课件：高绩效团队的提升与激励培训.ppt

高绩效团队的提升与激励培训,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名管理者所需掌握的关键核心管理技能： 1、认识团队管理,体会高绩效团队的特征 2、明确管理者的角色定位与能力要求 3、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 4、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 5、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,团队的概念, 清晰的共同绩效目标 一致承诺的工作规范 成员彼此负责与互信 有互补的技能 有效的领导,高效团队区别与工作组的特征,高度清晰一致的目标 成员之间彼此依存 共同承担责任,团队发展阶段,形成期,激荡期,规范期,表现期,团队发展阶段及团队领导的角色与方法,明确目标 建立沟通 建立规则,建立承诺 解决冲突,明确角色 激发创造力 建立共识,长期发展、 辅导,形成期,激荡期,规范期,表现期,组织者,协调人,引导者,顾问,混乱,雇佣心理， 冲突,明确角色 归属感增强,协作,团队发展阶段之间的关系,谨慎,尚无,少数人,名义上,无,老板,少数,紧张,平和,亲密,坚信,高度民主,拥护,有,民主,确立,形成期,激荡期,规范期,表现期,关系,规则,决策,领导,高绩效团队的特征,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明对管理者的能力与责任心要求 说明什么是有效的管理,（员工的 用功点）,（经理的 用功点）,投入,产出,投入,产出,为什么？,向管理者的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战： 4 、安全感的挑战,从 I 型人到T型人,I,T,I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力 I表示抱怨,T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力 T表示开口沟通,如何从 I 到T完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态 承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学,管理者的角色定位（请配对）,对上级：朋友和顾问 对同级：教练 对客户：协作者 对下级：辅佐者,管理者的角色定位,对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练,管理者的基本职责,1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务； 2、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。,说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,帮助主动脉，打通微循环！,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项： 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人) 5.衡量评估人,管理核心五任务,管理者角色定位 要事第一时间管理,选择人,要求人,激励人,培养人 (OJT+辅导),评估人,什么是管理?,管理就是驱动他人一起完成工作目标 管理就是以最小的投入获得最大的收益,什么是有效的管理,管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。,管理的有效性是指,效率= 投入产出比 速度：进展时间 效果= 需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！ 比比谁最快,你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！ 你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么！ 衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！,有效管理者的指导思想,上级对管理者评价,管理者的三大目标,完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论,管理核心五任务,管理者角色定位 要事第一时间管理,选择人,要求人,激励人,培养人 (OJT+辅导),评估人,回顾本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明什么是有效管理,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的的重要性的要求 明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点 根据不同能力和意愿的员工的授权方法,各级管理者角色定位,如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY 现场口头复述补充确认原则 书面沟通确认原则 不合理先接受原则 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,如何有效地给下属委派任务? 如何把任务转化成目标?,录像研讨：,请仔细观察并做好记录,并回答如下问题: 这个主管委派工作的步骤过程是怎样的? 他使用了哪些沟通技巧？,委派任务沟通的步骤,WHY ：说明目的 结果与背景 说明任务背景，目的以及重要性 结果导向(T图试验) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求 目标管理 HOW：明确步骤与方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议 (接机任务) ACTION：确定行动计划 设定权限 确定时限(时间试验) 确认理解(心理学试验) 资源需求 SUPPORT：表达信任与支持 -鼓励员工承担,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,为什么没有好目标,没有制定好目标，一般有以下几个原因：,符合SMART原则的目标才是好目标。,1.SMART原则 制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成： S明确具体的(Specific),M可衡量的(Measurable),A可接受的(Acceptable),R现实可行的(Realistic),T有时间限制的(Timetable),2019/8/5,49,可编辑,确 立 目 标,以结果为导向，树立目标意识，养成以终为始的良好习惯。,目标意识的关键行为,把任务转化成目标是下级的天职 创新思维是实现目标的手段 把任务转化成目标:Why-What-How 及时了解和确认上级的需求 利用书面的方式来确认目标 利用好周工作计划表/既要,用四条连续的直线穿过九点（一笔划） 用三条？ 用一条？,许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！,如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！,不可能思维严重影响我们的成就！ 在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！,委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景 WHAT：提出目标与要求 HOW：明确步骤与方法 ACTION：确定行动计划(时限/资源) SUPPORT：表达信任与支持,委派沟通的第三步,Develop：明确步骤与方法 技巧要点： 引导：并鼓励员工发表自己的看法 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可 分享：适时分享和补充自己的经验 指导：针对能力不足的员工，要详细指导 强调：强调完成任务的重点和难点,委派后的工作跟进,及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步,委派工作的应用要点提示,激励员工,肯定下属的才干 不要鞭打快牛 任务要选对人,才干要匹配 对任务因能而异 界定结果而非手段,回顾本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的沟通方法 明确有效委派工作的重要性 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点,学习回顾,爱的鼓励,节奏: 1,1,123,1234-12,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对他人与组织的作用 掌握运用赞赏的七个原则及其基本技巧,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,保健因素,工薪与福利 工作条件与环境 公司政策 人际关系 地位 工作安全感 企业文化,激励因素,成就感 被认可 责任感 工作本身 成长 晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,激励重点放在激励因素上,原因： 管理者可控性强，激励因素较之保健因素 投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励 能激发员工更多的业绩贡献度 时效性强,立竿见影 员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资),赞赏员工是最佳的激励方法！,赞赏的益处,产生自豪感 激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感 促使全力以赴 改善干群关系 不占用更多的成本,对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,管理者为什么较少赞赏员工？,对成就感的曲解（最重要的原因） -不认为犯错误减少也是一种成就； -认为只有员工有杰出的表现时才算成就； -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。,赞赏的基本原则,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚,当面赞赏员工/他人的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工/他人优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的结果和影响 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,验收标准:受赞赏者1-5级满意度,赞赏百宝箱,例会口头表扬 公告栏表扬 内网快讯表扬 邮件转发表扬 打单成功祝贺短信 委以重任 优先培训机会 做新员工导师 优秀经验交流 列席重要会议,请上级表扬 请员工吃饭(表扬总动员) 表扬卡 随手表扬便笺 小礼物表扬(Q娃/盆景) 送书奖励 召开家属答谢会 MSN表扬 肢体语言表扬(大拇指) 气球纸条兑奖,赞赏员工的应用要点,赞赏要注意公平 区分赞赏与取悦 赞赏与奖励并用 把赞赏和关心结合起来 赞赏有时因人而异 赞赏不是让你变成另外一个人 经理的行为就是最大的激励资源 赞赏无处不在 用人所长就是对员工最大的激励,赞赏新视角一,外表 成就与性格 怎样打中靶心,潜力,欣赏号工作室,把赞赏带回家,本单元学习目标回顾,当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的作用 掌握运用赞赏的七个原则及其基本技巧,培训内容,第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 说出辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别 掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤与技巧 掌握技能型辅导的五个步骤与技巧,辅导的目的与益处,“辅导”是什么? 是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。,辅导的分类,态度类: 建设性反馈 技能类: 在岗培训OJT(On the job training),建设性批评的目的,帮助员工认识错误 就补救方案达成一致 提高业绩,显示权威 发泄怒气 让员工感到自己被瞧不起 赢得战争,批评不是,批评的目的是,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行 就所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用积极的言辞结束批评,建设性反馈辅导的步骤,1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为 2、Result结果:说明后果及影响 3、Reason原因:了解产生问题的过程与原因 4、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法 5、Agree确认:双方确认改进方法 6、Trust信任:表达你对员工的期望与信任,建设性批评练习,练习目标: 对小陈进行批评 时间: 8分钟 要求: 三人一组：经理，员工，观察员,如图所示入座 实战角色练习5分钟 观察员反馈3分钟,主要点评经理的建设性批评的步骤与技巧使用情况,经理,观察员,员工,建设性批评与辅导的应用要点,真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 如果管理者有问题，先向员工承认自己的错 批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 圣人执左契，而不责人也 适当的时候，也要规过于公堂 建设团队文化有时要先恶人后好人 以身作则是根本,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,OJT与培训的区别,解决工作实际问题,掌握系统知识技能,技能为主,知识+技能,针对性强,系统性强,员工上级,外部/内部讲师,工作任意场所,专门教室/场地,工作中随时,专门脱产时间,先来看一个在岗辅导的故事,OJT:在岗技能型辅导五步骤,备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：及时鼓励与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步,OJT工具库,不背猴子法 导师制 读书心得法 技能比武法 培训VOD研讨法 SAT学员当老师法 训后分享法 其他,技能型辅导的应用要点,别让猴子跳回背上 根据员工接受程度，循序渐进 引导加必要的强制手段 对高潜质的员工重点培养并压担子 一定要允许他们犯错误(可控的风险内) 要有一颗带人的心,李宁TOP人才发展计划建议（如何关注他/她的IDP）：,一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作； * 一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务； 二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力； * 为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会； * 每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2