毕业设计（论文）：浅谈员工激励制度

中国矿业大学成人教育学院毕业设计（论文）任务书函授站（点） 专业年级 学生姓名 任务下达时期： 设计（论文）日期： 设计（论文）题目： 设计（论文）专题题目：设计（论文）主要内容和要求：1、 广泛收集相关理论资料，认真阅读研讨理论文献，严格遵循毕业设计大纲要求，进行相关毕业设计前期准备工作。2、 深入徐州市科迈矿山设备制造有限公司，按论文设计的基本规范结合该公司的现状，收集有关公司激励员工的方面资料、信息并系统分析，初步确定论文方向与论文结构。3、 结合论文撰写目标，制定写作提纲，设计调研思路与访谈问卷，对该公司的激励体制进行认真的分析，找出其在实际执行过程中所存在的问题为论文切入点，设计激励体制优化方案。4、 认真安排毕业论文写作时间与计划。5、 毕业论文撰写过程中应遵循理论联系实际，定量与定性分析相结合的原则，将相关文献资料与理论知识应用于员工的激励分析过程当中，认真踏实，严谨细致，正文字数不少于1.5万字。指导教师签字：毕业设计(论文)指导教师评阅书指导教师评语(包含基础理论及基本技能的掌握；独立解决实际问题的能力；研究内容的理论依据和技术方法；取得的主要成果及创新点；工作态度及工作量；总体评价及建议成绩；存在问题；是否同意答辩等）；建议成绩： 指导教师签字： 年 月 日毕业设计(论文)答辩及综合成绩函授站(点) 专业年级 学生姓名 说明书 页 图纸 张 其它材料 答 辩 情 况提 出 问 题回 答 问 题正 确基本正确有一般性错误有原则性错误没有回答答辩委员会评语及建议成绩：答辩委员会主任签字： 年 月 日目录摘要7ABSTRACT8绪论9一激励的概述9（一）激励的内涵9（二）激励的特征10（三）激励机制的特征10（四）激励机制的作用11二员工激励的概述11（一）双因素理论11（二）需要层次理论11（三）马斯洛需求层次论概述12（四）ERG理论13（五）期望理论13（六）公平理论13三激励的方法14（一）尊重激励14（二）奖励激励15（三）竞争激励16（四）培训进修激励17（五）参与激励18（六）情感激励18四、现代企业中常见的激励制度19（一）物质激励制度20（二）精神激励制度20（三）目标激励制度20（四）表率激励制度20（五）民主激励制度21（六）机制激励制度21五、我国企业员工激励制度的发展现状21（一）高额现金报酬21（二）“官本位”攀升通道22（三）一定的持股计划薪酬22（四）较少的决策知情23（五）其他激励措施23六、目前我国企业员工激励制度的主要不足23（一）没有认识到知识型员工激励问题的特殊性23（二）忽视知识型员工的培训与开发24（三）薪酬分配没有体现人力资本的分配理念24（四）知识型员工参与管理的范围狭窄25七、结合马斯洛需求理论的应对策略25（一）重视对知识型员工的培训与开发25（二）建立科学合理的绩效考核体系26（三）设计面向未来的员工职业生涯规划26（四）建立学习的企业文化，构建学习型组织27（五）提高知识型员工在管理工作中的参与程度27（六）健全股票期权激励的法规28八、考察科迈矿山设备制造有限公司员工激励的现状及不足28（一）公司简介28（二）公司员工激励的现状29（三）针对公司激励现状提出整改方案30结 论30参考文献32摘 要人力资源管理的核心是激励，激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励机 制的建立和运作是企业成长和发展的关键所在，激励成为企业制度的必然安排。激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业要想有进一步发展，承待解决的关键问题之一在于企业的人力资源开发、培养和有效利用，而实现人力资源整体效益的提高，必须建立一套完整、有效的激励机制。同时，本文研究激励在现代企业人力资源管理中的作用就有很好的意义。 民营企业在我国国民经济中扮演着越来越重要的角色。在参与激烈市场竞争的过程中,员工激励发挥着至关重要的作用。员工激励理论通常包括三种类型:内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。目前, 科迈矿山设备制造有限公司企业员工激励存在激励形式过于单一、激励缺乏公正性、激励措施不具备针对性等问题,在采取措施改进的过程中,应该注意借鉴西方员工激励理论,从薪酬体系的完善、激励技巧的合理运用、以人为本等方面着手。 【关键词】民营企业；人力资源管理 激励机制 激励方法 以人为本ABSTRACTHuman resource management is the core ofthe incentive,the incentive mechanismis an importantcontent of human resource management,the establishment andoperation oftheeffectiveincentive mechanismis the key tothe growth and development of the enterprise,incentive becomes thenecessary arrangements for enterprise system.Motivation is a psychological term,refers to stimulate the mental processesof human behavior.The concept of incentive for management,is to stimulate employeemotivation,that is to saywithall kinds of effective ways tomobilize the enthusiasm and creativity of employees,so thatemployees to complete thetask,to achieve the goal of the organization.If the enterprises want tohavefurther development,to solve one of the key issuesinthe developmentandeffective utilization of human resources,corporate culture,andto achieve the overallefficiency ofthe improvement of the human resources,we must establish a set ofcomplete,effective incentive mechanism.At the same time,this paper studiesthe incentivehas a goodsignificancein the modern enterprisehuman resources management.Privateenterprises are playing a more and moreimportant rolein our national economy.Inthe fierce market competition,employee motivationplays a very important role.The theoryof employee motivationusuallyincludes three types:content based incentive theory,process incentive theoryandincentive theory.At present,KeMai Group is too single,lack of fairness,incentiveincentives not tohavetargetedincentiveComayMineEquipment Manufacturing Co.employees,in theprocessto take measures to improvetheincentive theory,should pay attention tolearn fromWesternstaff,from the paysystem,therational use ofhumanmotivation skills,etc.Key wordsprivate enterprises;human resources managementincentive mechanism incentivemethod ofpeople-oriented绪论 工业社会中的最重要资源是资本，而知识社会中的最主要资源是知识。进入知识经济时代，企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济主要的工作形式。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体知识型员工实现，自然地，作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要，成为了企业价值的重要组成部分，知识型员工的数量、质量以及价值观将是企业在激烈竞争中能否取得成功的关键因素。调查显示，美国知识型员工已占人才市场的59%，在中国，这个数字也在逐年增长。如何了解知识型员工各方面的情况，有针对性地激励知识型员工，使得人得其位、位适其人，最终实现人尽其才、才尽其用，是现代企业迅速切入世界新经济发展的轨道，实现“蛙跳”式发展的重要环节。事实上，这也成为了现代企业人力资源管理的重心和现代企业可持续发展的一个核心命题，正如美国人力资源管理大师加里德斯勒所指出的，所有的人力资源活动都有激励的含义：人力资源管理制度就是广义的激励制度。一激励的概述有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励的原则是与目标想一致的原则、物质激励和精神激励相结合的原则、外在激励和内在激励相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。（一）激励的内涵 “激励”指的是持续激发人的动机的心理过程。激励机制，在企业内外部条件之内，通过各种激励措施与规章制度来制定一套理性化的制度， 激发员工不断为企业做出贡献。 企业激励机制又可分为外在激励机制和内在激励机制。外在励因素主要包括薪金激励因素和职工福利激励因素两个方面，企业直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。内在激励是通过精神的满足来强化个人行为的，主要要有目标激励因素和情感激励因素，且方法多样。 （二）激励的特征 1、公平性。激励机制的最基本原则是坚持公平公正，企业的上下层，在企业利益面前都应是一视同仁的，公平的给予奖惩，激励机制才有效果。 2、针对性。不管是物质激励还是精神激励，都要坚持实事求是的原则，针对性的对员工进行奖惩。 3、及时性。激励要及时，企业要及时的对员工鼓励与鞭策。管理者必须及时地对员工的工作成就等进行反馈，进行绩效考核。 4、一致性。企业的目标是一致的，激励是一种刺激，要明确目标，使员工知道自己该做什么，怎样做，做的意义，为企业的目标而奋斗。 （三）激励机制的特征企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。P=f(MAbE)P-个人工作绩效M-激励水平（积极性）Ab-个人能力E-工作环境（四）激励机制的作用挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。二员工激励的概述（一）双因素理论美国心理学家赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，社会环境有许多影响人的行为的因素：一类是保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等，没有这些因素容易是人产生不满意，降低工作积极性，但具有这些因素并不足以使人对工作产生积极地态度。因此他不具有激励的作用。另一类是激励因素，主要包括成就、对工作成绩的承认、工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途等。它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素还不至于引起人的不满。保健因素和激励因素在激发认得工作积极性方面有不同的作用。（二）需要层次理论美国心理学家马斯洛提出“需要”是人类行为积极的动因和源泉。需要引起动机，动机驱动行为。了解请了人的需要侯，才能更好的说明解释和控制人类的行为。马斯洛认为需要从低到高可分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，当某一种需要没有得到满足的时候，人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了。而这时又会产生高一层次的需要，再驱使人去追求它，知道自我实现。另外，人在某一时期会与多种需要，但都有一个占主导地位的优势需要，在这五个需要层中是激励力量最强的一个。（三）马斯洛需求层次论概述马斯洛(Abraham Maslow，19081970)，出生于美国纽约布鲁克林区，美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。1926年考入康乃尔大学，1933转到威斯康辛大学学习心理学并获得博士学位。主要著作有人类动机论(又称需要层次论)、自我实现的人、动机与个性、在人的价值中的新认识、科学的心理学和一种存在的方式等。1967年被选为美国心理学会主席。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由低层次到高层次递进： (1)生理需求。一个人维持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、住、行等方面的要求。(2)安全需求。包括对人身安全，财产安全，生活安定，免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。马斯洛认为，整个人的有机体是一个追求安全的机制。对一般员工而言，安全而稳定的收入、医疗保险、失业保险和退休金等构成安全需求的报酬因素。(3)社交需求(感情需求)。包括对友谊、爱情以及归属的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，这些需求就会凸显出来，进而产生激励作用。(4)尊重需求。尊重需求包括个人的成就感和自我价值实现的感觉。马斯洛认为，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对工作满腔热情，体验到自己活着的价值。(5)自我实现需求。这是最高层次的需求，实现个人理想、抱负，体现最高水平的个人价值，发挥最大潜能。达到自我实现境界的人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。五种需求从低到高，按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需求满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力，相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。五种需要可以分为两个大阶段，第一大阶段是生理、安全和感情上的需求，这个大阶段都属于低一级的需求；而尊重的需求、自我实现的需求是高级需要，属于第二个大阶段的需求。一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。各层次的需求相互依赖，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小而已。马斯洛的需求层次理论，从人的需要出发探索人的激励因素，研究人的行为，指出了人的需求是由低级向高级不断发展的，因此，需要层次理论对企业如何有效设计薪酬体系，充分调动人的积极性、创造性都有启发作用。（四）ERG理论奥德弗提出了ERG理论，他认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要都可以同时具有激励作用。如果较高层次的需要未得到满足，就会出现需倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强，在某种条件下各种需要之间是可以相互转化的。（五）期望理论美国心理学家弗鲁姆认为人的工作动机由以下三种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值。动机激励水平的高低取决于人们认为在多大程度上可以达到预期的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。（六）公平理论1963年美国心理学家亚当斯提出了公平理论，其主要内容是探讨个人所做的投入与他取得的报酬之间的平衡。亚当斯认为，员工最关心的奖励措施是公平和公正，希望自己所付出的代价得到应有的报酬。如果他认为自己的报偿与代价比等同于别人的报偿与代价比，那么就会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为这种比值低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，他会通过各种方法力图消除不平衡感。如果他认为这种比值高于别人，他也会产生不平衡。在这种情况下，他可能会因为自己得到过多的报偿而付出更多的代价，也可能试图增加别人的报偿，还可能对自己和别人的报偿和代价重新做出评估，以求得心理上的平衡。三 激励的方法根据员工的不同需要，分别满足他们的物质需要、精神需要、尊重需要、社交需要等多方面的要求，以鼓舞员工士气、协调人际关系，进而增强组织的凝聚力和向心力，促进各部门、各单位之间的密切协作。以下简单地列举几个激励的方法：（一）尊重激励尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。每个在安利工作的员工觉得自己都是重要的，尊重感得到满足后，他们更加忠心、积极的工作。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成，尊重激励一旦形成就将会令人具有持久的干劲 。（二）奖励激励奖励激励是通过奖励或惩罚手段来诱发人们的动机，激励人们积极性的方法。由于这种激励是超乎正常期望之外的，它对于正常目标的实现有很大的强迫和催化作用，故有人称它为强化激励。奖励激励的特点在于它所建立的一种鼓励与抑制性的规定，其原则是奖功惩过、褒勤贬懒、扬善弃恶。奖励激励的出发点在于人们对名誉与声望的渴望，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。案例：柯达的“论绩嘉奖”为了激励员工取得更大的成功，柯达采取奖励激励手段激励自己的员工。丰厚的薪资、奖励柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制。感谢信每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。嘉奖会柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。午餐会当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。特殊嘉奖对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。在这种激励下，员工明确了目标，并为了争取着光荣，而工作上更加努力。（三）竞争激励竞争激励是将优胜劣汰原则引进行政工作，使行政活动具有某种集体强化的自觉机制，竞争激励不是自上而下压过来的，而是竞争对手间相互的强化激励；它不是外部诱因的刺激，而是内心激奋的结果。对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体现在业界的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。（四）培训进修激励双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。（五）参与激励管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。3、每年进行一次员工评议，360度的。4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。5、设置咨询机构或顾问委员会。在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。（六）情感激励情感激励法是通过良好的情感关系，激发被管理者的积极性，从而达到提高效率的一种管理方法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，是一种非物质需求，真诚的关心员工精神生活和心理健康，以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围，增强对本单位的归属感，使员工更愿意为了这个“家”而奉献。在CH公司，员工的收入在IT行业中属于中等偏上。在薪金不占优势的条件下，公司主要靠感情投资来留住员工。CH公司就像一个大家庭，公司内部发电子邮件，开头都是CHER，就是大家都是CH人。在年度大会上，公司提出“一起创造，一起分享”，给员工们一种家的感觉，大家共同努力，然后共同享受这种成果。CH公司的家庭气氛与公司对内部沟通的重视是分不开的。领导鼓励全公司的人采用各种形式进行沟通。公司还设了OPEN DAY，领导专门利用半天的时间去跟员工交流。为员工提供相关的家政服务，定期举办聚会，提供相互交流的机会。在CH公司还有这样一个传统，就是谁要买了房子，大家都会去他们家，帮他们“暖房”，气氛很是温馨。此外还有娱乐资金预算来保证，主要分为两部分，公司内部组建员工委员会来控制每个预算的实施，用来推行和开展整个公司的娱乐预算。另一个是经理控制的，主要实施于项目小组之中。而所有的这些都是纯粹的娱乐费用。员工为此不经意间受到关心而感到不已。在CH公司工作的日子里，不论是老员工还是新员工，都很开心愉快，因为老员工见证了一个公司的诞生和成长，就像自己抚育的一个孩子，滋生出一种不离不弃的感情，而新员工正与公司一同前进，迎接着公司一个又一个奇迹。四、现代企业中常见的激励制度激励机制（Motivate Mechanism），是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。具体来说，激励机制包含以下几个方面的内容： （一）物质激励制度就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现。实施工资制度改革，将工资收入与员工综合能力、岗位责任、业务总量、工作质量、贡献大小以及各单位的整体经营挂起钩来，打破分配上的平均主义，拉开职工之间的收入差距，体现工效制度，对工作表现突出，受到表彰奖励的先进个人给予物质重奖以及其他相关方面的奖励。把职工个人利益与集体利益捆绑起来，调动职工对集体的关心。（二）精神激励制度灌输企业的精神，激发职工的职业荣誉感、责任感和进取心，让每一个员工以“我是一名企业员工”为荣。大力宣传选进集体和个人的典型事迹，以此推动广大职工学先进、赶先进，举办企业文化活动，让广大员工感受精神的温暖，增强凝聚力，使之安心工作，乐于奉献。（三）目标激励制度企业要从长远发展着眼，从应对当前激烈竞争的市场，面临的挑战入手，科学规划好发展目标。把工作目标告诉每一位员工，引导职工为实际目标共同努力。把目标管理的压力转变成广大职工的工作动力。让他们看到企业的前途和希望。（四）表率激励制度制订出一个统一的领导干部行为规范，加强对干部及管理人员的日常工作、生活等行为要求，加强党风廉政建设，进行经常性地监督、评议，使干部真正成为本单位和周围人中的表率。通过干部身先士卒、廉洁奉公的模范行为，激励职工为集体多作贡献。（五）民主激励制度要坚持发扬民主管理的好传统，通过职工代表大会倾心听取广大员工意见和要求，通过工会、职代会、共青团组织反映广大职工的心愿。坚持民主集中制原则，讨论决定事项最大可能地听取职工的意见。通过这些做法，干部与职工融洽相处，增进相互感情交流，能够有效地激励职工同心同德。（六）机制激励制度实行人事制度改革，实行全员劳动合同制、干部竞聘制、岗位竞争制、使全体员工既有压力、又有动力；用人不能讲资历、凭关系走后门，要唯真才实学是举。 五、我国企业员工激励制度的发展现状许多有先见的企业已经认识到未来社会是知识主宰的社会，知识型员工将是企业的最重要资源，他们已经积极着手或正在采取各种措施激励知识型员工，促使员工发挥出自己的潜力，为企业创造丰富的价值。当然，目前企业对知识型员工的激励措施还不尽完善，其现行主要激励措施如下：（一）高额现金报酬随着知识经济步伐的加快，国内许多企业也已经开始认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并己将这种认识转化为行动，积极招纳高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，国内企业大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用就越小，对他的激励效应就越弱。即便是目前国内的一些上市公司，其薪酬模式也较为单一，主要由“基本工资+奖金+年度奖励”构成，而奖金和年度奖励也通常采用现金的形式。在这种形式下，如果要实现企业家和骨干人员的价值，不仅仅需要建立一套科学完备的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持，显然这对公司是有很大压力的。在一些企业中，对知识型员工的报酬采取年薪制的办法，把知识员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非，然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入。（二）“官本位”攀升通道所谓“官本位”，就是以官为本，以官为尊，以官为贵，一切为了当官，把是否当官、官的大小作为基本的价值尺度来衡量一个人的成就、身份、地位8。攀升通道亦即职业成长道路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升路线。典型的事例就是，一个没有经验的新员工被分配去从事一项“初始工作”，从事此项工作一段时间之后，这个员工可以提升到一个需要更多知识或更多技的岗位上来。然而，在目前大多数企业中，向上调动就意味着一个员工最终将成一个管理者，而不论他原来所从事的是技术、管理还是营销岗位的工作，并执行那些管理岗位上典型的职责这被认为是一条员工得到组织认可的唯一途径，同时也是唯一一条补偿科学家、技术专家或职业人员的途径。（三）一定的持股计划薪酬股票是一种投资者对股份公司的所有权凭证，投资者买了股票，就是公司股东，有权参与发行公司的经营管理9。员工持股制在20世纪70年代开始流行。国内企业一般实行职工持股会，制定持股会章程。持股会负责管理职工股票，派代表参与企业管理。持股职工既是企业所有者，同时又是企业职工，持股职工享有法定的股东权益和职工权益。比如，鄂尔多斯在企业内部实行了“工者有其股”制度，同时公司又规定股份在企业内部不允许买卖，不可以转让，也不能继承，员工退休后可以拿到基本分红，而在员工去世后，公司即收回其股份。（四）较少的决策知情赫伯特西蒙说，决策是管理的心脏10。一部分中国企业己经开始让员工参与管理，对工作流程等问题进行决策。参与管理，实际上就是给予员主一定的工作自主权，使企业与员工之间实现从“契约关系”到“盟约关系”的转变，把“老板的命令”转变为“员工的共同决定”，把“组织月标”变成每个组织成员“自己的目标”，把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”，而激励的目的和领导的任务正在于此。（五）其他激励措施20世纪五六十年代以来，股票期权制度在美国兴起，这股热潮也逐渐扩展到中国，并逐步形成了多种模式。从实践来看，这一制度确实对核心员工形成了巨大的激励。当然，目前国内的期权激励主要还是集中于董事长和总经理(或总裁)，其他类型的知识员工参与股票期权计划的非常少。例如，上海贝岭股份有限公司在实践中探索出了一套有效的“虚拟股票期权计划”，在总经理等主要负责人内实施，这一计划的实施，促使了公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅助以其他形式的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。与此同时，国内也有一部分企业开始注重工作环境的改善，丰富工作内容，为员工提供各类补充保险，以尽可能地留住员工并让他们充分发挥自己的潜力为公司创造价值。六、目前我国企业员工激励制度的主要不足（一）没有认识到知识型员工激励问题的特殊性知识型员工主要是用知识、符号进行工作，他们所有拥有的知识与传统员工存在着很大的不同，同时，他们的需求层次较高，自我价值实现、工作满足感等需求比较强烈，因此必要采取不同于一般员工的激励措施以满足他们不同的需求。然而在现实中，我国的很多企业没有认识到知识型员工激励问题的不同，在对知识型员工的管理仍然采用传统的方式，结果导致知识型员工得不到真正的激励，潜能不能被有效的挖掘，创造性也得不到充分发挥，并且其积极性也被严重受挫，从而致使激励毫无效果。（二）忽视知识型员工的培训与开发知识经济时代，科技更新速度加快，知识更新的周期也变得异常短暂，同时企业的竞争也变得异常激烈。因此，在这种背景下，知识型员工要更好地适应竞争，实现自身的价值，就需要不断地进行学习和培训，更新自身的知识。在我国，随着市场经济的发展和竞争的加剧，我国的企业也开始认识到知识型员工培训的重要性，开始对其进行培训。但从实践上来看，企业的培训存在盲目跟风、重形式轻结果等问题。一些企业在培训之前没有做认真的调研与分析，从而使得培训没有针对性和实用性，脱离实际。而一些企业虽然进行过分析，但由于没有相应的培训设施，往往只是形式上请培训师到企业进行授课，在培训内容和方式上往往千篇一律，从而造成隔靴搔痒的情况的发生。（三）薪酬分配没有体现人力资本的分配理念知识经济时代，知识型员工成为企业最有价值的资本，这已成为企业界和学术界的共识。但由于这种共识只是仅仅停留在旧有的传统的观念上，即相对于企业利润而言，知识型员工只是作为企业的生产要素进行投入，是企业利润的创造工具，而非作为企业的所有者对企业进行贡献，同时，也没有意识到人力资本的特征使得其具有剩余分享权，在薪酬制度中论资排辈的现象还十分普遍，分配制度没有很好地体现知识的价值，对有些知识结构老化、未能提供有效的贡献的员工仍然支付高额的工资，而对有突出贡献的中青年知识型员工并未给与和其贡献相匹配的薪资。（四）知识型员工参与管理的范围狭窄知识经济时代，知识型员工人力资本的产权性质使得企业必须赋予知识型员工一定的剩余索取权，使得员工参与到企业的共同治理中去。知识型员工参与企业的治理实际上是授予知识型员工一定的工作自由权和决策权。对于知识型员工来讲，他们具有较高的自由工作的需求，不希望在一种指挥、监督和控制的环境下开展工作。因此一些企业虽然针对知识型员工的这一特点，给予了一定的参与管理的权力，但是总体来说力度比较小，范围比较窄，对知识型员工的激励作用不是很大。七、结合马斯洛需求理论的应对策略（一）重视对知识型员工的培训与开发知识经济时代，知识更新的加快使得知识型员工对于知识的需求变得异常渴望，对企业多提供的培训与开发变得越来越看重。因此，为了满足知识型员工成就的需要、自我实现的需要，为了满足其对知识的需求，为其输入“新”的血液，企业应重视和加大对知识型员工的培训，使其人力资本与企业资本进行充分的结合，从而形成有利于企业发展的专用性的资本。同时企业的培训开发不能只停留在口号与形式阶段，不应盲目的跟从，应针对自身企业知识型员工的与岗位的需求进行相应的培训需求的调查，从源头上保证培训的有用性和针对性。其次，在培训调研的基础上，企业应选择相应地培训方法和内容，可采用一种方法也可将多种方法进行结合。最后在培训结束时，企业要进行培训的最后反馈和评价，对知识型员工的培训效果进行评价，看是否达到预期的标准和目标，同时将评价的结果进行反馈，从而有针对性地对以后的培训措施和内容进行优化。（二）建立科学合理的绩效考核体系绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”11。科学合理的绩效考核体系是实行剩余分享激励一个关键环节。偷懒是“经济人”的天性，如果人在一定时期内没有得到新的刺激，他就不可能兴奋起来。知识型员工作为一个特殊的群体，需求层次较高，自律性较强，然而即便是知识型员工，在一个岗位上工作较长一段时间后，也会养成惰性，所以必须要有一种健全的机制来对其行为进行约束和考核，控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系，最关键的是做好各岗位绩效考核指标的设定，并通过日常跟踪和细化考核指标，对相应的业绩打出考评分数，根据分数的合格与否来判断其是否称职。考评分数的多少可以作为员工进行晋升、换岗、裁员、奖惩和加薪的依据，这样才能更好地激发知识型员工的潜能，使企业充满生机和活力。当然，在考核过程中一定要坚持客观、公正、民主、公开的原则。 （三）设计面向未来的员工职业生涯规划所谓职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排12。知识型员工根据自身知识、能力和职业发展的需求来设计职业发展方向和道路，设计并考虑自身所从事或未来将从事的岗位、职务，对于企业和员工个人意义重大。知识型员工具有较高层次个人成就的需求，他们不仅仅满足于现有的岗位和职务，为了充分显示个人的价值，得到别人的认可，知识型员工也追求个人职务的晋升和价值的实现，而现有的工作的每一步都是为了以后的职业发展和规划做基础的，因此，为了满足知识型员工的需求，同时为其晋升和发展做准备，企业应根据知识型员工和岗位的特点为其设计相应的职业发展规划，这一规划一方面应包括晋升渠道的设计，即打破原有的单一的管理渠道，针对不同类型的员工设计不同的通道，对技术性工人可以根据其技术水平的高低，设计不同层级的技术岗位，而对一些希望从事技术管理的知识型员工也可设立相应的技术管理岗位。另一方面，职业生涯规划也应该包括培训体系的设计，针对不同的岗位，实施不同的培训方案，真正做到为员工职业发展而设计。（四）建立学习的企业文化，构建学习型组织所谓学习型组织是指通过培养弥漫在整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织13。企业文化是指在