战略决策-企业战略.ppt

,企 业 战 略,战略有什么用? 你为什么需要战略?,作为生存， 今天有无战略不重要,什么是企业的核心竞争力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。 积累性学识，协调，有机结合 组织资本， 社会资本,核心竞争力?,核心能力标准的组合与竞争优势的关系,核心能力标准的组合与竞争优势的关系,有价值 稀缺 模仿的 不可替代 竞争结果 业绩预期 高成本,企业核心竞争力的基本特征 1 增值性和效益性。企业不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。 2 领先性和独特性。凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力 3 延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力 4 协调性和整合性。企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互协调、结合.组织管理不同的技能和能力十分重要 任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。 核心竞争力是组织资本-企业内部各种资源的整合 核心竞争力是社会资本-企业内部与外部资源的整合,公司核心竞争力举例,一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间,常见的几种关键成功因素,与技术相关的关键成功因素 科学研究技能（制药行业、药品行业、空间探测以及其他一些高科技行业） 在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,与制造相关的关键成功因素 低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应） 固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的行业中尤为重要） 低成本的生产工厂定位 能够获得足够的娴熟劳动力 劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要） 成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本） 能够灵活地生产一毓的模型和规格的产品照顾顾客的定单,与分销相关的关键成功因素 强大的批发分销商/特约经销商网络（或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力） 能够在零售商的货架上获得充足的空间 拥用公司自己拥有的分销渠道和网点 分销成本低 送货很快,与市场营销相关关键成功因素 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务 顾客定单的准确满足（定单返回很少或者没有出现错误） 产品线和可供选择的产品很宽 商品推销技巧 有吸引力的款式/包装 顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要） 精明的广告,与技能相关的关键成功因素 劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要） 质量控制诀窍 设计方面的专有技能（在时装和服装行业尤为重要，对于低成本的制造也是一个关键的成功因素） 在某一项具体的技术上的专有技能 能够开发出创造性产品和取得创造性的产品改进 能够使构想的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上 组织能力 卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的） 能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短） 能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做 拥有比较多的经验和诀窍,其他类型的关键成功因素 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉 总成本很低（不仅仅是在制造中） 便利的设施选址（对于很多的零售业务都很重要） 公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲 能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）专利保护,企业实力分析雷达图,核心竞争力 核心业务 核心业务核心竞争力 企业战略的重点在于培育企业的核心竞争力(门槛) (核心竞争力与最终产品之间的有形联结 核心产品、它是一种或几种核心竞争力的实物表现),企业2010 1)有没有核心业务? 2)核心业务是什么?,核心业务,核心竞争力能维持多久? 企业要建立： 1)企业现有核心业务(第一层) 2)企业3-5年的核心业务(第二层) 3) 企业5-更远的核心业务(第三层),你在哪些方面建立你的核心竞争力 RD生产_销售售后 管理经营 资本运营 人力资源企业文化公共关系,优势在于寻找：,有所为，有所不为,你在哪些方面建立你的核心竞争力,你知道你的优势与劣势吗?,如何不断扩大 你的核心竞争力?,活动的堡垒建立你的竞争优势 将资源转化为你的竞争优势,二、面临挑战，你准备好了吗？,变是这个世界唯一的“常数”，,环境变化提供了机会， 同时会伴随着威胁。,市场机会综合分析评分表 评价项目 项目加权值 该机会分值 得分,环境分析 宏观环境分析 微观环境分析 行业环境分析 企业内部环境分析,保持你灵敏的触觉与情报意识,问题,1、面对挑战，你准备好了吗？ 2、准备什么？,内部环境,外部环境,战略环境及其演变,企业内部考核指标,管理 1 公司是否确立了战略管理思想？ 2 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？ 3 所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 4 管理者是否很好地进行了授权？ 5 企业的组织结构是否适当？ 6 工作说明和规范是否明确？ 7 雇员的士气是否高昂？ 8 雇员的调动率和缺勤率是否较低？ 9 企业的奖励和控制机制是否有效？,企业收益性指标 企业流动性指标 企业安全性指标 企业成长性指标 企业生产性指标,企业资源：,人 财 物 时间 信息 无形资产 品牌 管理 经营 理念 . . . .,你知道你的优势与劣势吗? 真的知道? 请各写出20个优势与弱点!,你知道你的优势与劣势吗?,优 势,劣 势,你知道你的优势与劣势吗?,优 势,劣 势,你知道你的优势与劣势吗?,优 势,劣 势,企业不但需要在市场竞争的每一时间、每一手段、每一方法上获胜，更重要的是要建立一种长期的，不易被竞争对手所模仿的、企业独有的、可以在竞争中获胜优势的资源。,企业资源组织 了解你自己 比了解竞争对手更重要,“请告诉我，从这里出发应该怎么走?”爱丽丝问。 “这要看你想到什么地方去?”猫说。 “我不太在意去的地方”爱丽丝说。,企业在不同的市场中 如何保证企业的业务增长?,战略制定程序,你把企业带到什么地方去？,我是谁？我到哪里去？ 战略首先是确定你的位置：,公司的战略关心的是几个“如何”： 1.如何增长业务量? 2.如何满足客户? 3.如何超越竞争对手? 4.如何对变化的市场环境做出反应? 5.如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力? 6.如何达到公司的战略目标和财务目标?,公司的战略 寻觅的是什么,采取行动使公司的收入源 泉呈现多元化的态势,以 及进入全新的行业或业务,采取行动加公司的资源 基础和竞争能力,采取一 定的行动和策略来 界定公司管理研究与开发、 生产制造、市场、营销、财务 以及其他关键活动的方式,采取防卫性行动反击竞争 对手的行业，抵御外界威胁,采取行动充分利用新的机会(新技 术，产品革，以及能够打开国外 市场的新贸易协定),采取行动对变化的行业环境作出 反应(顾客偏好的转换、最新实施 政府管理条例、竞争的全政治管理 条例、竞争的全球汇率的动荡、新 新竞争厂商的进入或退出),界定一家公司 的战略的各种 行动及业务策 略的运作模式,采取最新的进攻性行动加强公 司的长期竞争地位，确保竞争优势,努力拓宽/缩减品线，改善产 品设计，改变产品，改变性 能特色，或