营业部年度经营计划编制纲要说明.ppt

营业部年度经营计划编制纲要说明,一、营业部年度经营计划编制说明 二、营销部年度计划汇总表,营业部经营计划编制基础 营业部分类与管理形态 营业部经营计划编制要求和指导方法 编制2003年营业部计划遵循原则 编制营业部年度目标所使用公式 营业部年度计划编制内容 影响营业部计划的主要原因,营业部自主经营，自始至终应围绕着公司营销经营方针和经营思路，制订营业部经营哲学、年度目标和工作计划，遵守营销规律，持之以恒的将每项基础管理工作和系统运做做正确、做好！ 2003年营销经营方针： 市场开拓 客户导向 规范经营 持续发展 2003年营销经营思路： “以基本法为核心，以营业部运做为主体，以客户需求为导向。基础管理持之以恒，营销运做专业规范。” 2003年各机构应确定自己的营销策略,营业部年度经营计划编制基础,营业部分类与管理形态,根据营业部体质状况、部经理年资及绩效水平等对营业部进行分类,强,中,弱,营业部经营能力,营业部经理能力,营业区管理参与度,自主经营型,辅导经营型,参与经营型,高,低,低,高,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,增员活动,在组训、职场配置及财务等方面的高支援。 营业区的管理偏重于结果控制、绩效管理。,高支援、低控制,营业区 辅导型 管理介入,增员活动,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,在组训、职场配置及财务等方面较高支援。 营业区管控偏重于过程控制、咨询辅导。,高支援、中控制,营业区 参与型管理介入,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,增员活动,在组训、职场配置及财务等方面中等支援。 营业区管理注重于过程指导、管控。,中支援、高控制,2003年营业部计划编制要求： 机构的组织保证，10月严格时间上报、机构各层级高度重视 2003年全辖营销计划编制流程： 自下（营业部）而上逐层填写、汇总、上报 自上而下支公司目标确定后，逐级下发和调整 机构将现有营业部进行分类 自主经营型营业部：自行编制 辅导经营型营业部：机构组训辅助部经理编制 参与经营型营业部：不会编制年度计划，机构区经理、组训完全参与营业部计划编制过程 指导方法： 因大部分营业部属于参与和辅导经营型营业部，且编制时间紧张，要求机构营销部在认真领会编制说明和模版后，迅速组织一个简短的培训和宣导工作 机构销售负责人对营业部经理的计划编制充分重视，并在计划审核的过程中给予一对一的沟通、交流和激励 过去营业部的一些经营指标可能不具备参考价值，如三个月转正率 2003年留存和增员一样重要、市场开拓和提高生产性一样重要,营业部经营计划编制要求和指导方法,拟订“2003年营业部年度经营计划”必须遵循的原则,营销正增长原则 可持续发展原则,概念： 在营业部2002年末实际体能的基础上，努力使营业部在2003年各项品质指标改善，业绩规模正增长 增长模型： 业务规模 = 人力*活动率*人均产能 2003年环境有所改变，代理人持证上岗、竞争主体增加大部分地区可能带来增员趋缓，要保证营销业务、人力正增长，工作重心应逐步转移为如何提升人均绩效？如何提升留存率？如何提升正式占比？ 增长速度的原则要求： 不低于同城GDP的2倍增长速度,营销正增长原则,遵循营销规律 遵守基本法、培训有计划有目标有追踪有评估、有选择有计划的增员、感恩的心 培育市场资源 业务员持证上岗，100%回访，客户投诉低、处理及时，保单继续率高，脱落率低 品质与规模并重 关注结果，更关注过程 重视规模，更重视业务员品质、契约品质 业绩、人力、关键指标持续正增长,可持续发展原则,部经理拟订所辖营业部年度经营计划，同时利用可控制的作业工具和运作系统来制订、修正和完善经营过程，以履行职责、达成目标。 “年度经营计划”内容应包括： 2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路 2003年营业部SWOT分析（重点内部分析） 2003年营业部经营哲学和策略 2003年度经营目标 业绩、人力和组织、关键指标 主要工作计划 追踪与评估,“营业部年度经营计划”内容,2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路,经营分析： 2002年营业部业绩、人力、组织发展、KPI指标分析 分试用业务员和正式业务员进行 KPI指标重点关注活动率和人均产能 找出问题 在指标的差距上寻找问题 在内部基础管理上寻找问题 在营业部的系统运做上寻找问题 改进思路 定出改进目标 围绕着业务员的主顾开拓和专业化推销流程提出改进意见 围绕着营业部基础管理和系统运做提出改进意见 明确追踪、评估方式,内部：S：营业部具有哪些优势? W：营业部具有哪些弱势? 外部：O：营业部所处的环境为营业部带来了哪些发展机会? T：营业部未来发展道路上，将会遭遇哪些阻碍和威胁?,2002年部组织架构及人力成长趋势 2002年各月保费规模及销售进度 营业部2002年KPI指标状况,SWOT分析：,内部分析主要方面：,2003年营业部经营哲学和策略,按以往所学的“营业部经理培训”所学的内容，制订和完善2003年营业部经营哲学 在进行2003年营业部SWOT分析后，针对营业部优劣势、机遇和挑战现状（主要是内部优劣势现状），出台适合营业部操作的经营策略,编制年度计划所遵循业务发展公式： 总业绩=人力*活动率*人均产能+特殊业绩 （有计划、有选择的增员+提升转正率+提升留存率）,编制年度目标所使用的公式,2003年度经营目标 业绩 2003年度实收保费： 万元，月均 万 试用业务员占保费的 %，计 万，月均 万 正式业务员占保费的 %，计 万，月均 万 2003年业务增长率： % 人力和组织 2003年底人力 人，年度人力净成长率 %，净增 人 试用业务员占 %， 人 正式业务员占 %， 人 营业组 个 三个月转正率 %，十三个月留存率 % 关键指标 试用业务员：月均活动率 % 人均产能 元 正式业务员：月均活动率 % 人均产能 元,主要工作计划、追踪与评估,围绕着营业部运做系统，使用营业部工作计划表（模版和附件） 建立每周工作行事例 使用营业部经理工作执行表 定期召开营业部周工作总结会和月KPI例会,影响年度经营计划的重要因素,人力方面,转正率：三个月转正人数 增员率：新增人力 脱落率：试用与正式的脱落人数,波动,节假日 年终 竞赛激励 新商品 考核月 政策因素,生产力方面,试用与正式业务员人数、比例 活动率：试用与正式业务员举绩人数 人均产能：试用与正式业务员举绩人数平均产能,一、营业部年度经营计划编制说明 二、营销部年度计划汇总表,机构营销部填写： 2003年机构营业部人力发展计划汇总表（一） 2003年机构营业部业务发展计划汇总