《绩效考核管理》PPT课件.ppt

第8章 绩效管理 第一节 绩效管理的意义 第二节 绩效考核的方法 第三节 绩效考核的执行及问题 第四节 绩效反馈与改进,本章学习目标： 1 、绩效考核的意义 2 、绩效考核的难点 3 、绩效考核在人力资源管理中的应用 4 、选择和应用可行的绩效考核方法 5 、绩效考核中易出现的问题及防范方法,第一节 绩效管理的意义 一、绩效管理的概念 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念 人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。 从工作结果的角度进行定义绩效是在特定的时间内，由特 定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义,则 将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情。 综合定义，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测,的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具 有积极或消极的作用。 绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新 发展。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流考核 结果，制定出绩效改进的目标和措施。在鼓励实践中，绩效 考核及帮助员工提高绩效一直是管理者最为关心的环节。 二、绩效管理内容 绩效管理包括三方面内容。,1 、制定工作标准 有效的绩效标准应该做到以下几点： （1）具有较高的可靠性。绩效标准应该产生一致，可信 的考核结果。最重要的事“评分者间信度”。 如果使用主观评分的方法，好的绩效标准应该能确保不 同的评分者之间的在评价同一员工绩效是具有较高的一致性。 现代统计下河中用“信度”来度量可靠性。一般“评分者间信度” 应达到0.70以上才可接受；否则，应在标准的制定上寻找原因。,（2）绩效标准应与个人职位和组织目标紧密关联。对任 何 一个职位来说，什么是最重要的工作成果，什么就应该 成为最 重要的工作标准。 （3）具有较高的辨别性。任何标准都应该能够 有效的区 分出同一岗位上不同的表现水准。如果就某一标准来说，所 有的任职者的表现都一样或者很接近，这样的标准就失去了 考核意义。,（4）可操作性。任何绩效标准都应该是可以测量，可以 评价的。搜集绩效方面数据的过程不应过于繁琐，也不应对 组织的正常运转造成太大的影响。 2 、进行绩效考核 绩效管理要求根据工作标准评价每一个员工的工作表现， 这部分也就是传统上所说的绩效考核。组织需要制定一整套制 度，来确定用什么样的方法搜集与员工绩效有关的信息，有什 么人来进行相应的工作，搜集到的数据应该如何汇总。,3、反馈与改进绩效 绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与 员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。如果我们每年 填写的绩效考核表格仅仅是为了敷衍了事，“为了评估而评 估”，那么组织所投入的人力物力都被白白浪费了。 绩效管理的过程，从指定评价标准到执行考核，再到绩效 反馈与改进，是一系列复杂、繁琐，而又要求严格的管理活动. 在这一系列管理活动中，管理者主观的因素、组织的环 境，以及人在认知过程中常见的倾向，都有可能给这类活动带,来相应的问题。 绩效考核是对人的考察，有时候往往与人才测评混淆 起来。其实，二者有明显的差别。绩效考核是企业内部管 理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中 要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的 实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执 行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和 帮助等功能。而人才测评时咨询诊断活动，是例外性工作， 为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准量表和统,计分析方法对人本身是属性进行评价，强调人的共性。测评 过程要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。 简单说，绩效考核回答问题是“这个员工有效地完成工作了 吗？” ，人才测评回答的问题是“这个人是一个什么样的人？” 三、 绩效管理的应用 一个合理的绩效管理系统，有助于将组织目标和每个员 工的业绩紧密联系起来，并且与激励制度一道促进员工努力 工作。,绩效管理有助于对求职者进行选择。组织可以根据已有 的绩效管理的结果，归纳出各个职位上成功员工的个人特征。 在招聘过程中，就可以根据这些特征来对求职者进行甄 选。人力资源计划与绩效管理相辅相成。人力资源计划提供 了绩效管理的基础。反过来，绩效管理可以为人力资源计划 提供反馈信息。 绩效管理是人力资源管理系统中各环节的重要依据：人 力资源管理系统中的许多环节的决策、调整和操作， 均需要 以绩效管理作为依据，如图8-1所示。,绩效考核数据在各方面的应用频度,第二节 绩效考核的方法 面对众多的绩效考核方法，一个自然而然的问题就是： 它们分别考核的是什么？简单的说各式各样的绩效考核方法 可以根据其考核的重点分成三类：基于员工特征的方法，基 于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特征 是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮助我们了解员工 是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实 员工的行为和组织目标之间的联系。,一、基于员工特征的绩效考核方法 基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特征， 如决策能力，对公司的忠诚，人际沟通技巧和工作的主动 性等方面。这种考核方法主要是回答员工“人”怎么样，而 并不在于员工的“事”做得如何。 首先，以员工特征为基础的评价方法的有效性差，考 核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间 缺乏必然的联系。,其次，基于员工特征的考核方法也缺乏稳定性，特别是 不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。 最后，这类考核方法无法为员工提供有益的反馈信息，限 制了绩效管理对组织的绩效改进应发挥的作用。 1、图解式评定量表（graphic rating scales） 图解式评定量表大概是一种最古老，应用也最广泛的评定 手段。一个图解评定量表应列举一系列被认为是成功工作绩,所必需的个人特征。这些特征应该与成功完成工作的要求直接 相关。图解式评定量表中的每一个特征都伴有一个从1到5或7 或8分的评定量表。这里应该考虑两方面：多还是少；奇还是 偶。有些情况下较少等级的适应性更为重要，因为一个考核者 对于被考核者的认识不可能准确到在1到15的量表中找到一个 确定无疑的位置。然而也有些情况下较多的等级更加准确，而 且某些情况下人确实可以区分出某一个员工到底应该在一个1到,11的量表中，是一个局域7，还是8. 奇数个等级的优 点是存在一个自然的中点客观事物优势确实是不偏不倚 的；而这一点往往又促进趋中倾向的出现，使得很多评价都集 中在中间的分数上。所以说到底应该用多少个等级，取决于组 织所考核的员工的实际情况。如果考核者能够准确地在1到10 的一个等级中选择出恰当的绩效水平，那么用10级的考核量表 也未尝不可。如果趋中倾向不是一个问题，就可用奇数个等,级；否则，就用偶数个等级。 优点：实用，开发成本小，很多组织在考核中使用这一种 方法。 缺点:这样的量表不能指导行为，员工也并不知道自己该 如何做才能得到高分。这种方法对于绩效考核面谈而提供信 息方面也不够成功。还有一个潜在的问题是评价的准确性， 因为相比于其他方法，它更易受到偏见，晕轮效应等的影响 而失去客观性。 2、配对比较法（paired comparisons）,（1）含义 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更 好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较 后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这 个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如下页表所示 （2）优点 准确度比较高 （3）缺点 1）这种方法需要进行相当多次数的比较，所以这种考,核在同时考核的人不多的情况下尚可，而一旦人数很多，就 相当费时、费力。 2）难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会 造成循环。,被比较者2,表8-3 配对比较法的应用,3、强制选择法(forced choice method) 强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的 特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对或者以更大的组合 出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句 话表明员工的绩效更高，往往并不非常明显。 真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际， 针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且分析整理都要求 很高的科学性。在备选的陈述中有一些完全中性陈述。中性 陈述不能反映被考核者的绩效水平，但是可以帮助避免或减,轻考核者的偏见或主观倾向。 在设计强制选择量表的同时，人力资源专家应该根据不 同的岗位给定绩效计算公式。这时，中性的陈述被赋予的分 数将不予考虑。某些陈述对有的岗位是正面的，而另一些岗 位则可能是负面的。同样，这样的量表也可以根据心理测量 学的要求分析其信度和效度，只有信度和效度都可接受的量 表才能正式地投入使用。考核的结果，人力资源部门的工作 人员应根据事先设定好的计算公式计算出被考核者的得分。,表8-6 强制选择陈述举例,表8-7 强制选择评定量表,4、强制分配法(essay method) 强制分配法是按照事物“两头小、中间大”的分布规律，将 员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照比例 分配到各个等级上去。使用这种方法，要提前确定准备按照一 种什么样的比例将被评价者分别分布到每个工作绩效等级上去。 强制分配法的缺点就在于它的强制性在这里，强制性 的影响远大于强制选择法。在强制选择法中。等级的分配确是 最终决策。,为了减少强制分配法的缺点，可以使用“点分配法” （point allocation technique)。在点分配法中，一个上级自 由地给各个下属分配分数，但是平均分数不能超过某一个 上限。这样，即避免了主观决定等级分配比例的缺点，又可 在一定程度上避免考核者给所有人都评最好的或相同的分数。,5、叙述法 叙述法要求实现培训考核者，使考核者能够按照要求描 述员工的优点和缺点。与其它考核方法相比，叙述法可以很 好地表现每一个员工的独特之处，因为这种方法限制很少， 给考核者机会来提供开放式的评价。因此，叙述法可以成为 很多考核方法的很好的补充。如果单独地运用这种方法，显,然考核者要花费相当多的时间来挖掘每一特征，甚至不免挂 一漏万。所以，叙述法通常是与其他考核方法结合使用的。 在这种情况下，考核者就可以描述被考核者最特别的方面， 不用描写太冗长。 二 、 基于员工行为的绩效考核方法 优点： a 、与特征类的考核方法相比，行为类的考核方法可能 更准确些。,b 、只要所考察的行为确实是重要的，同时，绩效考核者 对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价,行 为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。 c 、此外，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进 工作绩效的反馈信息。 缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为； 1 、关键事件法（critical incident method） 在运用关键事件法的时候 ，主管人员将每一位下属员工,在工作活动中所表现出来的非同寻常的好希望或非同寻常的 不良行为记录下来。这些“关键事件”就构成了绩效考核的基 本资料。组织请人力资源专家给考核者提供一些关键事件记 录的参照，或者对考核者进行相应的培训。在此基础上，考 核主要就成为一项日常性的工作，考核者没太难记录被考核 者的工作事件。使用该方法，需要特别强调两点： 第一，考核者应有足够时间来观察被考核者的工作。,第二，人对事实的记忆不准确的，长上时间后的回忆往 往更不准确。所以必须要求主管人员每天按照规定的格式记 录工作情况。 优点： 第一，它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确 切的事实证据。 第二，它还会确保你在对下属人员绩效进行考察时，所依 据的事员工在整个年度中的表现，而不是最近一段时间的表现。,第三，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一 份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。 缺点：就它本身来说，在对员工进行比较火做出与之相 关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。,表8-9 关键事件法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）,2、行为观察量表 行为观察量表(behavior observation, BOS )也被称为，“行为 清单”，是20世纪70年代末期开发出来的。 1）行为观察量表列举一系列工作行为-这些工作行 为一般是特定工作的成功绩效所要求的。 2）行为观察量表的开发要求收集关键事件并按维度分类。 3）在使用行为观察量表是时，评估者通过指出员工表现 各种行为的频率来评定工作绩效。,4）一个5分的量表被分为“极少或不(1)”到“总（5）” 通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意 味着一个人经常表现出合乎希望的行为。,表8-10 行为观察量表举例：药物顾问 说 明： 通过指出员工表现下列行为的频率，用下列评定量表在指 定区间给出你的评分。 5= 总是 4= 经常 3= 有时 2= 偶尔 1= 极少或从不,工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文 件证明和反馈。 显示关于治疗或治疗安排的社区资源的知识。 临床技术 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。,3、行为锚定评分法 行为锚定评分法（behaviorally anchored rating scale BARS）发端于20世纪60年代，也被称为“行为期望量 表”。这 种方法要求考核者根据个人行为评定员工。典型的行为锚定式 评定量表包括七个或八个方面的行为特征，被称为“维度”。 每个维度一下，都包含一个7分或9分的量表。 首先，行为锚定式评定量表开始于各种分析，使用关键 事件防范来分析一系列有效的无效的行为； 然后，将个事件或希望依据其所代表的维度加以分类;,下一步，根据统计学上的结果及专家分析，为各个关键事件所 代表的绩效水平打分； 最后，在每一个维度上将相关的关键事件列在一起，就 开发出一个维度的评定量表，用这些关键行为或事件作为“锚” 来定义量表上的评分。 行为锚定评分法通过员工行为的每一个维度上的典型行 为的评分作为“锚”不仅可以给出一个绩效评价，而且对于员工 如何改进行为，提高绩效也提供了非常明确的建议，给员工一 个清晰的努力方向。,表8-11 超市收银员工作行为的维度 知识及判断能力 感悟顾客能力 人际关系技能 收银工作操作技能 包装技能 验货台工作的组织能力 财务结算能力 观察能力,表8-12 行为锚定评分量表举例：工程师（部分） 评价维度：能力 -9- 这位工程师能够充分运用各方面的技能，可以出 色完成任何任务。 -8 -7-多数情况下，这位工程师能够充分运用相关技能解 决分配的任务。 -6- -5- 这位工程师能够应用相应的技术，恰当的完成多 数任务。 -4- -3 这位工程师在运用有关技能时会遇到困难，多数任 务的完成都会被拖延。 -2 -1 这位工程师往往在应掌握的技能前束手无策，常常 因为技能不足而影响到整个工作。,三 、基于各种结果的绩效考核方法 基于工作结果的考核方法为员工设定一个最低的工作成 绩标准，然后将员工的结果与这一明确的标准相比较。当员工 工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的 方法是，这种结果导向的评价方法就非常适应了。 其缺点： 第一，员工工作的结果难以单独准确反映个人的贡献。 第二，基于工作结果的考核方法有可能强化员工不择手段 的倾向。,第三，在实行团队工作的组织中，把员工个人的工作 结果作为绩效考核的依据可能会加剧员工个人之间的不良竞 争，妨碍彼此间的协作和相互帮助。 第四，结果导向的业绩评价方法在为员工提供业绩反馈 方面的作用不大。 1、考核产量或工作量（productivity） 用简单明了的数字作为绩效考核的主要指标。 优点：操作简单，具有很强说服力。 缺点：,第一，优势员工的工作成果受到不可抗力的影响，而简单 地考核业绩可能并不公平。 第二，以工作量来考核有一种危险，可能会引导员工追求 短期目标。 2、目标管理(management by objectives) 目标管理并不仅仅是一种一种绩效考核方法或过程，而 是一种对员工进行管理的全面的新思路，它强调个人目标的 制定，执行以及与组织目标的协调。,目标管理法的执行，一般要包括以下一些的步骤： （1）确定组织目标。 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）对期望成果的界定 （5）工作绩效评价 （6）提供反馈 使用目标管理法，要特别注意这其中的基本原则：在管 理者和员工双方意愿的前提下共同订立目标;目标要可衡量， 具体明确；目标要建立在 个人可控的基础上；所有个人的目 标结合起来即构成了公司的目标，执行目标之间要协调统一， 成为一个系统。,四 、绩效考核方法应用的选择 面对众多的绩效考核方法以及它们各自的特点，人力资源 管理者面临的问题首先是：我该选择哪种方法？我们已经在介 绍三大类绩效考核方法的过程中逐一介绍了它们的优缺点和使 用中需要注意的问题。总而言之，任何绩效考核方法都有各自 的优缺点和使用范围。作为人力资源管理者，主要职责是首先 根据本组织的实际情况及各种职位特点，选择恰当的考核方法。 然后，根据各个职位的需要开发出相应的量表。根据,历年来积累的绩效管理方面的经验和教训，在逐步改进绩 效表，甚至重新选择考核方法。,表8-13 三类绩效考核方法的优缺点比较,第三节 绩效考核的执行及问题 一 、绩效考核中容易出现的问题 1、绩效考核标准不明确 工作绩效标准评价标准不清是造成工作绩效考核工具失效 的常见原因之一。 2、晕轮效应 晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，就以为这 如果你对下属的某一绩效要素的评价较高，就会导致你对此人 所有的其他绩效要素也评价较高。,3、偏松或偏紧倾向 这种倾向往往并不是考核者的主管趋势：他们总认为自 己的评价是“客观”的。而一旦要求主管人员必须对下属的工作 绩效以排序的方式进行等级排列时，他们就必须将所有的员工 在低绩效和高绩效之间加以合理分布。 4、趋中倾向 这种过于集中的评价结果会使工作绩效评价变得扭曲， 它对于企业做出晋升，工资方面的决定或进行员工咨询等工作 所能起到的积极作用就很小。,5、近因效应 对于考核者来说，对被考核者近期行为的记忆要比遥远 的行为的记忆显然更为清晰，这是自然的事情。因此，在考 核之前的一段时间里员工的绩效，往往会再整个考核结果中 占据更大的分量。员工往往也准确地知道何时安排对自己的 绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常 常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善， 劳动效率也趋于上升。因此，考核应加强平时的执行，避免 近因效应。,6、考核者的个人成见 在实际工作绩效评价过程中，必须通过依靠客观标准， 对考核者明确要求，以及加强考核过程管理方式，努力避免因 受员工年龄，性别或出生地等情况的影响，而造成对他们的工 作绩效做出不准确的评价。 7 、文化上的“水土不服” 作为人力资源管理开发与管理中的重要一环，绩效考核工 作与其他工作一样，具有极强的文化特征。生活在不同的文化 中，人们具有不同的价值观、基本信念、判断是非的标准。,在文化的各方面研究中。与在中国进行绩效管理相关最 为密切的，可能包括权利距离、集体主义、时间导向、普遍 注意价值观等。具体的说，由于现在所介绍的各种方法，其 有效性基本建立在集中于北美的实证研究基础上，能否在中 国同样有效，需要管理实践者和研究者共同探讨。对任何一 个组织来说，都应该在采取这些方法的同时，与管理研究者 进行合作，加强实地研究，并逐步吸收实践中的反馈，以开 发出适合国情和企业实践的考核工具。,二 、如何避免在绩效考核中可能出现的问题 第一，要确保所有的管理者，特别是第一线管理者对上 述几种在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有清楚的了 解。 第二，选择正确的绩效评价工具。 第三，对主管人员进行培训。 第四，要保证考核尽量依赖于客观的，有据可查的事实 和资料，减少认知的误差。 第五，组织应能够有针对性地使用资源。,三 、考核的执行者 1、由掌握绩效信息的人来打分 绩效考核的执行者，最常见的就是每一个员工的直接上级。 直接上级负责向其分配工作任务并监督，知道该员工的工作， 因此也是最经常来执行考核的人。随着经济的发展，很多员工 工作特征都发生变化了，很多情况下，直接上级已经不能理解 员工的全面情况了。 此外，团队工作的兴起，使工作的组织中要求很多的合作。 这时，“是否具有合作态度及合作能力”应该是考核一个员工绩,效的重要指标，而这一点，同事对一个员工的了解显然比之 金额上级要多得多。所以，将同事包括在绩效考核的执行者 中来，也是一种合理的发展。 很多企业在进行绩效考核时，也要求员工进行自我评价。 当然，自我评价的结果是不能单独用来进行人力资源的决策 的，因为人们几乎都是倾向于给自己一个叫较高的评价。但 是，由于这 种方法有利于帮助员工认真地思考自己的工作， 认识自己，而且员工个人对于自己工作的了解显然要超过任何 人，所以也经常在绩效考核中作为开始的一步。,对管理者的考核中，经常结合下属的考核，一般是让被 考核人的下属不记名地参与到考核过程中，就该员工在管理 方面，而且对于管理者改进领导方式，提高管理水平，都有 很重要的意义。 在实践中，下属的评价更多地用字管理人员开发上，即 通过吸收下属的意见；来提高管理人员的管理技能，而不该过 于依赖这种办法，把考核结果应用到决策上。 2、360 考核 所谓 360考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、,下、左、右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同 事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩 效。360 考核特别注重通过反馈来提高员工的绩效，因此有 些文献专门把360 考核中的反馈称为360反馈。 3 、360度考核建议 （1）制定明确的目标。 （2）如果不是十分必要，不将360度考核用在决策上，而只 用在开发上，并将这一情况告诉员工。 （3）确保保密性。,（4）使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。 （5）帮助雇员解释来对待每一个评估项目。 （6）有规律地执行360度考核。 四 、绩效考核期限 实际上，考核应随时进行，因为工作绩效发生在每一天的 工作当中。特别对于管理者来说，每天都应该记录下属工作的 状况，依据组织统一的量表将员工中有关的事情记录在案。这 样，在所有的“年终考核”或“季度总结”时，真正与绩效管理有 关的工作已完成大半，仅剩下绩效的汇总与又一次反馈，改进 的谈话。,第四节 绩效反馈与改进 一、 反馈干涉理论 反干涉理论采用了比较简单的三个层次的观点来分析这 些层次对于绩效反馈的意义。 第一个层次是总体任务过程的层次或称自我层次。 第二个层次是任务动机层次或任务层次。 第三个层次，也是最低层次，是任务学习层次。 二 、进行绩效反馈 绩效反馈对员工的发展是十分关键。有效绩效管理管理,制度不仅需要这样一次单独会见，而且，负责人应不断保持 与员工的交流，以加强他们在个人发展上的责任。 1、绩效考核面谈的内容 （1）对整体上的工资成绩以及进步进行总结。 （2）讨论遇到的问题。 （3）就如何改进绩效尽可能达成一致。 （4）就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论。 （5）为下一年或下一个绩效考核周期做出具体的行动计 划，包括短期和长期的目标。,2、准备工作绩效考核面谈 在准备工作绩效面谈时，需要做三件事： （1）要对工作绩效评价的资料进行整理和分析。 （2）给员工较充分的准备时间。 （3）选择面谈时间和地点。 3、进行绩效考核面谈 具体地说，一下几个要点有助于管理者更好地进行绩效反 馈面谈。 （1）不要直接指责员工。 （2）谈话要直接而具体。 （3）鼓励员工多说话。,（4）强调积极的方面而不是消极的 （5）制订行动方案。 4、针对绩效的奖惩 研究表明，多数组织在奖励绩效时之注意接触的员工以 及对最差的员工进行惩罚，却对绝大多数偏好或偏差的员工 数目也不做。这样的结果，就是组织很难留住表现偏好，但 却不