企业招聘中的选育用留.ppt

打造企业核心人才力 人才的选育用留,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看 人不走 眼- 选才篇,员工 培训 与培养- 育才篇,授权 与 考核 -用才篇,其实 激励 并难- 留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么,模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量,CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景 熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识,CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表,HR 人力资源部冤枉啊！,哪里出了错？,CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢,员工进入,盖洛普公司“S”路径,“中间”还是“中坚”,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,回顾： 模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量,模块二 选材篇 -选才？选材？如何看人不走眼,如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？,不是战场，胜似战场,超有个性的 大学生求职 简历封面,提起招聘与选材，我们的表情-,简单的工作分析 -他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 1, 2, 3, 4,1，如何确定岗位胜任素质？,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,候选人的 知识 态度 性格,职位的 知识 态度 性格,产生很大的重叠时， 日后成功机会较大,智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient),适应能力 心理调适能力 抗压能力,小游戏：预测好丈夫 哪个行为能告诉你： 这个男人有可能会是一个好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时,STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来,目标 /任务 Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,2，面试中我怎么问话？,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,艾伯特.梅拉比安,3，面试中我怎么判断真假信息？,说出的话（内容）7% -STAR行为面试,声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,4， 我怎样综合评估候选人？,回顾： 模块二 选材篇 -选才？选材？如何看人不走眼,如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？,螚 哽恏 纵忄鲤 哃泶 峩閅,火 星 文,模块二 “我要培训”和“要我培训” -育才篇,模块三 育才篇 -“我要培训”和“要我培训”,培训的一个中心：培训到底对谁好 培训的第一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估 员工的长期培养,育才的成败关键：,一个中心 -培训究竟对谁好处更大些？,一个中心 两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪,一个中心 两个基本点,第一个基本点 -培训需求分析,第二个基本点-培训效果评估,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,长期的育才投资 -个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化,没培训是万万不能的！ 但培训不是万能的！, 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,模块四 用才篇： 授权与绩效考核用才之本,授权 小案例-两熊赛蜜 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标,授权，为什么是激励？ 谁得到了猴子,场景一,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景三：,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”,周五下班前,真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张 经 理 的 周 末,如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？,模块四 用才篇： 授权与绩效考核用才之本,授权 小案例-两熊赛蜜 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊 1 2 3 4 5,棕熊 1 2 3 4 5,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,如何不茫然-战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事 Do the things right,问题,行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无反应 =？ 不做+无反应 =？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）,问题,行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？,两个基本点 第一个基本点 “人”对系统的支持 第二个基本点 评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,模块五 留才篇 激励用“薪”不如用“心”,敬业度与满意度 一种激励理论的实务操作 看看员工想要什么,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,员工的敬业度和满意度,管理员工用“薪”不如用“心”,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,为什么我要 在这儿工作？,为什么我要在这儿 努力工作？,赫茨伯格 双因素理论 1959,看看员工自己是怎么期待的 挑选出最适合自己的四种 见样本,管理者适用的激励方法,引子：800份问卷 引发的思考,800份有效问卷 720份来自84年-89年间出生的上班族 80份来自90年以后出生的上班族 最小17岁 全部为员工，无管理者,您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实) 直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实) 您最接受不了的同事性格是什么样的？,800份问卷引发的思考-问卷包括10道问题,6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等） 7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？ 8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样? 9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导） 10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）,3， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？,无！ 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧， 我是北漂一族，觉得很温暖 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪,4， 您直接上司做过最让您不满的事情是什么,多了去了！ 见不得我们闲着，让我们很不舒服 不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责