《项目时间管理》PPT课件.ppt

1,第5讲 项目时间管理,胡建兵,2,内容简介,5.1 项目时间管理概述 5.2 项目活动定义 5.3 项目活动排序 5.4 项目活动的时间估计 5.5 项目进度计划的编制 5.6 项目进度的控制 最后，小结、习题及案例讨论,3,项目管理的整体框架,4,5.1 概述,项目时间管理：也被称为“项目进度管理”或“项目工期管理” 项目时间管理的内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估计 项目进度计划的编制 项目进度的控制,5,5.2 项目活动定义,定义：“项目活动定义”是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。,解,6,5.3 项目活动排序（1/4）,活动必须被正确地加以排序，以便今后制订现实可行的进度计划,7,5.3 项目活动排序（2/4）,1. 前驱图法（PDM）：箭线图法的一种，也叫单节点网络图法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性。有四种逻辑依存关系： 结束开始：某活动必须结束后，才能开始另一活动。 结束结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始结束：某活动结束前另一活动必须开始。,8,5.3 项目活动排序（3/4）,2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。,9,5.3 项目活动排序（4/4）,项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示 修改后的活动目录：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也会出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系）,10,5.4 项目活动的时间估计,1. 专家判断 ：估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险 2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B）专家有所需专长 3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布,11,单项活动的时间估算,给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )可以用下面的公式计算：,12,总期望时间的计算,13,5.5 项目进度计划编制（1/7）,日历表：项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。 项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法定工作时间内进行，而有的项目可每天三班） 资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的某一成员可能正在放假接受培训）。,14,5.5 项目进度计划编制（2/7）,数据分析：关键路线法（CPM）；计划评审技术（ PERT ） 时间压缩法：应急法；平行作业法,15,5.5 项目进度计划编制（3/7）,项目进度表现形式：有日历的项目网络图,16,5.5 项目进度计划编制（4/7）,项目进度表现形式：里程碑图,17,5.5 项目进度计划编制（5/7）,项目进度表现形式：横道图或甘特图,18,5.5 项目进度计划编制（6/7）,项目进度表现形式：双节点时标网络图,19,5.5 项目进度计划编制（7/7）,详细说明：项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。 进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。根据需要，进度管理计划可粗可细，可正规也可非正规 资源需求的修改：资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。,20,5.6 项目进度控制,进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。 纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。 经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。,21,小结,项目时间管理概述 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估计 项目进度计划的编制 项目进度的控制,22,习题,P.126,23,案例讨论,P.127, 作业要求： 小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价,24,案例：项目延迟怎么办？,中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。 今年元旦销售部与某银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同规定5月1日前系统必须完成，然后进行试运行。 王伟被指定为该项目的经理，王伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4个成员，其中1人为系统分析员，2人为有1年工作经验的程序员，1人为技术专家，但不太熟悉业务，项目组的全体成员均全程参加项目。（转下页）,25,导入案例：项目延迟怎么办？（续）,在被指定负责该项目后，王伟制定了项目的进度计划，简单描述如下： （1）1月10日2月1日：需求分析 （2）2月1日2月25日：系统设计，包括概要设计和详细设计 （3）2月26日4月1日：编码 （4）4月2日4月30日：系统测试 （5）5月1日试运行 但在2月17日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始， 2月25日肯定完不成系统设计 请问王伟该怎么办？,26,案例讨论：旧楼的装修改造项目,该工程为12层的办公大楼（南京）的装修改造工程，于2006年2月19日启动。前期拆除在4月29日结束，5月1日正式开工，合同约定工期为3个月，本应在7月31日竣工。但直至11月4日还在施工，整个工程陷入了无法完工的局面。 该项目的设计单位为常州某设计院，承包方是深圳某装饰一级企业，施工方为南京（本地）的装饰公司，项目的甲方是政府部门。 施工过程中发现，由于是旧楼改造，办公楼的空间狭小，未拆除前，有很多梁和结构不明确，致使强、弱电的桥架附设方案改了又改，并要局部加固处理。没有想到的是原消防设计方案竟然丢失。监理进场