中层管理干部技能训练.ppt

中层管理干部技能训练,企业管理知识之,A.管理者技能需求 B.管理者角色认知 C.沟通技能 D.时间管理 E.领导力 F.团队组建技能 G. 执行力 H.如何培养下属 I. 目标管理 J. 绩效评估 K.问题系统解决方法,课程结构,我能,处人,处事,中层管理干部（管理者）的技能需求,处事,目标,计划,执行,目标管理,时间管理,执行力,修正,问题解决,处人,沟通,组织,领导,培训,定位,教练技术,沟通技能,构建团队,激励下属,角色认知,中层管理干部（管理者）的管理辅证,P,Q,C,D,M,S,生产力,品质力,交期力,成本力,安全力,士气力,你的对手在学习和进步！ 你在做什么？,激励告示：,普通职员,主管,经理,GM,20,30,40,50,35,第一章 管理者的角色认知,角色认知,上司,同事,下属,第一印象测试,结果,作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则,站在经营者的角度来考虑问题,完成公司目标同时 实现自身利益最大化,言行代表公司、职位,职权来自上司的任命 体现高层意志,四项职业准则,作为同事的主管,内部客户,内部客户原则,服务的四个特性,（无形性、不可分性、可变性、易消失性）,小组讨论,在公司内部以部门为单位讨论内部顾客的概念？,作为上司的主管,主管角色的七大变化,作为上司的主管五大角色,作为上司的主管五大角色,5大角色,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,变革者,常见的角色错位,向上错位,自然人,领主,民意代表,主管角色的七大变化,从做业务到做管理,内容,从野牛型到雁群型,实现方式,从个性化到组织化,工作方式,从守成到变革,工作力度,从个人目标到团队目标,目标,从感情关系到事业关系,人际关系,从指挥到授权,方式,第二章 沟通能力,沟通的目的,建立与维持人与人之间、组织与组织之间的各种关系； 促使组织各种活动的开展及进行，以达到预期的目的； 让对方了解自己的意图、感觉或意念； 让对方同意并接受自己的意见； 让对方按照自己的意图去做一些事情或作出适当的回应； 维持与对方良好的关系。,沟通之要素,信息、发送者-接收者、反馈、渠道、噪音、环境,双向性,有效发送信息,HOW-选择有效的发送信息方式 WHEN-何时发送信息 WHAT-确定信息内容 WHO-谁是信息接受者 WHERE-何处发送信息 WHY-为什么要发信息,HOW-选择有效的发送信息方式,请考虑以下因素 接收方倾向于什么方式？ 沟通的本质是什么？ 哪种方式会收到最迅捷的回应？ 是否保密？,HOW-选择有效的发送信息方式,几种常用沟通方式优势和不足比较,WHEN-何时发送信息,时机： 约见客户；发致谢函；发催款函各在什么什么时间合适？ 时间分配 考虑各种信息所占时间长短 建议选择恰当的沟通时间，充分考虑对方的情绪；,WHAT-确定信息内容,语言+肢体语言信息内容会更准确； 信息主题是什么？ 涉及哪些要点？ 采用什么风格和语气？ 建议-简洁，强调并围绕重点、用熟悉的语言,WHO-谁是信息接受者,确定信息接收对象 如何引起接收者的注意 接收者的观念、文化程度、风俗 接收者的需要 接收者的情绪,WHERE-何处发送信息,不同场合发送信息的效果不同 地点是否合适？ 环境是否不被干扰？,WHY-为什么要发信息,目的是什么？ 希望达到的效果？ 商务电子邮件是否可以不发？,有效接收信息之关键技巧,积极聆聽,练习A-听力测试,聆听原则,适应讲话者风格 眼耳并用 首先理解他人再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,有效聆听的四个步骤,准备聆听 发出准备聆听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 准确理解对方全部的信息,主动倾听的四种方式,获取信息式倾听 识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑 批判式倾听 确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息 感情移入式倾听 识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法 享乐式倾听,音乐,新闻,动画MTV,Module und Variations_E,32,聆听的五个层面,大师级,设身处地地听,标准级,专注的听,领导级,听而不闻,假装的听,聋子级,有选择性听,学生级,积极聆听技巧,倾听回应 提示问题 重复内容 归纳总结 表达感受,有效反馈,反馈（feedback)是信息发送者-接收者相互间的反应。反馈有利于信息接收者的提高也有利于发送者的改进。 正面反馈 负面反馈 建设性反馈,练习B-反馈,有效提问,开放式问题和封闭式问题,开放式问题,主题式问题； 扩展式问题； 征求意见式问题； 设想式问题； 重复性问题； 验证性问题。,练习C-问题,有效的肢体语言,有效的肢体语言,有助赢得信任,信任程度决定态度,沟通中的五种态度,强迫性态度 回避性态度 迁就性态度 折衷性态度 合作性态度,合作态度的表现,双方能够说出所担心的问题 双方者积极设法解决存在的问题而不是推卸责任 共同研究解决方案 沟通过程能做到“对事不对人” 最后达成双赢的协议,肢体语言,手势 面部表情 眼神 姿态 声音（语速、语调-音调/声调、音量）,我没说你偷了他的钱包,人际风格与沟通技巧,见什么人说什么话,到什么山唱什么歌,忠告：物以类聚，人以群体分-两个风格相似的人 沟通时效果会非常好。,人际风格的四大分类,分析型（猫头鹰型） 控制型（老虎型） 推销型（孔雀型） 支持型（无尾熊型）,练习D自我测试,结果,分析型人的特征关键词,严肃认真 有条不紊 语调单一 真实的 寡言的缄默的 面部表情少,动作慢 合符逻辑 语言准确注意细节 有计划有步骤 使用挂图 喜欢较大的个人空间,与分析型人的沟通技巧,注重细节 遵守时间 尽快切题 边说边记、一丝不苟 不要太多眼神交流、避免身体接触 多用专业术语 多列数据、多作计划、使用图表,控制型人的特征关键词,果断 指挥人 独立 有能力 热情 面部表情较少 情感不外露 审慎,有作为 强调效率 有目光接触 说话快且有说服力 语言直接、目的性强 使用日历 计划 缺乏耐心,与控制型人沟通技巧,回答准确、声音响、有信心且语速要快 多问封闭式问题 强调效率 直接不客套不罗嗦 事前要有计划事后要有结果 不要感情流露直奔主题 需要强烈的目光接触、身体略前倾 讲究实际情况、提供有依据的创新思想,推销型人的特征关键词,外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默,合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品,与推销型人沟通技巧,声音洪亮 要有配合动作和手势，且眼神看手势 从宏观去看问题 说话要非常直接 由于其不重细节，最好有个协议确认以提醒其,支持型人的特征关键词,合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲,频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔抑扬顿挫 使用鼓励性语言 办公室有家人照片,与支持型人沟通技巧,自重双方良好关系，不注重结果； 赞赏其照片 时刻充满微笑 说话要慢、抑扬顿挫多鼓励并征求意见 频繁的目光接触,忠告,不要给任何人贴上标签 要有发展的眼光看人,自我沟通,成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。,自我认识,自我认识包括个体身心状态的认识、体察、监控，最重要的是情绪 定义：察觉到自己的情绪以及对这情绪的看法。 指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大而产生的过度反应，在情绪困扰中仍可以保持中立自省的能力。,自我概念,是指如何看待和感受自已；由反映评价、社会比较、自我感觉三个要素组成。 反映评价：就是从他人那里得到的有关自己的信息； 社会比较：通过与他人的比较获得的关于自己的评价； 自我感觉：用自己的方式评价自身经历所获得的认识；,性别与自我概念,自我概念与感知,感知：如何看待他人及周围的世界的态度和方式。 感知取决于自我概念； 自我概念影响感知； 感知过程三步曲： 挑选信息 组织信息 理解信息 文件群体（背景）、教育、经验影响感知过程,改进自我概念,明确你想改变的某个领域，并设立现实的目标； 自我约束及利用环境及外力； 放弃心理安全； 冒心理风险；,情绪,情绪：是人们从事某种活动的心理状态 七情：喜 怒 忧 思 悲 恐 惊 六欲：食欲 财欲 物欲 权力欲 情欲 性欲 “喜怒不节，生乃不固” 不控制自己的情绪，就有损于健康，亦不利与人沟通,情绪的自我表达,情绪如何恰当地自我表达 社会约定俗成的表情规则： 缩减、夸张、替代 情绪在不伤害别人的自尊心的前提下的表达 情绪真诚坦率的表达,情绪的自我控制,情绪冲动可以引起极端行为 如何调节自己的情绪 保持一个冷静的头脑 冷处理 要求表现和想像愉快的情景 换位思考 学会自嘲 拥有一种好的心境： 正确评价自己，保持自我本色,如何拥有好心情,对自己的期盼值不要太大 干自己的事别寄希望于别人 助人为乐 专心致志 善于做出让步 善于调节 找人倾吐烦恼,挫折是必然的,某种动机得不到满足时出现的心理状态，是欲求障碍或者欲求阻止，心理学上称为动机受挫，也叫心理挫折。,造成挫折的原因,客观原因： 组织管理不善、人际关系不协调 天灾等外界条件的限制和障碍、欲求得不到满足 主观原因： 能力不足、知识欠缺、沟通不良、决策失误 心理障碍：将事实上不具备的欲求目标当作自己的眼前应该有有东西加以追求。,心理挫折不是客观存在的，而是一种感受，是一种心理反应。,如何面对挫折,自我安慰法 自我渲泄法 积极转移法 灵活权变法 心理丰富法,增强对挫折的免疫能力,知识积累与能力的培养 打造精神和毅力 做自己力所能及的事情,自我激励,树立目标并排除干扰去实现目标 抵制冲动是强化自我激励的关键因素,电话沟通,电话是组织对外沟通最 重要的工具，热情礼貌 的电话用语是组织形象 的一部分。,拨打电话程序,资料整理,确认对方信息,自报公司及姓名,问候,商谈事项,道别,接听电话程序,两声铃响摘机,自报公司/部门,确认对方姓名（单位）,问候,商谈事项,道别,注意点,别折磨别人的记忆 考虑对方作息时间 电话中的非语言沟通 调整自己再拨打 专心一意、积极回应、适时提问,转接电话注意点,确认电话信息，做好电话记录 转接电话要遮住话筒 慎重选择理由 选择适当时机,有效筹划和召开会议,一个组织要不要开会？,会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程。 公司目前现状？ 会议效果、质量如何？ 您的建议？,会议的作用,是促使各项必要工作得 以有效实施的途径； 是集思广益，实现决策民主化、科学化的重要工具； 增强凝聚力，培养团队精神； 增进了解，发现人才； 突出领导功能，展示领导才华。,会议的成本,参加会议的人数X每人每小时的平均成本 =每小时总成本X会议所需要时间 +筹备会议所需要时间、成本 +资料费用+餐饮+电费+场地设施租金+。 =？ ？ ？ ？,会议的收益,您参加此次会议获得了什么？ 其它与会者又获得了什么？ 组织获得了什么或创造出了什么？ 会议的预期成果是否令您满意？ 收益成本 OR 收益 成本,会议的必要性,会议不是万能的，会议肯定不是越多越好，会议的成本。 其它途径：通告、传阅、电子邮件、布告栏,会议的实质和原则,实质：沟通（视会议类型而不同） 原则： 会而有议 议而有决 决而有行 行而有果,会议的分类,出席型会议 （单向沟通）,参与型会议 （双向沟通）,信息型,动员型,问题解决型,头脑风暴型,会议的准备,目的 计划 与会者,明天上午10：00在会议室开会,请安排好你的日程表，并准时参加以下会议： 日期：星期四 8月8日 时间：AM10：0011：30 地点：第一会议室 目的：关于质量监控措施的决定 附件：会议议程以及关于主题A的报告 请在会议之前浏览该报告，并做好在会上讨论的准备,会议的目的,明确的目的有助于会议的筹划 使会议更加透明，且有助于将会议引导到进行讨论调控的轨道上来； 易于评价会议的效果,会议的计划（议程）,涉及哪些议题 每个议题或每次讨论的分配时间 各个议题由谁来提出 提前发放会议议程,会议与会者,领导人 会议主持人 发言人 记时员 记录员,把握会议进程,按时开始 遵循议程 休息后马上回来 保证会议有条不紊的一般程序（问题解决型会议） 界定需要解决的问题 对该问题进行会诊（鱼刺图） 探讨可行性方案 确定最终解决方案 把握结束时机,鱼刺图（要因分析法）,头脑风暴型会议的程序,用10分钟时间收集各种观点 及时记录各种观点 其他人不许进行批评与判断 与会者可以轮流发表自己的观点，也可以自由发言 可以在别人的观点的加以补充和发挥 此阶段不允许讨论 各种观点收集完毕，开始小组讨论并达成一致解决方案。,掌控会场纪律,会场中经常出现的不良现象： 会前未充分准备，轮到发言前忙于准备而未认真听别人发言； 会中接听电话，收发短信，甚至玩游戏； 打磕睡； 会中有会，三二人私下开小会； 未向主持人请示中途离场； 走神、开小差；,领导与协调技能,观察人们的一举一动 保持中立，至少保持客观性 塑造公平的参与气氛（驾驭垄断者） 重新表述散漫提出的问题和言语 抓住要点（节奏、探究、民意测验，记录） 协调不同观点,引导会议走向尾声,我们涉及了哪些要点？（与会者谈心得体会） 我们确定了哪些任务？（明确内容、责任人、截止日期） 总的来说我们实现了什么？（回应会议的目的）,会议跟踪,会议记录 跟踪验证,会议的评价与改善,Time Management,第三章,章节结构,时间&时间管理 目标&计划 轻重缓急 怎样拒绝外界干扰 文件时间管理 学习时间管理 生活时间管理,第一讲 职业人士必须学会时间管理,时间就是生命？ 时间有价？ 时间就是金钱&深圳速度,三、如何正确理解时间管理,是对资源的管理 是对自我的行为管理,养成好习惯 效率=结果/时间,四代时间管理概念,备忘录,时间计划表,中长期计划,平衡性计划,测试,第二讲 目标&计划,制订目标,人不能失去目标,目标的种类,正确目标的标准,做一个目标指向的人,为什么人们不喜欢制定目标,二、科学计划,找出最重要的事情,“二八定律”重要的事情只占20%,区分事情重要与否的标准,第三讲 分清任务轻重缓急,二、时间管理四象限”定律,重 要,不 重 要,不紧急,紧急,1,3,2,4,如何处理不重要的事情,对于不重要但紧迫的事情,对于不重要也不紧迫的事情,第四讲 怎样拒绝外界干扰,拒绝干扰可以增加管理者自由支配的时间,拒绝干扰可以使管理者集中精力做好份内工作,拒绝干扰有助于树立起权威的管理者形象,拒绝干扰有助于在组织内部形成规范管理的习惯,用制度拒绝干扰,不要使用“挡箭牌”,拒绝时保持和顔悦色或夹带赞赏,拒绝的态度要坚决果断,在拒绝中争取主动的地位,拒绝时要避免争吵,拒绝时要坚持“对事不对人”,拒绝后附带提出建设性的意见,拒绝不可由第三方转达,可以安排专人进行拒绝,拒绝前要倾听对方,哪种领导会干扰下属,怎样处理来自上级的干扰,职业管理必备的文件处理技能,商业机构文件处理的程序,对收文的处理,对请示件的处理,对发文的处理,分门别类管理文件,敢于扔掉废旧文件,下班收拾办公桌,不 积压文件,第六讲 学习的时间管理,一.应该怎样进行学习?,学习速度与学习效果同样重要,职业管理者应该怎样进行学习,把思考作为学习的中心环节,二、职业管理者的“知识系统树”,处于分散状态的知识是没有力量的,你的大脑知 识库是良性的还是恶性的,你的知识是“活”知识，还是“死”知识,如何在头脑中构建“知识系统树”,看,思,写,听,辩,察,验,践,第七讲 生活的时间管理,一.日常家庭生活时间管理,用愉快的音乐叫醒自己,早晨点滴时间跟孩子联络感情,吃饭时间的管理,衣装时间管理,身边物品的管理法,家务劳动的时间管理,看电视时间的管理,就寝时间的管理,4,3,二.休息时间的时间管理,别把工作带回家,休息期间的交际与应酬,利用好午休时间,购物时间的管理,休假期间的时间管理,1,2,5,第四章 提升领导力,领导艺术和领导科学的辨证关系,领导是一门科学，又是一门艺术 最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的，而领导艺术又是领导科学的源泉 领导科学指导领导艺术，领导艺术丰富领导科学 熟能生巧（领导艺术），巧中有理（领导科学）,案例讨论,有位新上任的领导，怀着“新官上任三把火”的思想，走上新岗位后，在一个月内做了三件与前任领导完全不同的大事，您认为他： A、有开拓精神，值得表扬 B、很难说，过一段时间后看效果 C、违反科学精神、毫不可取 D、动机不纯，出风头思想作怪 请选一条，您为什么这样认识？,新时代领导的素质要求,个人魅力 善于学习 自我调节 决策能力 用人艺术 有效沟通 有效激励,第一单元,有效授权,信任与授权,信任是合作的基础 信任从何而来 如何增强信任度 信任故事,授权是最重要的管理工作之一,确定授权的程度与范围 授权的方法 授权的原则 授权的好处 授权与委派的区别,一、 授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,学会授权节省时间,沟通程度,高,高,管理程度,辅导型,指导型,授权型,命令型,二、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,用人之权,三、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,四、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,五.高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权.视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控制,六、高效授权的艺术,1.授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,美国管理学家杜拉克对授权提出的10个授权基本要领,管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受 授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法 授权应公开进行 不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作 管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任 管理者切忌从事重复的授权 管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权 当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法 管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回 管理者在授权后应对被授权者进行追踪,八、选择授权对象的技巧,两个环节最重要,一是授权对象的选择,二是授权后的实施,九、授权对象的选择,下属,专业化机构,其它对象,十、把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时,十一.授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言,十二、授权者不应该做的事情,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况,四种方法,十三.授权的四种方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,第二单元有效激励,是人就需要被肯定,激励的原理图,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,了解原理图对管理者的启发,激励的类型,内容型激励 过程型激励 行为修正型激励,马斯洛的需求理论,生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现,衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等，希望能解决温饱,不确定感、防护、威胁、危险