宝洁、可口可乐、娃哈哈经销商管理体系.ppt

1,最佳实践 宝洁、可口可乐、娃哈哈经销商管理体系,2,背景简介,宝洁、可口可乐、娃哈哈都是快速消费品市场上各自领域里的王者，多年来一直成为其他厂商学习借鉴的榜样。作为成功的重要一环，他们各自建立出一套适合各自公司及产品的经销商运营管理体系。本案详细分析解读了这三家公司的经销商管理体系。,1、 宝洁公司经销商运作体系研究,全中国共有125个经销商 有超过250个直接经销商分公司和超过1100个二级经销商 覆盖超过45万家终端 终端销售代表数超过5800名,宝洁对经销商分布有具体系统的规划,经销商管控方式,每个经销商配备一名专职的客户经理 大型经销商总部配备区域经理直接负责，各主要分公司配备客户经理 根据经销商业务和覆盖范围大小，每个经销商配备15-100名不等的业务人员，由宝洁公司管理考核并支付工资。业务员按照覆盖商店类型不同分为大店业务员，小超业务员，小店业务员，批发业务员，乡镇业务员，特殊渠道业务员等，同时设有相应的业务主管和业务经理,经销商覆盖及路径计划,2. 人员职责及分工,3. 每日工作流程,4. 客户服务及后勤,5. 基本访问步骤,经销商日常运作管理标准体系-麦克销售模式,6. 销售代表管理工具,7. 招聘,8. 培训,9. 激励,10. 麦克销售模式运用评估工具,经销商日常运作管理标准体系-麦克销售模式,经销商评估,每年对所有经销商运作情况进行评估，主要内容包括： 销量情况 覆盖进展情况 市场开发情况 经销商实力/能力变化情况 合作情况和发展思路 根据评估结果确定经销商是否符合宝洁在该区域未来发展要求，并确定是否需要更换经销商。,2、可口可乐经销商运作体系研究,可口可乐通过全国39个瓶装厂及其分公司和超过30000个分销商建立起覆盖全国的经销商覆盖网络，覆盖超过130万个终端网点,可口可乐的经销商覆盖模式,101模式：101项目里的第一个1是指可口可乐的产品可以让消费者一瓶在手，欢乐无穷；0是指可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）从被动的服务零售客户，转化为积极、主动地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”；最后的1代表可口可乐同合作伙伴之间“一体结盟，互利互助”的双赢局面。由于101易读、易记又能充分体现可口可乐的目标，所以可口可乐把这三个层次的含义简称为：101,可口可乐的经销商覆盖模式,101模式图解,可口可乐经销商覆盖模式解析,101模式的实质 可口可乐用遍布全国的39个瓶装厂超过700个分公司办事处直接覆盖大型零售终端 越过区域大型代理商，直接将传统的二批商变为101合作伙伴，即经销商 以可口可乐自己的业务员直接完成终端开发、陈列和获取订单的工作，101合作伙伴完成相应的仓储、配送等工作 可口可乐通过101模式用超过9000名业务代表直接覆盖了超过130万家终端网点,建立101合作伙伴筛选评估体系,可口可乐经销商运作管理,可口可乐经销商运作管理,明确人员职责，强化人员培训,可口可乐的经销商运作管理,强化人员考核，终端人员的KPI指标,3、 娃哈哈经销商运作体系研究,娃哈哈的经销商体系被称为“联销体”，具体结构为：,娃哈哈现全国有4000个一级经销商，二级经销商超过40000个，覆盖超过100万个终端网点,娃哈哈的经销商管理,联销体的核心是保证金制度 一级经销商每年要上缴年销售额的10%作为保证金，接受娃哈哈的各项市场规定和考核，考核不合格第二年取消经销商资格 授权二级经销商须向一级经销商缴纳年销售额的10%作为保证金，接受娃哈哈的各项市场规定和考核 娃哈哈按照定期存款利率支付保证金的利息 保证金制度确保各级经销商的利益与娃哈哈严格绑定，形成利益共同体，从而极大放大娃哈哈市场推广的效果 据报道，娃哈哈09年预收的经销商保证金达到创纪录的46亿元,娃哈哈的经销商管理,要保证联销体的稳定，稳定的客户利润是重中之重，娃哈哈采取一系列措施确保各级经销商的利润 建立严格的“价差体系”各级经销商的进价和售价统一 收取串货保证金，对低价串货的经销商一经查实，立即处罚 各区域产品有固定的区域编号，只能在区域内销售 建立娃哈哈自己的业务员团队对经销商的下级客户进行销售服务和终端推广，经销商只承担配送和回款的工作，降低经销商运作成本 不断推出利润高的新产品，提高经销商的利润水平 娃哈哈的经销商利润率一般在5%左右,娃哈哈的经销商管理,建立如此庞大的经销商和销售人员服务网络，市场的监督和管控就尤其重要 娃哈哈配备了几百人的