《领导与信任》PPT课件.ppt

工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第11章,领导与信任,11.1 管理者与领导者 11.2 领导的特质理论 11.3 领导的行为理论 11.4 领导的权变理论 11.5 不断涌现的领导观 11.6 当代领导问题 11.7 建立信任：领导的实质,我们首先来区分管理者和领导者的不同之处。尽管两者并不完全相同，但有些作者经常将它们混为一谈。 管理者是由组织任命的。他们拥有组织赋予的法定奖罚权，其影响力来自于他们本人职位所产生的正式职权。 相反，领导者可能是组织任命的，也可能是从一个群体中产生出来的。领导者能够影响其他人去从事正式职权之外的某个行动。 所有的管理者都应当是领导者吗？或相反，所有的领导者都应当是管理者吗？由于还没有人能通过研究或使出合理的论据证明领导能力是管理者的一种障碍，因而我们可以这样说，在理想情况下，所有的管理者都应当是领导者。,11.1 管理者与领导者,然而，并非所有的领导者必然具备其他管理职能方面的能力，因此并非所有的领导者都应该处于管理岗位上。一个人能够影响其他人这一事实并不代表他或她同样能够执行计划、组织和控制。 既然（仅仅是假设）所有的管理者都应该是领导者，我们就可以从管理的角度探讨这一主题，因此，我们所指的领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。,11.2 领导的特质理论,如果问一问走在大街上的普通人，在他们的脑海中领导是什么样的,你得到的答案可能会是一系列品质，如：才智、魅力、决断力、热情、实力、勇气、正直和自信等等。 这些回答基本上反映出了领导的特质理论中的内容。,为了寻求区分领导者与非领导者的特质或特征，特质理论的研究者所采用的方法远比我们在大街上的问卷调查复杂，并在早期的研究中占主导地位。 我们是否可以从一些公认的领导者身上分离出一些非领导者不具备的一个或多个特征呢，如赫伯凯莱赫、丘纯康、新泽西的惠特曼总督、尼尔逊曼德拉或者是凯瑟琳格雷厄姆等。我们认为这些个人符合领导者的定义，但他们表现出截然不同的特征。如果特质的概念成立，那么所有的领导者都应当具有某些特定的特征。 许多试图分离出领导特质的研究最终都以失败而告终。人们也不能找到一些总能区分领导者和下属、有效领导者和无效领导者的特质。 可能还有点乐观的是，人们相信对于所有有效的领导者而言，都具有一系列一致且独特的个性特征，而无论他们掌管的是卡罗莱纳州的黑豹足球队、北方电讯、西达斯西奈医院、沃尔沃、庞巴迪公司、联合道路公司或者是内地的澳拜客餐厅。,不过，考查与领导高度相关的特征的研究却要成功得多。他们发现领导者具备六种特征区别于非领导者，即进取心、强烈的领导欲、正直与诚实、自信、才智和与工作相关的知识。 表图11-1简要的概述了这些特质。(见教材P362页) 但是，仅仅是特质并不能充分地解释领导。仅仅基于特质的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个人更有可能成为有效的领导者,他还必须采取正确的行为。而且在一种情境下正确的行为在另一种情境下未必正确。因此，虽然过去10年来，人们对特质的研究兴趣开始复苏,但从20世纪40年代开始，特质理论就已不再处于主导地位了。 20世纪40年代末期到60年代中期，有关领导的研究强调的是领导者表现出来的行为风格偏好。,由于仅仅是特质在解释领导方面表现出来的不足，研究者开始关注领导者的具体行为，希望了解有效领导者的行为有何独特之处。例如，领导者更倾向于民主还是专制？ 研究者希望领导的行为理论不仅能够提供更为明确的有关领导本质的答案，而且，如果成功的话，它所带来的实际意义也将与特质论截然不同。如果特质理论的研究成功，则会提供一个为组织中的正式领导岗位选拔 “正确”人员的基础。相反，如果行为研究找到了有关领导方面的关键性行为因素，则可以通过训练将人培养为领导者。 研究者在行为类型方面进行了大量的研究，在此我们简要阐述三种最为盛行的研究：爱荷华大学柯特卢因的研究、俄亥俄州立大学的研究和密歇根大学的研究。,11.3 领导的行为理论,11.3.1 存在可辨明的领导行为吗 爱荷华大学的柯特卢因和他的助手们进行了领导行为的第一次研究. 他们在研究中发现了三种领导行为或领导风格：独裁式、民主式和自由放任式。 独裁式领导风格，指的是领导者通常倾向于集中职权，使用指令性的工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。 民主式领导风格，指的是领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。 民主式风格可以进一步的分为两种类型：咨询型和参与型。 民主-咨询型，领导者寻找各种意见，倾听员工的忧虑和问题，但制定最后决策的还是领导者自己。在这种情况下，民主-咨询型领导者把寻求员工意见作为一种信息搜寻实践。,民主-参与型，领导者通常让员工参与决策的制定。这种情况下，决策是群体制定的，领导者也将自己的意见提供给群体。 最后，自由放任式领导风格，指的是领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。放任式领导者可能仅仅是提供必要的资料和解答问题。 卢因和他的助手很想了解三种领导风格中哪一种是最有效的。在对男孩俱乐部领导者研究的基础上，他们发现与民主式和独裁式风格相比,放任式风格无论以何种绩效标准衡量都是无效的。民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。 后来关于独裁式和民主式领导风格的研究结果各不相同。例如，民主式领导风格有时比独裁式风格能产生更高的绩效水平，但有时候产生的群体绩效比独裁式风格要低或相等。,虽然如此，当运用员工满意度作为衡量标准时，得到结果比较一致. 民主式领导下的群体成员满意水平通常比独裁式领导要高。这是否意味着管理者应当总是表现出民主式领导风格呢？两位研究者，罗伯特 塔里鲍曼和沃纳舒密茨试图去找到答案。 塔里鲍曼和舒密茨设计了一个领导行为的连续区间（见表图11-2）这一连续区间描述了一系列的领导行为，所有以老板为中心（独裁式）的方式位于模型的左端，而以员工为中心（民主式）的方式位于模型的右端。在决定采用连续区间上的何种领导者行为时，塔里鲍曼和舒密茨建议管理者考虑自己的因素（如选择领导风格的舒适水平）、员工的因素（如承担责任的意愿水平）、情境的因素（如时间的压力）。 他们建议领导者从长期来看应该更多的采用以员工为中心的领导风格，因为这种行为可以提高员工的积极性、决策质量、团队工作、精神状况和发展。,领导行为的双重性质即，专注于所做的工作和专注于员工也是俄亥俄州立大学和密歇根大学研究的重要特征。 表图11-2 领导行为的连续区间,以员工为中心的领导,以老板为中心的领导,独裁式,管理者权威的运用,参与式,放任式,咨询型,民主型,下属的自由空间,管理者制定并宣布决策,管理者推销决策,管理者提出思想，欢迎提出问题,管理者提出问题.获得建议.做出决策,管理者给出限定条件，要求群体做出决策,管理者允许下属在监督者的条件下执行职能,管理者提出试验性.可改变的决策,11.3.2 俄亥俄州立大学的研究为何重要 较为全面而且重复较多的行为理论，来自于1940年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究。研究者希望确认领导者行为的独立维度。他们收集了大量下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两类，称为 “定规” 和 “关怀” 维度。 定规，指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。它包括努力组织工作、工作关系和目标的行为。例如，具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀，指领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他平易近人，公平对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,以这些概念为基础开展的广泛研究发现，在定规和关怀方面均高的领导者（高高型领导者，）常常比低关怀或低定规或两者都低的领导者更能使下属实现高效率和高满意度。然而，高高型领导风格并不总是产生积极的效果，例如，如果工人从事常规工作时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率、低水平的工作满意度。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀度呈负相关关系。 总之，俄亥俄州立大学的研究表明，一般而论，高高型风格能够产生积极效果，但同时，也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。 11.3.3 密歇根大学研究的领导维度是什么 密歇根大学调查研究中心在俄亥俄州立大学开展研究的同时也进行了有相同目标的领导研究，即确定与工作绩效有关的领导者行为特点。,密歇根大学的研究小组也得出了领导行为的两个维度，他们称之为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作,技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把群体成员视为达到目的的工具。 密歇根大学研究的结论十分支持员工导向的领导者。员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意联系在一起。 11.3.4 什么是管理方格论 罗伯特布雷科和简穆顿二人发展了领导风格的二维观点，并在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格，其本质反映了俄亥俄州立大学的关怀和定规维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。,如表图11-3所示，管理方格在两个坐标轴上分别划出个等级，从而产生了81个区域代表了81种不同的领导风格。管理方格论强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果而应考虑的主要因素。换言之，尽管管理方格中有81种类型，但布雷科和穆顿认为方格的四角和中心区域是五种关键的类型。 布雷科和穆顿得出的结论是，9.9风格的管理者工作最佳。遗憾是的，管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。实际上，也没有足够的证据支持在所有情况下，9.9风格最为有效这一结论。 11.3.5 行为理论告诉了我们什么 我们阐述了几种从行为角度对领导进行解释最流行、最重要的尝试,在此方面还有一些其他研究，但它们与早期的行为研究者面临同样的问题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。,表图11-3 管理方格,（1.9）乡村俱乐部型管理 为了满足关系要求，对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。,（9.9）团队型管理 工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互储存的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系。,（5.5）中庸型管理 通过平衡完成工作的必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。,（1.1）贫瘠型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格。,（9.1）任务型管理 工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度。,关心生产,关心人,不同的环境导致不同的结果，因此很难得出一般性的陈述。行为理论欠缺的是考虑影响成功与失败的情境因素。例如，如果在本世纪初，德蕾莎修女是否还会成为贫穷人民的杰出领袖？如果拉尔夫纳德出生于1834年而非1934年，或出生于哥期达黎加而非美国，他会成为消费者活动团体的领袖吗？这似乎不大可能，然而我们所描述的行为理论却未能指明这些情境因素。在所有情境下，领导风格效率的不确定性促使研究者尝试去更好的理解情境对有效领导风格的影响。,11.4 领导的权变理论,人们越来越清楚的认识到预测领导成功，要远比单独分离出一些领导特质或行为要复杂得多。由于未能获得一致性的结果，使得人们开始重视情境的影响。,领导风格与有效性之间的关系表明，a条件下，x风格更加适合，而y风格更加适合条件b，z风格适合于条件c，但是条件a、b、c等等是什么呢？认识到领导者的有效性取决于情境只是一个方面，另一方面是我们还要能分离出这些情境条件。 一些分离关键性情境变量的方法被证明比其他方法更为成功，因此也获得了广泛的认同。我们主要介绍其中的四种：菲德勒模型，路径-目标理论，领导者-参与模型，赫塞和布兰查德的情境理论。 11.4.1 什么是菲德勒模型 第一个全面的权变领导模型是由弗兰德菲德勒提出的。他的模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 菲德勒设计了一种工具，他称之为最难共事者问卷用以测量领导者的行为是任务导向型还是关系导向型。,然后，他分离出三项情境因素领导者-成员关系；任务结构；职位权力。他相信通过控制这三项因素能够实现与领导者行为取向相匹配. 从某种意义上说，菲德勒的权变领导模型是对特质理论的发展，因为 LPC问卷只是一份简单的心理测验。然而，菲德勒远远超越了忽视情境的特质理论和行为理论，他将个人的性格和特点与情境联系起来，并将领导效果作为二者的函数进行预测。这里关于菲德勒模型的描述显得有点抽象。 表图11-4 菲德勒模型的研究结果,11.4.2 什么是路径目标理论 目前，最受关注的领导观点是路径目标理论，这是由罗伯特豪斯提出的一种领导权变模型，它从俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了一些关键要素。 该理论认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。 “路径目标” 的概念来自于这样一种观念：有效的领导者通过明确下属实现工作目标的路径，减少各种障碍和危险，从而使下属沿着这一路径的 “旅行” 更加容易。 按照路径目标理论，领导者行为的被接受程度取决于其下属是将这种行为视为获得即时满足的来源，还是获得未来满足的手段。 领导者行为的激励程度在于： （1）使下属的需要满足感取决于有效的业绩;,（2）为有效的业绩提供了必要的辅导、指导、支持和酬报。 为了检验这些论述，豪斯确定了四种领导行为： 指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么，以及完成工作的时间表，并提供完成任务的详细指导，这类领导者与俄亥俄州立大学研究的定规维度相似。 支持型领导者待人友善并关心下属的需求，这类领导者本质上与俄亥俄州立大学研究的关怀维度十分相似。 参与型领导者（阿兰卢因）的民主咨询型领导者）与下属商讨并在决策前充分考虑他们的建议。 成就导向型领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属以最高的水平实现。与菲德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是灵活的。 路径目标理论认为同一领导者可以根据情境表现出任何一种或所有的领导风格。,如表图11-5所示，路径目标理论提供了两类情境或权变变量来修正领导行为结果关系员工控制范围之外的环境变量（任务结构、正式权力系统、工作群体）以及员工个性特征中的部分变量（控制焦点、经验、感知能力）。如果要使员工产出最大化，环境因素决定了要求的领导者行为类型，而下属的个人特点决定了如何解释环境和领导者行为. 这一理论指出，当领导者行为与环境结构的各个权变因素相比显得多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。 表图11-5 路径-目标理论,环境的权变因素 任务结构 正式职权系统 工作群体,领导行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型,结果 绩效 满意度,员工的权变因素 控制焦点 经验 感知能力,虽然并非每次研究都能提供积极的支持，但验证路径目标的研究通常是令人振奋的。然而，大部分证据支持了理论背后的逻辑关系。也就是说，领导者对员工或工作环境不足的弥补会有助于提高员工的绩效与满意度。但是，当任务已经十分明确或员工有能力和经验处理而无需干涉时，如果领导者还花时间去解释这些任务，则员工可能会把这种指导行为视为多余甚至伤害。 11.4.3 什么是领导者参与模型 1973年，维克托弗鲁姆和菲利浦耶顿提出了与领导行为和参与决策相关的领导者参与模型。考虑到常规活动与非常规活动对任务结构的需求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以反映这些任务结构。弗鲁姆和耶顿的模型是规范化的。也就是说，它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则.这一模型是一决策树，它包括了七个权变变量（其关系可以通过是非选择进行判断）和五种可供选择的领导风格。,弗鲁姆和亚瑟佳宙最近对这一模型进行了修正。 新模型保留了五种可供选择的领导风格，但将权变变量增加至12个从领导者完全独自制定决策到与群体商讨问题得出一致的决策。这些变量列于表图11-6。(见教材P372页) 对早期领导者参与模型进行验证的研究令人十分兴奋。但遗憾的是，这一模型对于一般的管理者正常地使用而言实在太过复杂。 事实上，维罗姆和扬戈已经开发出了一套计算机程序用于指导管理者完成修正模型中的所有决策分支。尽管我们在这里的讨论不能清楚地评价这一模型的有效性，但这一模型可以帮助我们充分、经验地理解与领导效率有关的关键性权变变量。此外，领导者参与模型证实了领导研究应该指向情境而非个人。也就是说，讨论专制和参与的情境，要比讨论专制和参与的领导者更有意义。与豪斯的路径目标理论相同，弗鲁姆和亚瑟佳宙也反对领导者行为固定不变的观点，领导者参与模型认为领导者可以调整其风格以适应不同的情境。,11.4.4 什么是情境领导 保罗赫塞和肯尼斯布兰查德的领导模型在培养管理专家方面获得了广泛的推崇，它被称为情境领导理论，这一理论体现了领导者如何调整其领导风格以反映下属的需求。这一模型被财富500强的400多家企业用于领导培训计划，每年有来自各个公司的100多万名管理者学习其基本原理。 情境领导是一种关注下属的权变理论。成功的领导可以通过选择正确的领导风格而实现，这就是赫塞和布兰查德认为的基于下属成熟度水平的权变。 在继续讨论之前，我们首先要明确两点：为什么要关注下属 ?术语 “成熟度” 的含义是什么？ 在领导效果方面重视下属反映了下属接受或拒绝领导者这一事实。无论领导做什么，其效果取决于下属的行为。,但是这一重要的维度都被大多数领导理论忽视或低估。赫塞和布兰查德对成熟度的定义是指人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。 实际上，SLT理论将领导者下属的关系视同父母与孩子的关系。正如当孩子长大成人，更负责任心时，父母必须放手一样，领导者也应当这样做。赫塞和布兰查德区分了四类特定的行为从高度指导到高度放任自由（见表图11-7）。 最有效的领导取决于下属的能力和动力，因此，SLT理论认为如果下属没有能力且不愿意，领导者必须体现出高度的任务导向以弥补下属能力的不足，同时也必须体现出高度的关系导向将领导者的意愿融入下属。在成熟度的另一端，如果下属有能力也有意愿，那么领导者则无须过多干涉。 SLT 理论给人直观的感觉。它强调下属的重要性，其理论基础是领导者可以弥补其下属所缺乏的能力和动力。然而，验证和支持这一理论的研究往往令人失望。为什么呢？,可能的解释包括内部的含糊性、模型自身的不一致性以及验证理论的研究方法存在问题。因此，尽管这一理论很直观，也广为流传，但至少在目前，SLT理论还需要努力加以维护。 表图11-7 赫塞与布兰查德的情境领导模型,高关系和 低任务,高任务和 高关系,S3 参 与,推 S2 销,授 权 S4,指 S1 导,低关系和 低任务,高任务和 低关系,R4 能 愿意,R3 能 不愿意,R2 不能 愿意,R1 不能 不愿意,高 适中 低,低 高,任务行为,领导者风格,在这一主题里，我们将列举三种观点来概括领导的最新看法：魅力型领导理论、愿景型领导理论、事务型和变革型领导。如果用一句话来概括这些观点，则可以说它们比以往的理论采用了更为实际的观点（当然，特质理论除外)。换言之，这些领导的观点是从 “走在大街上” 的普通人角度来看待这一主题的。 11.5.1 什么是魅力型领导理论 魅力型领导理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为英雄式或超常的领导能力。绝大部分关于魅力型领导的研究都是试图确定魅力型领导者如，杰克韦尔奇、伊丽莎白 德尔斯、科林鲍威尔与非魅力型领导者之间的行为差异。,11.5 不断涌现的领导观,有些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。 罗伯特豪斯确定三项因素：极高的自信，支配力，以及坚定的信念. 沃纳本尼斯在研究了美国最有效和最成功的90位领导者后，发现他们具有四种共同的能力：有令人钦佩的愿景和目标意识；能用下属易于理解的措辞清楚地表达自己的愿景；坚持不懈、全身心地追求愿景的实现；了解自己的优势并以此为资本。 不过，在这一领域最全面的分析是由麦吉尔大学的杰伊康吉尔和拉宾德拉克鲁格完成的。他们得出的结论是，魅力型领导者都有一个他们希望实现的理想目标，并对这一目标有极强的个人使命感；反对传统；固执而自信；是激进变革的代言人，而非现状的卫道士。 表图11-8总结了区别魅力型领导者非魅力型领导者的主要特点。 (见教材P374页) 魅力型领导者如何影响下属？,有证据表明这是一个四步骤过程: 首先，是领导者描述一个具有吸引力的愿景。这一愿景通过将组织的现在和美好的未来连接起来使员工产生认同感。 然后，领导者表现出高期望并表达出对下属可实现愿景的自信。这可以增强员工的自尊和自信。 接下来，领导者通过语言和行动传达一系列的价值观，并通过自己的行为为下属树立一个可供模仿的榜样。 最后，魅力型领导者通过自我牺牲和做出非常规举措以展现实现愿景的能力和信念。 魅力型领导者对下属有何影响呢？在这一方面，越来越多的研究表明，魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。与为非魅力型领导者工作的员工相比，为魅力型领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力。同时，也表现了较高的满意度。,如果领导气质如此令人向往，人们能否通过学习成为魅力型领导者呢？或者是魅力型领导者与生俱来的特质吗？ 尽管有少数人仍然坚信领导气质无法通过后天习得，但是大多数专家相信个人可以通过培训从中表现出魅力型领导者的行为，然后从中获益，并逐渐会被视为 “魅力型领导者” 。但是有一点很重要的必须注意,魅力型领导未必总能产生较高的员工绩效。当下属的工作包含理想主义成份或环境具有较大的压力和不确定性时，魅力型领导似乎是最佳的方式。这也可以解释为什么魅力型领导者大多出现在政治、宗教领域，战争时期或当企业处于草创期或面临生存危机时。 11.5.2 什么是愿景型领导 愿景型领导是为组织或组织的某一部门的未来从现在成长、发展而创造和清楚的表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力.,对各种定义的考查发现，从不同角度看，愿景有所区别： “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一种革新式的方法去改进，它承认但超越了传统，并与行动相联系以至于人们可以实现变革.愿景能激发人们的感情和精神，通过正确的、清楚的表达，愿景能激发人们类似于运动比赛或其他休闲活动中的热情，并将这种精神和责任感带到工作场所中。” 愿景的重要特征是它看起来是鼓舞人心的可能事物，它是以价值为中心的，可实现的，具有卓越的想象力并能清楚表达。愿景能创造一种可能性，即它是鼓舞人心的、独特并能提供一种新的规则使组织变得卓越。如果愿景不能提供一个清楚的、可向组织及其成员表明更好未来描述，那么它可能是失败的。可取的愿景要适合时间和环境，并反映组织的独特性，组织人员也必须相信愿景是可实现的，它应该具有挑战性和可行性。人们更容易理解和接受能清楚表达而且想象力丰富的愿景。,有什么关于愿景的例子呢？鲁珀特默多克关于未来通讯行业的愿景是娱乐和媒体的结合。通过他的新闻公司，默多克成功地将广播网络、电视台、电影业、印刷业以及全球卫星分布系统结合起来。玛丽肯阿什认为妇女都是化妆品销售专家，她们能提高自我形象为她的化妆品公司注入活力。迈克尔戴尔创造了一个商业愿景，它使得戴尔电脑公司能够将最终的PC机在8天内直接销售并送达消费者。 愿景型领导者表现出了什么技能吗？一旦形成了愿景，这些领导者好像会具有三种与愿景角色效率相关的特点。 第一是向他人解释愿景的能力。领导者必须通过清楚的口头和书面沟通，按照所要求的行为和目标使愿景清晰化，前总统罗纳德里根所谓的 “伟大的沟通者”利用他多年的表演经验清楚地为总统职位设计了一个简单的愿景：通过较少的政府管制、较低的税收和强硬的军事,回复到更加快乐、更加繁荣的时光。,第二是不仅通过口头而且还通过领导者行为表达愿景的能力。这要求通过行为不断表达和强化愿景。西南航空公司的赫伯科勒尔实实在在的履行了他对顾客服务的承诺。他所在的公司以优秀的服务而著称。只要顾客有需要，公司会立刻帮助乘客登记、装卸行李、登机填表或做任何能使顾客愉快的事情。 第三种技能是将愿景扩展至不同领导背景的能力。这是一种合理安排活动以至于使愿景能适用于多种情境的能力。例如，愿景应该对于布拉格或匹兹堡的会计和营销人员同样有效。 11.5.3 企业家是愿景型领导者吗 今天成功的企业家必须像爵士乐团领导者一样表现出即兴创作力、创新力和创造力。 以创新领导闻名的、世界领先的商用家具制造企业赫尔曼米勒公司的前总裁马克斯德普利在爵士乐领导一书中的描述恰到好处：,爵士乐队领导者必须挑选音乐，寻找合适的乐手，并公开表演。但是表演效果却取决于如此众多的因素环境、乐队中演奏的自愿者，每个成员既要作为个人也要作为群体表演，领导者对乐队成员的绝对依赖，成员的出色表演爵士乐队的领导者具有更好的机会从其他音乐人中脱颖而出。我们可以从爵士乐队领导者学到很多知识，因为爵士乐,正如领导，将个人的天赋与未来的不可预测性结合起来。 企业家领导风险创业的方式应该非常像爵士乐领导者即使处于不可预测的环境中，也更容易脱颖而出。企业家采用的方式是他们自己为组织构建愿景。事实上，风险创业初期的动力通常是企业家的愿景领导。勾画一个有凝聚力的、鼓舞人心的和富有吸引力的、关于未来的愿景的能力是对企业家领导的重大考验。如果企业家能做到这一点，前途将一片光明。一项对比愿景型和非愿景型公司的研究表明，愿景型公司的标准财务指标优于非愿景型公司达6倍，他们的股票表现优于整体市场达15倍。,11.5.4 事务型领导者和变革型领导者有何区别 我们介绍的第三方面是最近对事务型领导者和变革型领导者区别的研究。由于变革型领导者也具有领导魅力，因此这一主题与魅力型领导的讨论有所重叠。 本章所介绍的大部分领导理论如，俄亥俄州立大学的研究，菲德勒模型，路径目标理论，领导者参与模型和赫塞和布兰查德的情境领导模型都讲的是事务型领导者。这些领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属达成既定的目标。 但还有一种领导者，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自己的利益，并能对下属产生深远且非比寻常的影响。这些人被称之为变革型领导者，其中包括贝恩公司的奥内蒂甘德什、罗纳普朗克罗尔的彼德勒弗和网景的吉姆克拉克。他们关注每一个下属日常及发展需求；他们通过帮助下属以新观念看待旧问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。,事务型和变革型领导不能被视为处理问题截然不同的方法。事务型领导是变革型领导的基础，变革型领导带来的员工努力程度和绩效水平远远超过了单纯的事务型领导。 此外，变革型领导也更具魅力。“单纯的魅力型领导者仅仅想让下属接受他的观点就足够了，而变革型领导者试图培养下属的能力，使他们不但质疑约定俗成的观点，而且最终勇于向领导者的观点挑战”。 有非常多的证据支持变革型领导优于事务型领导。 例如，对美国、加拿大、德国军队的大量研究表明，在每一层次上,对变革型领导者的评估都比事务型领导者好。在联邦快递公司中，那些被下属评价为变革型的领导者，也被他们的直接上级评价为更有成就，更应晋升的人。 总之，所有的证据表明，与事务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和员工满意度相关性高。,11.6.1 什么是团队领导 存在于团队背景下的领导日渐增多。随着团队的盛行，团队领导者的作用也日益重要。这一角色与充当一线管理者的传统领导角色不同。 达拉斯的德州森林仪器公司的管理人员J达布甘特发现了这一点。一天，他心情愉快的监督着15条电路板装配线的全体员工。第二天，他接到通知，全公司将转变成多个团队，而他自己将成为一个 “推动者”。他说 “公司希望我将自己知道的所有知识传授给团队，然后让他们自己做决策。”由于对自己的新角色感到迷惑，他承认，“对于我应该做什么,自己并没有一个清晰的计划。” 本节中，我们将探讨成为一名团队领导者所面临的挑战，考查团队领导者扮演的新角色，并提出了一些如何在这一职位上更有效的方法。,11.6 当今领导问题,许多领导者并没有准备好应付团队带来的变革。 一位著名的咨询专家指出，“甚至于最有能力的管理者在转变过程中都遇到了麻烦。因为以前所提倡的命令控制方式如今已不再适用。在这方面需要技能或感觉却并没有什么理由。” 这位咨询专家还估计 “大约有 10%的管理者会成为团队的自然领导者，另有 15%的管理者将不再领导一个团队，因为这与他们的个性相违背。而在这两者之间存在一个相当大的群体：他们不能自然地拥有团队领导的技能，但是他们还可以学习。” 这样，对于大多数管理者而言，面临的挑战是成为一名有效的团队领导者。他们必须培养分享信息的耐心，相信他人并授权的能力，知道何时应该进行干涉。有效的领导者必须掌握何时让团队独自行动、何时进行干涉而进行困难的平衡。当团队成员需要更多的自主权时，许多新的团队领导者可能试图保留过多的控制权，或者当团队成员需要支持时和帮助时，他们却时常放任自己的团队。,一项对20家组织的研究发现这些组织被公认为是团队式的所有领导者体现出了某些共同的责任。这些责任包括指导、推动、处理惩罚问题，考查团队/个人绩效，控制和沟通。 这些责任中的大部分大体上也适用于管理者。一种描述团队领导者工作更有意义的方法是集中在两个主要的方面：团队外部边界的管理和团队进程的推动。 我们将这些主要方面分解成四种特定的角色（见表图11-9） 表图11-9 团队领导者的角色,教练,与外部相关 者的联络者,冲突管理者,困难解决者,有效的团队 领导角色,第一、团队领导者是与外部相关者进行联系的沟通者。这些外部相关者包括上级管理者、其他内部团队、消费者和供应商。领导者相对于其他相关者，代表了团队；获取必要的资源，确认他人对团队的期望；从外界收集信息，与团队成员分享这些信息。 第二、团队领导者是困难解决者。当团队出现问题并需要帮助时，团队领导者可以召开会议来解决问题。领导者可能的贡献是提出针对性意见，帮助团队讨论问题，从外部相关者处获得必需的资源。 第三、团队领导者是冲突管理者。当争论浮现时，他们要帮助应付这些冲突。冲突的根源是什么？谁牵涉其中？问题是什么？有哪些解决方案可供选择？每种方案的优缺点各是什么？通过使团队成员讨论这类问题，团队领导者可以减弱团队内部冲突的干扰。 最后，团队领导者是教练。他的责任是明确期望和角色，教导员工、提供支持、呐喊助威，以及其他一切可以帮助团队成员提高工作绩效的事情。,11.6.2 民族文化是否影响领导 本章中我们已经了解到领导者并不只是运用单一的风格，他们会根据情境来调整自己的风格。尽管我们列举的任何一种理论并没有明确的提及，但民族文化肯定是决定领导风格是否最有效的一个重要情境因素.我们建议您将其视为另一个权变变量。 例如，它可以解释为什么在中国中部非常成功的郑州亚细亚商场中大肆吹嘘其推行的 “冷酷” 管理的执行官，要求员工在一组中国人民解放军战士的指导下进行2至4周的军事训练，以提高他们的服从性；同时在公开的场所进行商店的店内训练，这样员工可以当众承受因错误而带来的窘境。 民族文化会影响领导风格，因为领导者不能任意的选择自己的风格,他们受限于其下属期望的文化条件。 考虑一下以下情况：韩国领导者被期望对员工有家长式的作风。,阿拉伯领导者在没有被要求的情况下，如果表现出仁慈或宽宏大量,则会被其他阿拉伯人视作软弱。日本领导者被期望是谦逊的、沉默寡言的。斯堪的纳维亚和荷兰的领导者如果在公众面前对个人进行表扬，那么与其说是一种激励，还不如说是令他难堪。 别忘了大多数领导理论都产生于美国，其研究对象也都是美国的，因此难免会产生基于美国文化的偏见，如，他们强调下属的责任甚过权利；假设乐观主义而非对职责的承诺或利他主义动机；假设以工作为中心和民主价值导向；强调理性甚过灵感、宗教或迷信。 作为调整领导风格的指导，你可以考虑民族文化的价值维度。 例如，操纵式或独裁式风格适合高权力距离，而我们发现阿拉伯、远东和拉美国家的权力距离得分高。权力距离的等级应该也是员工是否愿意接受参与型领导的一种标志。在诸如挪威、芬兰、丹麦和瑞典这些权力距离低的国家文化下，参与可能是最有效果的。,这自然可以解释: 为何许多领导理论（比较明显的包括密歇根大学的行为研究和领导者参与模型）坚决支持运用参与型或以人为本的风格； 斯堪的纳维亚研究者创立的发展导向领导者行为研究; 最近北美对授权研究的热潮。 11.6.3 情商如何影响领导 我们在第8章探讨情绪时介绍了情商（EI)的概念。这里我们再次涉及这一主题是因为近期的研究表明EI而非IQ，专业技能或任何其他单一因素是解释谁将成为领导者的最佳因素。 正如特质研究所描述的，领导者需要基本的智力和与工作相关的知识。但 IQ和专业技能仅是 “入门能力”。他们是领导的必要而非充分条件。情商的五个组成部分自觉、自我管理、自我激励、移情和社会技巧使个人成为明星人物。,一个人可能有出色的教育背景、高超的思维能力、长期的愿景、无穷无尽的绝妙点子，但没有EI仍然不能成为伟大的领导者。当一个人在组织中活动时，尤其如此。研究表明，一个人把自己设想的明星级别越高，工作效率的原因更多表现为EI能力。特别当我们对比高层管理岗位上的明星人物和普通一员时，接近 90%的工作效率差异归因于EI因素而非基本智力。 有趣的是，鲁道夫 朱利安尼的领导效率的成熟与其情商培养密不可分。在他担任纽约市市长 8年期间较好的一段时期，朱利安尼通过铁腕方式进行管理。他讲话强硬，挑起争斗，追求结果。这个结果就是一个更清洁、更安全和治理更好但也更为两极分化的城市。批评家称朱利安尼为“长着铁耳”的暴君。在许多人眼中，他的领导缺乏某些要素.然而，批评家认为随着世贸大厦的倒塌这些要素出现了。这是最近发现的，他在控制危局中的仁慈之心：一种使数百万人感到安慰的决心、移情和鼓舞的混合体。,朱利安尼的情感能力和对他人的仁慈之心可能是受到一系列个人困境的刺激而产生的包括前列腺癌和非常明显的婚姻裂痕两者均在世贸中心遭到恐怖袭击前一年内发生。 EI和各层次员工的工作绩效都呈正相关。但看起来，在需要高水平社会互动的工作中这种相关性尤其显著。当然，领导也如此。 伟大的领导者通过从五个重要部分展现他们的EI自觉、自我管理、自我激励、心领神会和社会技巧。 11.6.4 领导是否总是重要 为了与权变的思想保持同步，我们以这样一种观点来总结本节：认为特定的领导风格总是有效而忽视情境的观点未必正确。领导未必总是重要的。大量研究的资料表明，在许多情境下，一个领导者表现出来的任何行为都是不重要的。个人、职务和组织变量都能成为“对领导的替代”，而使领导者的影响失效或抵消领导者其下属的影响能力。,对领导者能力的抵消使其行为不可能对下属产生影响。他们抵消领导的影响。另一方面，对领导的替代使领导者的影响不仅不可能而且不必要。他们起到替代领导者影响的作用。 例如，雇员的经历、培训、职业取向、或者对独立性的要求，这些特征弱化了对领导的需求。同样，工作本来就是明确的、常规性的，或者工作本身的满意度高，这些都可以代替对部分领导变量的要求。最后,诸如明确的正式目标、一成不变的规则和程序或者是有凝聚力的工作群体都可以发挥正式领导的作用。 对领导者对下属并不总是有影响的现实我们无需感到担心。毕竟我们介绍过许多变量（例如，态度、个性、能力和群体准则）被证明对员工绩效和满意度有影响。然而领导理念的支持者往往过于信赖这一因素解释和预测行为。认为员工仅仅在领导行为的指引下去实现目标的想法过于简单。因此，认识到领导只是组织效率的一个影响变量非常重要。,11.7.1 什么是信任 信任，是一种有把握的预期，即预期他人不会在语言、行为或决策方面采取机会主义行为。更为重要的是，信任意味着熟悉和风险。 我们给出的定义中有把握的预期是假定对其他参与者了解并熟悉。信任是一个依赖历史的过程，它的基础是相关但有限的样本式体验。信任需要花费时间去增量式、累积式的形成和建立。大多数人会发现如果我们对某人一无所知时，要立即信任他们是困难的甚至是毫无可能的。极端的情况下，我们完全无知时，也只能是投机而非信任。但当我们认识某人，关系逐渐成熟时，自己就会有信心做出有把握的预期。 “机会主义”这一词是指任何信任关系的内在风险和影响力。,11.7 建立信任：领导的实质,例如，当我们揭示了内在信息或依赖他人的承诺时，信任就会使人容易受到他人的影响。本质上讲，信任提供了受挫折或被利用的机会。但信任本质上不是冒险，更确切的说是一种冒险的意愿。因此，当我们信任他人时，我们希望不会被他人利用。对于所有的信任情境而言，冒险的意愿是普遍的。 构成信任这一概念的关键维度是什么呢？最近的研究表明有五个：诚信、能力、一致性、忠诚和开放性。（见表图11-10） 表图11-10 信任的五个维度 诚信 诚实和老实 能力 专业的和人际关系的知识、技能 一致性 可靠性、可预见性和良好的判断 忠诚 维护和保全他人面子的意愿 开放性 与他人自由的分享思想和信息的意愿,诚信指的是诚实、尽责和老实。在所有五个维度中，这一点看来最为关键。“没有对他人的品行或基本诚信有所认识，信任的其他维度毫无意义。” 能力包括个人的专业知识和技能、人际关系知识和技能。这个人知道他或她在谈论什么吗？你不可能会听从或依赖于一个能力不能让你尊重的人。你需要相信某人有技巧和能力去实行他或她说过的事。 一致性指一个人的可靠性、可预见性以及处理情境时良好的判断。“言行不一致会有损信任。” 这一维度与管理者尤为相关。“没有什么会比执行官鼓吹的和他们期望下属实践的互相矛盾而更快的引人注意了.” 忠诚是一种为他人维护和保全面子的意愿。信任要求你信任那些不会采取机会主义行为的人。 信任的最后一个维度是开放性。你能够依赖一个人以致于告诉他所有的真相吗？,11.7.2 为什么信任对领导而言是至关重要的 信任似乎是与领导相关的一个主要特点。事实上，如果你回想一下我们讨论过的领导特质，你会发现诚实和诚信包含在与领导密切相关的六个特质之中。 正如有位作者提到的：“领导者的一部分任务过去是，也将继续是与他人一起工作，并找到问题、解决问题，但领导者是否能获得解决问题需要的知识和创造性思想取决于他人在多大程度上信任他们。信任和值得信任使领导者易于获得知识和合作。” 当下属信任一位领导者，他们就容易受领导者的行为影响相信自己的权利和利益不会被滥用。人们不可能尊重和服从一个他们认为不诚实或可能利用自己的人。 例如，诚实总是排在大多数受敬重的领导者特征列表中的最前面。“诚实绝对是领导必不可少的。如果人们自愿追随某人，无论是上战场还是进会议室，他们首先想确认的是这个人是否值得信任。”,与以往任何时候相比，当今管理和领导的效果更加取决于获取下属信任的能力。例如，流程再造，规模紧缩，临时员工使用的增加正在逐渐削弱许多员工对管理层的信任。 最近芝加哥一家公司对员工的调查表明40%的人同意这样一种论述 “我通常不会相信管理