《中国VS韩国》PPT课件.ppt

中国VS韩国,上海汽车收购韩国双龙汽车,2004年7月23日上海汽车工业(集团)总公司宣布，已与朝兴银行就收购韩国双龙汽车(SYMC)的谅解备忘录达成了共识，并将于27日正式签署此备忘录。根据备忘录条款，上汽集团将成为双龙48.92%股权的独家优先收购者。上海汽车汽已正式获得对韩国双龙的股份收购权。业内人士认为，上汽集团收购双龙汽车后，可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，同时又能使双龙在中国市场获得立足点。,2005年10月29日，上海汽车集团以5亿美元购买下了韩国双龙汽车48.9股份，成功控股这家韩国汽车制造商，长达一年有余的双龙汽车收购战从而宣告结束。当时，国内外媒体都认为，这次收购不仅拓宽了上汽集团发展汽车行业的渠道，同时也将获得汽车制造的先进技术，更重要的是从此拥有了自主品牌。但是，良好的预期不等于良好的收益。,从上汽准备收购双龙汽车开始，罢工事件就时有发生。上汽集团拥有双龙汽车48.9的股份，虽然拥有管理控制权，但由于存在地域文化差异，双龙工会和当地舆论一直担心上汽集团的控股会将双龙的核心技术转移到中国，从而加剧双龙汽车在韩国的就业危机，此外，对上汽集团能否兑现投资承诺，双龙工会也一直持怀疑态度。,早在2004年7月，上海汽车集团收购哈诺双龙汽车的过程中，双龙汽车工会担心公司被并购后工人会失业，要求收购方作出员工三年内工作职位不流失的保证。但7月19日，双龙汽车的620名员工还是举行了罢工，并提出月薪增长10.5、工会参与董事会决策过程等一系列条件。,2006年8月9日，韩国双龙汽车工会宣布10日起全面罢工，借口是阻止双龙汽车的核心技术流入中国和不合理的结构调整。双龙汽车工会的150多名成员当天在中国大使馆前举行记者招待会，以全面罢工为要挟，要求上汽集团撤回与双龙汽车签署的技术转让合同，停止结构调整，增加国内投资。此次双龙罢工危机的再一次爆发，主要诱因是韩国双龙在7月宣布将裁员1000人，裁员比例接近13%。另外，韩国国内的就业危机也是造成此次罢工的一个关键因素。,就在双龙汽车工会宣布罢工的同时，8月11日在韩国京畿道双龙汽车平泽总部举行的临时股东大会和董事会会议上，上汽集团负责全球项目的副总裁菲利普墨斐被聘任为新任代表理事，接替现任代表理事蒋志伟。代表理事兼社长崔馨铎、代表理事兼首席副社长张海涛、代表理事墨斐3人将成为韩国双龙汽车的直接领导者，此次罢工将是新领导层面临的第一次严峻考验。,而早在6月20日前后墨斐就任上汽副总裁前两天，十几家韩国媒体记者应上汽之邀访问上海。上汽希望韩国记者团的到来，能向他们透露一个明确的信号上汽不会妥协，这时双龙劳资双方的零星摩擦已经开始，当时还没有正式宣布就任的墨斐，在接受韩国记者团采访时表示，“如果工会有损害公司长远利益的行为，上汽在罢工问题上是不会让步的！”墨斐称自己在世界各地工作时，就有这方面的应对经验。,8月30日下午，双龙汽车的劳资双方经过最后一轮谈判，达成了和解协议：冻结2008年之前的工资和各种补贴浮动，减少现有的福利；资方可以根据市场状况灵活调配人力(一线工人)资源；公司可以解雇不正常上班的员工和管理者。罢工提前结束，双龙控股股东上汽的灵活政策起到了决定性作用。双龙汽车一位高层透露，自罢工开始，上汽给与了双龙管理层充分的决定权，谈判中上汽也做出了部分让步，取消之前裁员500人的决定。,受到多次罢工事件的影响，以及韩国市场的不景气，最终导致上海汽车持股48.92%的韩国双龙汽车株式会社2006财政年度收入亏损了约16.38亿元。罢工事件此起彼伏，让上海汽车的并购整合计划实施困难重重，步履艰难。,中韩文化宏观差异,1、韩国企业文化特点 从历史角度来看，韩国企业文化主要受三方面的影响。一是中国文化的影响。二是日本文化对韩国的影响。三是西方文化对韩国的影响。上述主要思想对韩国文化的影响，以及韩国自身的民族文化，使得韩国企业形成了自己独特的企业文化：温情兼备的管理权威、从属关系和排他意识、强认同感等方面来探讨韩国企业文化的特点。,（1）温情兼备的管理权威 韩国对中国的儒学最为尊崇，传统的儒家思想重视管理者和被管理者之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中领导层和职员间的垂直权限关系有着很大影响，造成韩国企业中普遍存在高度的集权化，在韩国企业里，下级绝对服从上级的管理是天经地义的事情。有趣的是，在韩国企业中，高度集权化并不意味着专制独裁，由于韩国企业深受韩国民族文化的影响，强调调和与和睦，尤其是在不同行政阶层间，领导们非常重视与其下属的人际关系。,比如在企业决策过程中，尽力体谅下属的需求和感受，重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层做出。韩国民族文化本质上不鼓励公开表达个人观点，韩国员工喜欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。韩国经理们与下属非正式交往的次数很多，成熟的经理会不断创造出这样的交往机会，例如邀请其下属共进晚餐等。一般来说，非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。这就形成了韩国企业独特的管理文化温情兼备的管理权威统治。,（2）从属关系和排他意识 以血缘、地缘和学缘关系为中心的从属关系和排他意识是韩国传统文化的另一个主要特征，并且在对人际关系、集团间的相互关系以及权利结构的形成方面起着决定性的作用。许多韩国企业所有权与管理权不分离，公司的所有者或其家庭成员积极地参与到公司经营管理活动中，一个家庭甚至是整个家族一起主宰了企业的经营管理活动。另外，随着家族企业的发展，以及受到家族规模和能力的限制，越来越多的职业经理人加入到韩国企业的管理经营活动中，韩国企业中的职业经理们也成为一支非常重要的权利阶层。,一些经过多年打拼而被提拔的经理通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络，也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出进入公司高层的佼佼者，然后依靠不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业中，权利派系的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。此外公司的老板也倾向于选择与其有血缘、地缘或学缘关系的人进入公司的管理层。,（3）强认同感 韩国企业在招聘员工时非常慎重，而且韩国企业在一般情况下不愿裁员，韩国企业非常重视企业员工伦理道德的教育和培养，从而形成员工守纪律、讲奉献的组织文化。在员工激励制度方面，由于受早期日本企业管理思想的影响，韩国企业还存在年功序列制。韩国企业员工讲究对企业的奉献，员工对企业的认同感强，无论是企业高层管理人员还是普通员工，都有忘我的奋斗精神，这种认真、勤勉的工作姿态是韩国企业文化的一个重要特征。,韩国企业员工的劳动时间长，长时间加班的现象很普遍，受到儒家思想崇尚勤劳奉献的影响，促使韩国企业员工形成了这种品质，很多员工已经把加班看成天经地义的事情，不是被动的，而是一种自觉的行动，对于那些经历了韩国动荡和苦难时代的老一辈企业员工来说，这种忘我的奋斗精神尤为突出。,2、中国企业文化特点 （1）中国企业文化的核心是“治人” 中国的传统文化把人当作宇宙的中心，人是万物的主宰，尤其是儒家思想十分重视人在管理中的地位，可以说对人的管理是中国企业文化的核心，强调“以人为本”，企业文化的核心是以人为本，做企业实际上是在做人。在体制、机制和制度尚不健全和完善的情况下，人就成为企业成败的决定性因素。企业文化的终极目标就是引导人的这种自发性，儒家文化的尽孝报恩思想能够解决人的自觉和自我约束的问题。,儒家的“四海之内皆兄弟”，充分体现了世界主义和人道主义思想。这种世界大同的思想，对于世界经济全球化的新经济的健康发展，具有特殊的历史意义和现实意义。中国传统思想理念要求的是和平，而非征战；是认同，而非排斥：是合作，而非一味地竞争；是互惠，而非利己损人。,（2）中国企业文化的“中庸”之道 中国文化是讲究“中庸”之道的，其最基本的含义是：“过犹不及”，“礼之用，和为贵”。这在中国企业文化的影响就表现在：第一强调平衡，第二强调持久，公司在内部管理和外部经营活动中，不走极端；追求员工、企业和社会协调统一，员工和员工、员工和企业、企业和企业、企业和社会之间可以和谐，所以中国企业用平衡、协调、适应统一来代替员工、企业和社会之间的冲突和矛盾。中国企业文化的“中庸”之道，有其先进的一面，但不可否认，也有负面影响，表现在企业管理中，就是有时平衡各方面的影响，存在企业领导层在决策时不能做出最优选择，优秀员工的积极性得不到充分发挥等现象。,（3）重“义”轻“利”的企业价值观 中国传统文化讲究“仁、义、礼、智、信”等价值观念来调节人们的行为和利害冲突。因此，在企业文化的价值取向方面，占统治地位的必然也是重“义”轻“利”的企业价值观。这种重“义”轻“利”的企业价值观对我们企业的发展产生有深远的影响，中国企业的员工受传统思想的影响，对企业有较强的归属感，对企业乐于奉献，公司领导和员工关系融洽和谐，在企业间关系上重视长远合作和发展，注重长期回报，企业给员工以较好的福利待遇，并经常组织各种活动，增进公司领导和员工间友好合作关系。,上汽与双龙文化差异,上汽集团是一家国有企业，企业里带有很强的官僚气息和行政命令的文化，同时对韩国工会强大的力量没有正确的认识，韩国企业自身强调归属感和认同感的企业文化不仅是韩国企业成功崛起也是其失败的关键因素。,上汽的应对,在这起跨国并购中，上汽集团带着很强的引进技术的烙印，这种企图在并购初期就暴露无遗，因此很容易引起被并购企业的警惕和反感。为达到成功并购得目的，上汽集团甚至让出了部分自己的利益。并购后，上汽集团没有任何过渡期就开始结构重组，而这时并购之后的矛盾开始爆发。,上汽的强硬手段主要表现： 一、面对双龙要求撤销技术转让合同时。 二、代理理事菲利普墨扮演强硬领导者的 角色。 三、多次纠纷，上海孤军奋战。,一、上海汽车的这次收购从开始出发阶段，就带有技术引进的烙印，因此当双龙汽车工会要求撤销技术转让合同时，正是对上海汽车这次并购的初衷的重创。上海汽车当然不可能答应这个要求，上海汽车决定对这个要求不予于理会，并要求员工无条件复工。同时上海汽车透露，根据战略调整要求，双龙汽车将会裁员1000名。上海汽车企图用这个消息迫使双龙汽车工会屈服，撤销其不合理要求。但这样做却引起了相反的效果，加剧了劳资双方的冲突。,二、上海汽车新任的命双龙汽车代理理事菲利普墨斐从一开始就扮演一个强硬领导者的角色。在菲利普墨斐上任之前，就通过邀请韩国记者到上海汽车总部参观，并向他们传递绝对不会对双龙汽车工会的不合理要求作出退步。菲利普墨斐这样的做法本来是为了避免双龙汽车工会无休止的纠缠，希望能够平息这场纷争，同时也为自己履新作出成绩。,三、在多次的纠纷中，上海汽车都在孤军作战，没有考虑到其他股东的要求以及他们在其中调停。结果是其他股东在看着双方的矛盾激化，却不知所措。上海汽车缺乏其他股东的支持，尤其是韩国股东的有力支持，导致上海汽车在孤军作战，陷入困境中。,并购失败原因： 上海汽车缺乏跨国并购的经验，缺乏对企业文化冲突的处理的正确认识。上海汽车是大型的国有企业，在国内历次的劳资矛盾冲突中，都有政府在背后支持，因此形成了固有的观念，就是以强硬压制强硬，结果这一套在双龙汽车失败。由于大多韩国企业都实行了雇员终身制，双龙汽车也不例外，企业裁员只有在极端的情况下才会出现。上海汽车对这个认识不足，在没有和工会协商的情况下，轻易提出裁员，引起了双龙工会的强烈对抗。,由于双方始终对各自要求不让步，导致双龙汽车停产两个月，给双方带来巨大的损失。同时由于这次处理不当，给上海汽车的国际化品牌带来负面效应，大大拖延了上海汽车的国际化步伐。,我们应如何看待双方文化,根据并购企业之间的文化的强弱，可以把并购的类型分为四种类型：强势文化并购弱势文化、弱势文化并购强势文化、强势文化并购强势文化，以及弱势文化并购弱势文化。对于不同的并购类型，文化冲突程度不同。,一、强势文化企业并购弱势文化的企业 这种并购冲突最小，。由于被并购一方的企业在文化上处于弱势，因此很容易认同实施并购企业的文化，并接受其文化整合。这样的并购导致的文化冲突处理起来较为容易，被并购企业对并购企业的文化的敬畏和仰慕，并购企业处理文化冲突的时候可以强调自身文化的优越性，引导被并购企业的员工接受其企业文化。在这种情况下，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。这样的文化冲突往往比较小。,许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企业文化。,二、弱势文化企业并购强势文化的企业 这种并购冲突最大，具有强势文化的企业，一般都会有较为长远的历史，并曾经取得过辉煌的成就，但在时代变化面前出现停滞甚至倒退破产，企业自身的文化凝聚力强，并深得员工得信仰。而弱势文化企业一般历史较短，并在时代的变革中取得出色的成就，是时代的弄潮儿。因此一旦被弱势文化企业并购，就会产生激烈的文化冲突。,TCL收购德国施耐特的案例中，由于施耐特拥有150多年的历史，同时曾经是彩色电视机的龙头老大，因此其企业文化里带有很强的自豪感和自我中心的思想。在这次并购中，施耐特始终对TCL能否管理和带领企业走出困境抱有强烈的疑心，因此对TCL提出对的各种并购整合方案置之不理，拒绝接受TCL的任何改动措施。结果这场并购是以失败告终。,三、我们将第三和第四种情况综合在一起， 强势（弱势）文化企业并购强势（弱势）文化企业，所带来的文化冲突是很难处理的。由于并购双方企业存在的历史时间相近，现在或者曾经取得过辉煌或失败的业绩，各自对其企业文化都抱有很强（弱）的信仰和追随。因此在双方一般会选择合并的方式，同时合并企业后的文化存在多样性，员工之间会出现拉帮结派，以各自的文化自重。这时候的文化冲突将会持续较长的一段时间，甚至会导致为了强行达到整合方案，并购企业会不惜采用裁员或解聘那些不认同其文化的员工，从而激化矛盾，导致企业自身的损失惨重。,上汽集团收购韩国双龙汽车公司就是这样。上汽集团前身是长春第一汽车制造厂成立于1953年，而韩国双龙汽车成立于1954年，是韩国著名的四大汽车制造商之一。双方都具有较为悠久的历史，各自对自身的企业文化都有很强的信仰，因此在这次并购案例中双方都试图把自身的企业文化移植到对方身上或者强迫对方接受，因此激烈的冲突就不可避免的爆发。,我们应该如何做,企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是必须在并购之前了解双方文化的差异，并制定出相应的文化整合方案，降低文化冲突。根据多项研究表明，企业并购失败都出在并购后整合阶段。,真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，降低彼此之间的文化冲突，达成对未来共同的期望，以实现并购最终共同目标。处理并购企业之间的文化冲突，必须建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制