Page 20,对反馈回路的三点重要补充,是否所有的连接都是非S即O，在真实世界，是存在有些时候显示出S型特性，而另外一些时候显示出O型特性的情况的。 模糊变量 单方向起作用的S/O型连接,Page 21,关于系统循环图的几项原则,系统循环图中的连接，必须是S型连接或O型连接两者中的一种，不会有第三种连接。此外，如果发现“原因”的增加或减少，对“结果”没有任何影响，那只能说明两者之间根本不存在什么因果关系 根据单个回路上S型连接和O型连接的数目，可以判断回路是增强回路还是调节回路 如果有偶数个O型连接，这个回路就是增强回路。零也是偶数 如果有奇数各O型连接，即为调节回路，整个回路为寻找或力求实现某个目标 补充上述2个原则应用的4个前提： 你已经走完了某个回路，没有漏下任何连接 你所数的S型连接和O型连接都位于这个回路之内 你要肯定所有的S型连接和O型连接都已经被正确的辨识出来了 你当然也要检验图形种的逻辑了。 所有的闭合回路，要么是增强回路，要么是调节回路。 系统的真实行为和我们所选择的描述语音无关，但语言选择及其重要,Page 22,绘制系统循环图的12条黄金法则,Page 23,从系统基模学起1,成长上限,舍本逐末,反应迟缓的调节环路,S,O,状况描述： 个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。 早期警讯： 我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）,状况描述： 一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。 早期警讯： 起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”,状况描述： 使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。 早期警讯： “这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。”,系统基模是指由一些简化的回路构成的、经常出现的因果回路结构组合,Page 24,从系统基模学起2,S,O,目标侵蚀,恶性竞争,状况描述： 是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。早期警讯： “这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。”,状况描述： 不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。 早期警讯： “要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。”,Page 25,状况描述： 两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。 早期警讯： 两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。,从系统基模学起3,富者愈富,共同悲剧,状况描述： 许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。 早期警讯： “过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”,S,O,Page 26,从系统基模学起4,饮鸠止渴,成长与投资不足,S,O,状况描述： 一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。 早期警讯： “这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”,状况描述： 如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。 早期警讯： “我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。”,目录,Why系统思考非常重要和必要 What是系统思考 How使用系统思考来解决问题 一点相关知识,Page 28,“质量和成本故事”的系统思考,S,O,故事的背景：一家电视制片公司所面临的，如何在不损害业务的情况下削减成本，讨论激烈。 制片人A：削减成本将导致质量下降，而质量正是观众最关注的，这样会导致收视率下降 人力资源B：这样做会降低士气，员工的不满和跳槽会导致收视率下降的更严重 财务部C和市场部D：如果收视率下降，广告商将不在购买我们节目中的广告时段，那样将导致我们面临更大的收入压力，可能会再次考虑压缩更多的成本。,A的建议：制定质量标准 B的建议：给明星员工加薪 C的建议：削减一般管理费用 D的建议：进行节目创新,他们到底谁正确？哪个更明智？ 如果你是老大，你该如何决策？,他们都是正确的,Page 29,“业务增长”的系统思考,S,O,每种业务都包含一个成长引擎，右图就是一个典型的业务增长引擎。这个回路的行为就是指数增长或指数衰落，而且永远进行，没有极限，但事实中，系统并未这么表现，是什么原因造成的呢？我们继续往下看,作为一个事实，市场饱和或者说市场的总容量是有限的，他会限制你的业务发展，我们这里引入“市场份额”和“市场总规模”这2个要素。他们之间的关系以及与满意客户的关系如图所示,O,随着市场份额增加，吸引新客户越来越难，那么就有了新的限制,除了总规模，国家法规，竞争者都会限制你的市场份额，于是,除了外部的3种限制，那企业内部也有自身的限制因素，规模影响效率，效率又会导致销售收入降低，满意的客户减少，以及利润的丢失.,至此，您看了比较完整的“业务增长”的系统循环图，由5个相互连接的反馈闭环以及4个外部悬摆构成。在这5条反馈回路中，只有1条增强回路，其他4条都是调节回路，任何1条调节回路都有可能使业务发展从指数增长变为指数衰退。由此可见，业务的发展并非我们想象的那么简单容易，但还是那句老话：前途是光明的，道路是曲折的。,Page 30,“城市人口增长”的系统思考,S,O,首先，我们可以知道城市人口肯定来自总人口，那么必定影响出生人数，而出生人数受到出生率的影响，同时，出生人数又反过来影响城市人口，不过这里存在一个时滞，小孩长成大人的时间，这里暂且忽略这个时滞,其次，人口不可能无止境的增长，所以我们就发现了另外制约因素，死亡人数和死亡率 这里我们可以比较与业务发展的系统循环图，可以知道业务发展受到市场总规模的限制，但此图中的出生率和死亡率确不是目标悬摆，而是速度悬摆，所以我们可以知道人口系统的动态行为就是无节制的增长，没有任何极限。,再次，经济的繁荣促使农村人口向城市迁移，这样又带来了城市人口的增加，这又产生了一个新的增强回路，还有个输出悬摆,随着城市增长，发生了2件事，1是城市人口家中农业资源，导致食物需求上升，有可能产生供给不足而导致饥荒，2是过度拥挤也会导致疾病，这样一来，饥荒和疾病又导致死亡率上升，出生率下降，所以农业能力限制了系统,没错，答案就是茶，是不是很让人意外，一个国家的繁荣富强居然是一杯下午茶！ PS:茶中含有单宁酸，可以杀菌。,至此，我们来做个测试：假设现在是1750年，而你恰巧是欧洲一个小国的老大。现在的时机非常好，国土肥沃，城市繁荣，国民富足。作为一位拥有3个健康继承人的34岁的世袭国王，你需要考虑的不是继位问题，而是国家的长期发展，你需要采取一些政策来促进国家的经济繁荣。你希望能有睿智的决定，那么 A，寻找借口和领国发动一场战争？ B，邀请新潮经济学家亚当斯密，离开寒冷的格拉斯哥到温暖的首都定居，并在你的王国尝试他的新理论？ C，作为社会的楷模，启动一种喝早茶喝下午茶的潮流？ D，引入一种全新的概念儿童福利津贴，这在某种意义上是一种“反向裞”，即让国家为生育孩子的家庭进行补贴？ 你会选择哪个方案？,Page 31,“人才故事”的系统思考-1,S,O,对于高级经理，他们被自己超强的个人雄心所驱动，渴望成功，而成功的标志就是收视率,由此就产生对明星了依赖，而满足明星需求对于他们来说相对更容易实施，但这没那么简单,私下对明星的让步很快就传播开来，从而对非明星员工造成极大的影响，这样反过来又加剧了对明星的依赖,而面对削减成本的政策，以及从其他地方削减成本的举措，都会导致冲突、非明星员工的不满和加重对收视率的需求上，从而又重新加重了原来的增加回路,高级经理该怎么办，收视率，明星，非明星和公司削减成本的政策，似乎这些东西之间的关系好像陷入了一个恶性循环的怪圈！ 如何解决呢？我们继续往下看,Page 32,“人才故事”的系统思考-2,S,O,我们再研究一下明星的问题，同样是个人雄心驱动他们成为明星的愿望，而当他们成为明星或者不断进行相关工作时候，知名度和公众瞩目度也不断上升，从而使他们更自负，更想成为更大牌的明星，这是一个美妙的、自我纵然的增强回路,接着，明星的公众瞩目度是其对公司价值的最佳体现，同时，个人的自负又加重自己对公司的不满或新的需求，这里当然还有其他雇主的吸引力,最后，我们可以看到这样的结果，明星和公司的冲突会受制于外部吸引力、公司让步的程度和自身个人雄心之间的平衡。如果这3个因素没有获得平衡，很有可能明星就会离开公司,当然明星是否去留还有很多其他因素，比如现有公司的名气和供其发展的其他优越条件，这些非经济因素也或多或少的影响这明星。 当然，主要的矛盾冲突还是上面说到的,Page 33,“人才故事”的系统思考-3,S,O,对于非明星，他们的成长轨迹很清晰，就是上图中的最大的一条增强回路，这里唯一限制他们发展的就是明星位置的空缺数量，一旦明星空缺位置稳定下来，这些非明星员工的发展以及公司的发展都会由良性转为恶性。,Page 34,“人才故事”的系统思考-解决方案,S,O,从高级经理的视角看：,Page 35,“人才故事”的系统思考-解决方案,从明星的视角看：,S,O,Page 36,“人才故事”的系统思考-解决方案,从非明星员工的视角看：,S,O,Page 37,“外包”的系统思考-1,S,O,让我们从购买者的眼中来看这个世界：,首先，我们很清楚2个事实，购买外包服务的公司必然要考虑股东和客户这2个对他至关重要的衣食父母，所以先要满足他们对自己的期望和要求,其次，就是外包政策只所以被采用必然有它多方面的好处，降低成本或者提高服务质量等等，但外包程度越高，就越会依赖外包服务商,由于上述2个原因，故购买者就有了控制外包业务的成本和质量的双重压力,从而由此造成购买者干涉承包商内部过程，导致2者之间的关系恶化,关系恶化的结果就是外包服务商会想尽办法来对购买者施加增加保证金的压力，而导致购买者自身的利润受损,由此我们可以看到，购买者从自身考虑的压力想转移到承包商身上，但这样做只会使2者之间的关系更加恶化，反过来使购买者自己的利润受损，所以我们很清楚的看到了这样2个恶性循环是如何这样互相影响着 那么我们能否有什么好的办法来尽可能降低这种效果呢？ 让我们接着向后看,Page 38,“外包”的系统思考-2,S,O,承包商同样需要满足股东的期望，因此导致对利润的追求，而缓解这些压力的方法就是获得新合同，并保证合同能盈利。而因此，这种获得新合同的压力又驱动着“承包商压低报价的压力”，二者共同确保承包商能够赢得合同，可一旦获得合同，“承包商获得利润的压力”和当初为了赢得合同而报价过低结合在一起，就导致了“承包商寻找变通和偷工减料的压力”,让我们从承包商的眼中来看这个世界：,由于偷工减料的压力自然会导致冲突和关系恶化，同时会造成承包商的未来业务收入的风险，而制衡的关键就是承包商妥协意愿，而这个意愿的输入因素就是“承包商获得利润的压力”和“承包商对购买者依赖度的感知”,最终这一局势以一种武装停战协议的形势稳定下来。承包商仍然不断寻找寻找机会来试探购买者的底线，而购买者则不断威胁要更换供应商，并且购买者对承包商方面可能出现可怕的错误，从而触怒了自己的客户这一点始终充满了疑虑 有什么好办法么？ 让我们接着向后看,Page 39,“外包”的系统思考-解决方案,S,O,从购买者看：,Page 40,“外包”的系统思考-解决方案,从承包者看：,S,O,Page 41,“Multi-Vendor”的系统思考,S,O,O&M Pressure,Network Quality,Satisfied Customer,Revenue,Profit,Vendor,s Service Quality,Equipment Capital Cost,Pricing Competitiveness,O&M Expenditure,TCO,Services Provision Ability,M&S Expenditure,Multiple Vendors,这个是我司某高手所作的多供应商的解决方案的胶片中的最核心的内容，对于学习和应用系统思考是一个非常好的参考,PS：里面的部分内容（如网络质量运维支出运维压力的环的因果关系），我觉得还是需要再斟酌，不过总体上是非常完美了，希望能和制作人有更深入的交流,Page 42,一个小练习,这是一个投资银行内勤问题的系统思考：,工作负荷,管理的压力,错误发生频率,有效的IT系统,处理能力,服务质量,S,O,成本,培训,有效员工能力,员工总数,交易数量和种类,大家可以自己尝试一下怎么进行系统思考，图中的箭头代表的因果关系及S/O代表的正负相关性由大家自己填写了。答案在最后一页,目录,Why系统思考非常重要和必要 What是系统思考 How使用系统思考来解决问题 一点相关知识,Page 44,关于5项修炼的“心智模式”,列于一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。,心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们的决策和行为。 心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为他们看到的重点不同。譬如你和我一起去参加一个热闹的宴会，我们的视觉所收到的基本资料都相同，但是我们所留意的面孔却不尽相同。正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察。,故事,意义,怎么做,通过系统循环图，能帮助自我浮现自己的心智模式，来用真实的世界检验它。其实系统循环图，从绝对的角度来说，只是我们的心智模式对我们眼中世界的行为方式的两次描述！通过反思和探询，可以改善