采购环境与供应市场分析.pps

采购与供应关系管理,CIPS核心课程,采购存在的价值,维持工厂的运作，原材料不断货是采购的首要职责,价格便宜是建立在产品的风险在可控范围内,合同签订是针对战略供应商应该进行的动作或仅仅作为降价的手段,采购的绩效,供应持续,价格便宜,合同签订,采购的价值企业的第二利润源,产品销售,生产成本,原材料采购,销售额增加20%,生产效率提高30%,原材料成本降低1.3%,产品销售,生产加工,原材料采购,企业销售额1，000，000 采购成本750，000. 利润率 50,000 如果增加利润10，000，则需要：,采购几乎就是关系！,如果你不是一个关系管理者，你在采购团队中就不能有效的工作；如果你不能看清双方的供应关系，你就不能在供应市场中代表你的组织；如果你不了解什么在驱动利益相关者，你就不能再采购环节中与各利益相关者一起工作。,课程目录（第一天）,采购与供应关系的定义与分类,关系和过程利益相关者,战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理,战略关系管理,我们主要一起探讨：采购关系理论基础,课程目录（第二天）,采购关系生命周期以及冲突管理,企业社会责任,供应商评估,评价供应商评估的有效性,我们主要一起探讨：采购关系管理的运用,公共部门采购过程的限制,对等贸易,精益和敏捷的关系,电子采购及其对采购供应关系的影响,课程目录（第三天）,外包过程,管理和维持外包关系,国际环境中的关系,权利、依赖性和多级关系,我们主要一起探讨：采购关系的管理,供应商关系的开发,测量关系和他们的发展,企业文化对关系的影响,更换供应商的风险与成本,1供应商在我们心目中的形象,供应商关系是一个不容忽视的问题,供应商关系是不能 忽视的问题 现在的战争已经到供应链的战争 营利性采购战略已经成为企业核心战略 总购置成本将是衡量采购的标准,供应商的关系图谱,Identity,Creativity,对 立 关 系,松 散 型 关 系,交 易 关 系,较 紧 密 的 战 术 关 系,单 一 供 应 源 关 系,外 包 关 系,战 略 联 盟,伙 伴 型 关 系,共 同 命 运 关 系,供应商分类,战略安全,战术利润,战术获取,战略关键,风 险 发 生 的 可 能 性,相对成本,战略是寻找连续正理、科学的文明实体。 战术是达成局部真理 、文明的文化性质,2 关系和过程利益相关者,经理 工人 业主 （政府 人民）,顾客 供应商 社区,技术专家 内部供应商 外部供应商,利益相关者,内部利益相关者,外部利益相关者,其他的利益相关者,供应商的关系图谱,Identity,Creativity,对 立 关 系,松 散 型 关 系,交 易 关 系,较 紧 密 的 战 术 关 系,单 一 供 应 源 关 系,外 包 关 系,战 略 联 盟,伙 伴 型 关 系,共 同 命 运 关 系,外包关系的特点,不同于服务合同 和转包等业务形式,外包供应商承担主要 的产品责任,组织的非核心优势,如果将外包关系转移 回内部则比较困难,合同期限比较长，供应 商完成任务自主权高,外包是一种趋势，也是一种隐患,30,50,70,120,Deloitte 咨询公司提出近三分之二的公司 将外包服务转回公司内部的主要原因： 1采购组织提供了拙劣的需求规格 2采购组织谈判的合同条款比较拙劣 3供应商承诺的成本减低没有实现 4关系中断 5供应商或采购组织不灵活 6纠纷内容不符合合同范围,外包供应商的管理,对于外包的选择，采购经理要有长远的计划，短期的收益率不能表示外包的成功，短期的磨合也不能代表外包的失败,- 依靠供应商的优势力量来进行盈利，就要管理好输入和输出。将生产的过程和价值的实现过程有供应商来做吧。,- 运用周旋的方式来规避采购组织的隐藏成本,要有长远的打算,抓住两头,合同签署后，谈判才真正开始,较紧密的战术关系,Closer tactical relationship,是于那些有能力供应商的供 应商之间的关系。在这些供 应商注重成功的完成低风险 的交易的同时，可以协调其 他（二级）供应商对低风险 的产品和服务的供应,控制总购置成本,机会成本,财务成本,开发费用,1.降低采购获取成本，节约人力和精力 2.确保增值税的抵扣，减少财务成本 3.减少制定下级供应商的数量,较紧密关系战术供应商,总购置成本,较紧密的战术关系管理,稳定才能盈利,精益和敏捷的要求,坐缺条腿的板凳,战术象限中的战略管理,单一供应源关系,采购组织与某供应商针对某范围内的 特定产品形成的排他性协议，通常在 特定的时间段内有固定的单位价格,最低的成本,卓越的服务,更强的合作,交付方面的优惠待遇,单一供应源的关系,单一供应源关系失败,利益冲突,战略调整,环境变化,采购违约,双方的不信任,没有意识到关系的脆弱性,0% 20% 40% 60% 80% 100%,18.5%,17.5%,8.7%,23.6%,63.6%,84.3%,单一供应源关系失败原因分析,单一供应源关系,单一供应源 这个关系是为了更多的 摄取利益而存在的，如果不能达到这个目的 关系就不能持久,向婚姻一样经营,将双方的好处时刻挂在嘴上,密切注意环境和技术的变化,关系需要维持 时间 关注度 利益分配,总购置成本 供应商变更成本 初次谈判中价格再次降低 年度降价或推迟账期,并不是不能劈腿 常规比价 新技术的运用 绩效管理,课程目录（第二天）,采购关系生命周期以及冲突管理,企业社会责任,供应商评估,评价供应商评估的有效性,我们主要一起探讨：采购关系管理的运用,公共部门采购过程的限制,对等贸易,精益和敏捷的关系,电子采购及其对采购供应关系的影响,5 电子采购及其对采购供应关系的影响,包括从认定采购需求直到支付采购货款的全过程也涵盖了延迟付款这一类过程,通过互联网络 针对在哪里以及如何获取所需要商品及服务 做出决策 形成战略,运用互联网处理交易方面的事宜 包括产品和服务的授权 订货 收货 支付,电子采购,电子采购,电子供应源搜索,电子购置,供应商的关系图谱,Identity,Creativity,对 立 关 系,松 散 型 关 系,交 易 关 系,较 紧 密 的 战 术 关 系,单 一 供 应 源 关 系,外 包 关 系,战 略 联 盟,伙 伴 型 关 系,共 同 命 运 关 系,电子 拍卖 系统 电子 投标 系统,电子 拍卖 系统 电子 投标 系统 电子 目录,电子 拍卖 系统 电子 投标 系统 电子 目录,电子 反向 拍卖 系统 电子 投标 系统 电子 目录 采购卡,电子 投标 系统 电子 目录 采购卡,电子 投标 系统,EDI,6 采购关系生命周期,1,10,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,19,21,23,18,20,22,24,25,6 采购关系生命周期,1,10,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,19,21,23,18,20,22,24,25,1卖方开发供应物 2 卖方等待被发现 3买方有需求 4卖方创造需求 5买方指定规格 6卖方提出条件 7卖方售卖 8买方搜索 9买方提出条件 10 严肃的讨论,6 采购关系生命周期,1,10,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,19,21,23,18,20,22,24,25,11买方询价 12 卖方报价 13谈判 14标题协议 15详细协议 16实施,6 采购关系生命周期,1,10,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,19,21,23,18,20,22,24,25,17 开始交付 18调整 19持续交付 20持续改进 21业务开发 22延伸 23完成 24隐约终止 25彻底终止,6冲突管理,在采购关系中，有一些冲突时不可避免的,获取事实,信任危机,考虑关系情形,确定目标,合同的解除存在于 1 权利和义务的实现，合同自然终止 2 激烈的冒犯对方 损害了顶外一方珍视的利益,接触,解决方案,评估当前情形,7企业社会责任,社会影响,可持续性,公司治理,多样性和供应商的多样性,机会平等,人权,环境责任,道德规范和商业道德,生物多样性,社区影响,7 企业社会责任,作为社会公共机构的受托人：除了维护股东投入资本的安全，忠实而敏捷的运营资本，确保股东获得最大的投资回报外，还应当开明 公正的 协调股东 雇员 顾客 和广大公众的利益。不能为了资本的的利得而忽视和压榨劳动者，也不能为了股东和劳动者的利益而牺牲和广大公众的利益,作为股东的代理人 其只对股东的最大利益负责，,7企业社会责任,尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现不当行为（尽管已采取了各种防范措施），要将风险减低到最低限度,8精益和敏捷的关系,通过规模经济实现经济最大化，规模经济来自使投入的设备 材料 人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格,货物的生产首先依据顾客的需求，其次 顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量，不能给产品带来增值的工序和零部件被视为浪费。,不产生产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户的需要 在几个备选的选项中选择一个进行客户化,传统制造,精益制造,敏捷制造,精益思想至多以精益，是因为其与传统的生产方式相比具有事半功倍的特点。,8精益和敏捷的关系,等待,不当的加工,运输,生产过剩,库存,不必要的 多余的动作,产品缺陷,不安全操作,9供应商评估,9供应商评估过程,10评价供应商评估的有效性,PPM 数据资料 生产情况 经营情况 库存情况 财务情况,感觉还不错 人员比较和睦 组织架构,投资方案 人员发展 继任计划,采购组织观点,有力的证据,对目前绩效的感觉,对未来可能发生绩效的感觉,10评价供应商评估的有效性,业务机会把握 评估风险 评估的时间安排 评估费用 人员了解,评估是否公平 评估后的效果猜测 评估中的收获,评估的结论 整改措施 评估后的追踪,供应商的观点,评估前,评估后,收到反馈后,11公共部门采购过程的限制,无论喜欢与否，如果你与公共部门打交道 就无法避免证据的采购程序,机会绝对平等,不以追踪利润为目的,招投标程序,12对等贸易,对等贸易就是两个组织互相采购互相销售的一种商业情况,没有强迫,双方同意 且双方获益 透明,组织只在无强迫而且对等贸易可以反映组织和其客户最大利益时才参与对等贸易,采购关系生命周期,1,10,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,19,21,23,18,20,22,24,25,课程目录（第三天）,外包过程,管理和维持外包关系,国际环境中的关系,权利、依赖性和多级关系,我们主要一起探讨：采购关系的管理,供应商关系的开发,测量关系和他们的发展,企业文化对关系的影响,更换供应商的风险与成本,13更换供应商的风险与成本,组织的核心活动限于停顿,组织之间的接口部分出现系统或者程序故障,学习曲线,关系问题,成本以及总持有成本,13更换供应商的风险与成本,采购过程成本,引入淘汰成本,交易成本,学习曲线成本,14 外包过程,卖方在特定的时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同、,A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身能胜任的工作,一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。,服务活动,转包或者分包,外包,在合同期限、供应商自主性、责任转移、雇员转移、报酬支付、转为内包难度 以及供应商关系方面不同,外包过程,外包关系的特点,不同于服务合同 和转包等业务形式,外包供应商承担主要 的产品责任,组织的非核心优势,如果将外包关系转移 回内部则比较困难,合同期限比较长，供应 商完成任务自主权高,外包是一种趋势，也是一种隐患,30,50,70,120,Deloitte 咨询公司提出近三分之二的公司 将外包服务转回公司内部的主要原因： 1采购组织提供了拙劣的需求规格 2采购组织谈判的合同条款比较拙劣 3供应商承诺的成本减低没有实现 4关系中断 5供应商或采购组织不灵活 6纠纷内容不符合合同范围,外包供应商的管理,对于外包的选择，采购经理要有长远的计划，短期的收益率不能表示外包的成功，短期的磨合也不能代表外包的失败,- 依靠供应商的优势力量来进行盈利，就要管理好输入和输出。将生产的过程和价值的实现过程有供应商来做吧。,- 运用周旋的方式来规避采购组织的隐藏成本,要有长远的打算,抓住两头,合同签署后，谈判才真正开始,外包的成本表现,未能提供服务,变更成本,过渡或动员成本,成本,失控,合同管理成本,降低创新能力,失去技能,隐藏成本,16企业文化对关系的影响,201804,17国际环境中的关系,关税和税收,文化和道德标准,法律体系,政治和经济的稳定性,地理距离,语言,沟通,货币 汇率,通货膨胀,节假日,管理供应商的费用,17国际环境中的关系,1、通过杠杆作用影响供应市场 2表准化 3、决定在何时出售何种产品和服务 4为销售制定价格政策 5努力为它的供应商基地确定成本模型 6确定路线图 7质量 8企业社会责任,和其他跨国公司合作的威望,对等贸易,获得商业目标,推动规模经济的机会,拓展业务的机会,18 权利、依赖性和多级关系,1、较少的行政管理 2、采购企业所进行的交易会减少 3、合作更为简单 4、供应商有他们自己所信任的专业分包商 5可以与较