ka年度合同谈判应对技巧

KA年度合同谈判应对技巧在与KA卖场合作的过程中，每一项活动都可称作是一次谈判，如促销活动谈判、新品进场谈判、陈列调整谈判等，但是相对于我们与KA年度合同谈判来说，单一的合作谈判只是年度合同谈判的一种延伸；因此，我们与KA的合作重中之重在于年度合同的谈判。与KA的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大比拼，当然谈判离不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强弱，并影响着谈判者的心态，同样，策略将决定谈判的目标，并使谈判工作有的放矢，但在实力与策略之外，我们也要强化我们的谈判战术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得会愈好！年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财务利润的关系往来与利益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码数量到新产品推进、从此费用到彼费用，我们都面临着一个接一的难题，卖场在大多数谈判中处于强势地位，也常常会在谈判桌上提出很多苛刻要求，既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。因此除了实力与策略之外，适用的谈判技巧是必不可少的。具体来讲，KA年度合同谈判就是与不同沟通风格的KA总部采购人员在不同谈判阶段就不同KA合同条款进行博弈的过程！因此，下面将着重阐述合同谈判中应对技巧，针对性阐述如何掌握不同采购人员的沟通风格、明晰不同KA年度合同条款的实质内容、把控不同KA谈判阶段的谈判技巧，通过这种技巧的操练与提升，也能对我们团队在KA年度合同谈判效果与结果上起到较大地帮助！一、了解KA谈判（采购）人员谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为，不管双方实力差距有多大，当强与弱的双方还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及的一方带来了机会，因此。快速了解你的谈判对手与谈判信息，如卖场谈判人员性格取向如何，其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间上的压力等，都会给接下来的谈判带来实质性的效果。1、KA采购人员人际沟通利益模型我们将利益取向和沟通风格作为快速对KA谈判人员划分的依据，并根据利益取向和沟通风格两个维度将KA采购人员进行分类后，有选择性的开展谈判工作。1)KA采购人员人际沟通利益取向a)物质利益取向：特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换条件带来的利益；b)精神利益取向：指通过采购谈判为KA谋取正常渠道利润而获得的采购工作业绩；包括因为采购职位原因而获得的个人优越感；以及因为采购工作而积累的个人职业资历；2) KA采购人员人际沟通风格区别a) 对抗沟通风格：开展KA谈判时有意或无意制造双方不平等交谈的基础、氛围和环境；b)合作沟通风格：开展KA谈判时努力谋求和创造双方平等交谈的基础、氛围和环境3) KA采购人员人际沟通利益模型我们可以简单的把KA采购人员沟通利益模型分为以下4类：a)饿狼型谈判行为多为对抗，其价值取向偏向物质利益b)狐狸型谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 c)野马型谈判行为多为对抗，其价值取向偏向精神利益 d)家犬型谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益2、不同沟通利益模型的不同应对方法1）饿狼型利诱A、典型性格表现：a)咄咄逼人他们会以权势地位自居、对于谈判条件不给对方考虑时间b)没耐心易烦燥、情绪化、先说再想c)不会顾及别人自负、不注重别人感受d)对个人利益看重为实际不正当利益常会提出一些让厂商无法接受的条件或抓住一个问题纠缠e)直接表达渴望的利益丰富的肢体语言易懂、言谈中会出现“上级要求、比较难做”等话语这类人其他性格表现在：有概括性思维、开放性性格注意倾听并提问、对细节的注意、有很多想法、喜欢新事物/新概念、充满活力、热情的、有创造力的、缺乏自律、喜欢征服与高高在上的感觉、话语犀利B、与此类型的人谈判技巧a)用“大方向”吸引他们的兴趣，坚持谈判条件的原则性b)利用时间和沉默得到让步，时刻保持微笑并细心倾听c)一旦得到让步，快速结束，并尽可能将协议白纸黑字并追踪d)如果他们反目保持冷静，最终他们还是会冷静下来或寻求另外的解决办法，下次他们会做的更加合情合理e)即使他们施压，不要过快做出反应，也不要太过于认真，此时维持好的交谈关系是最重要的f)谈判时加入私人成份，表明公司条件不能让步或不能接受对方条件，但话语中要隐性许诺“好处”g)谈判时注意细节的“表演”，表情应丰富h)可直言下次非正式会面的邀请2）狐狸型探需A、典型性格表现：a)和善，愿意与人交往和善，愿意与人交往、对人感兴趣、善解人意、善于团队合作b)很在意面子喜欢对方恭维、刻意或有意抬高自己c)善于利用关系政治性辩论思维、善于令人产生共鸣d)表达含糊，模棱两可交流中先以倾听为主，了解对方喜好与需求，但交谈比较主动e)很难发现真实需求对于厂商的要求，不直接拒绝，只是用竞品谈判结果来对比，表达内心想法这类人其它性格表现在：原则性不强、不坚定、喜欢交际、敏感、人脉较好，其他人评价较高、善于利用及拉拢关系、较为友善、好合作、概括性思维、交谈中比较主动、话语平和、对客户与市场知道较多B、与此类型的人谈判技巧a)友善，保持轻松b)有很多讨论时间c)这是一个相互平等的谈判不要试图去主导d)进行全面的记录，以便你清楚的了解采购的情况e)当采购让步时，确保不要表现出兴奋f)他们擅于解读你的肢体语言所以留意发出你真正意图的信号g)不要轻易透露我方想法，不要让对方了解太多，谈判中以倾听为主h)注意对方细节表现，力求发现对方需求i)以朋友的身份去交流j)直言下次非正式会面的邀请或为下次邀请打伏笔3）野马型威逼A、典型性格表现：a)为KA着想事业心或工作表现欲较强、个人较正直b)征服欲强烈以事实争辩或以气势压人、专横独断、控制欲强、不愿浪费时c)主要依靠经验谈判前事先设定结果并且不轻易改变、谈判时多借助经验、谈判准备充分d)喜欢折磨人可能太快结束、不注重别人感受e)直来直去喜欢开门见山直接导入合同条款f)不易受人影响原则性强、结果为导向、有清楚的方向这类人其他性格表现在：逻辑思维性强，思路清晰、原则性较强、喜欢凡事都做出成绩来、成本意识高、多独立思考、表达直率、不注意倾听、容易反目、对客户与市场知道较多、有较强的目的性，不惜代价去赢B、与此类型的人谈判技巧a)确保你所在退让不超过你的底线b)保证强调你所有退让人价值得到应有回报c)不要把你所有的交易变量与价格联系d)对压力不要有反应e)为探究他们的情况问许多问题他们可能会相当直接的回答你f)利用时间和沉默你可能得到让步h)他们会以权势地位自居以对等实力、较平和的心态来与他们谈判i)不轻易让步j)以其他KA谈判结果来动摇他（甚至是杜撰的数据）k)价码谈判时是高开低走，小幅度下降，确保已尽你个人最大能力l)对于不能接受的条件，可以通过其他假设条件，将其从固定的思维模式中引开。m)如果某处条件不能达成，可以要求其降低已谈成的条件，并正视你的困难而降低要求！4）家犬型赢取尊重A、典型性格表现：a)非常讲原则安静但有思想、守信b)采购工作专业擅长谈判、对人性比较了解、会挑毛病、城府较深、谈判前准备充分c)善于用数据说话喜欢信息和架构、数据为导向、不喜欢争辩（但尊重事实）、细致、谨慎的、有耐心的d)注意沟通方式不喜欢太情绪化e)时刻以KA利益为重喜欢可靠和稳定、很难了解 f)很难改变想法顽固、钻牛角尖这类人其他性格表现在：原则性强、顽固坚定、事业心强，喜欢他人恭维，不喜欢交际，其他厂商评价不好、注重证据与数据、城府较深、逻辑性强、注重细节、比较有耐心、有时不能分出重点/优次序B、与此类型的人谈判技巧a)以事实为依据，以数据作为支持作为谈判基础有组织，有条理的进行b)谈判中不要陷入沉默，也不要匆促行事c)期望谈判能拖延成几次会议d)深入细节做好准备，并注重谈判时细节的把握e)拿你的优势与其它人相比较，但不要被他提供的信息干扰！f)从行为与言语中体现对其佩服、尊重与羡慕，“把他当成成功人士与你学习的目标”g)不要轻言承诺与预期销量h)价码谈判时尽可能接近真实条件，并尽量不降低价码二、KA谈判之合同条款谈判应对 同KA系统在贸易条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，对于供应商来说，与KA的合同条款谈判包括： 1）采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，抑或是帮超市OEM（贴牌)。 2）采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等； 3）送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等； 4）陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等； 5）促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等； 6）价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等； 7）付款条件：付款期限、付款方式等； 8）售后服务：包换、包退等； 9）各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等； 10）退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等； 11）保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等； 在以上合同条款明细中，有些是KA系统规定，是很难有谈判余地的，而有些则由于各区域差异较大，需要谈判人员灵活掌握，这些就是我们的谈判人员要在谈判桌上努力争取的1、价格条款1）供价谈判立场：KA方：希望得到最优惠的价格（全国或区域内）；我方：希望统一各KA的价格，杜绝区域价差与系统价差。谈判策略：应调整政策，使价格一致化、透明化。可以用无条件返利等要求统一按公司既定的价格政策执行并规避其它类似要求，如现在KA都会有无条件返利要求，公司可以将供KA底价提高2%，并与所有KA都签署2%的无条件返利。拒绝不同订货量的价格优惠，坚持提供的价格是最优惠的价格。谈判方法：a)制定统一的KA供货价格表。例：b)以经销商的批发价作为供给KA系统的底价c)根据各KA系统无条件返利比率情况，确定表面供货价格（将KA无条件返利扣减后的供货价格要等于供应底价）d)在谈判时如果KA要增加无条件返利，则需同时增加供货价格，此态度可与KA采购明说2）价格变动要求谈判立场：KA方：希望借此条款规避产品涨价风险我方：希望能根据原材料上涨及市场变化情况自主调整价格谈判策略：a)重申价格变动自主权，无需KA方同意才能变动价格！但要提前通知并督促对方调整价格。 b)变动价格时间提前通知时间不能太长，以提前15天或一个月通知KA方为宜c)各区域应当根据公司要求加强规划价格调整的计划时间，确保有充足时间通知KA方d)实际操作中应确保KA方在调整了采购价格后，安排送货，开具增值税发票，若对方订单上未调整价格，应先通知对方，等收到新价格订单后方能安排送货。2、返利条款返利条款有无条件返利与有条件返利，相对来讲，可以将有条件返利签高一点，但一定要压低无条件返利1）无条件返利谈判立场：KA方：希望借此条款来补充毛利我方：希望能减少此类不产生实际价值的条款谈判策略： a)应尽力规避无条件返利条款，如果KA方强加，则可与供货价格捆绑在一起进行洽谈b)若产品销售毛利较高，应以此作为对付KA返利的武器，因为这会比其他产品综合的销售毛利更高c)如果KA方抱怨产品销量低（和竞品排名第一、第二比较），来增加返利，我们则应从SKU（条码）总数，毛利贡献率、货架单位面积内产生的价值等予以反驳。（此法也可运用至所有收费的项目中去）有条件返利应尽量提高销售目标，KA方可能会照搬以往合同上的基数，我们则应参照上一年度销售情况来合理解决，原则上随着销量的上升，有条件返利的基数可能会同比例上升此条款实际反映了KA对我们产品销量的贡献与支持程度（越高越好）返利条件多以销售比率出现，这适合于销量较小与一般的系统，但对于销量巨大的系统，可以协商以支付相应的具体金额来取消返利2）有条件返利谈判立场：KA方：希望借此条款来对成长性产品收取更多的毛利我方：希望换取KA的支持，但控制支出的额度谈判策略：a)设立返利条件不能太低，如全年实际预估销量在200万，在公司大力投入广告及促销的计划下，有条件返利的目标可设定在350-400万，在公司投入广告与促销一般的情况下，有条件返利的目标可设定在300-400万b)以此条款换取相关的收费项目，比如条码变更费用或一次或几次促销支持（免费堆码、旺季促销活动优先安排）3、费用条款KA费用可分为固定费用与变动费用，如下表所示，但合同谈判时，KA谈判人员一般按不按此分类与供应商谈判，但了解此分类有助于明晰各个费用的本质费用类别固定费用固定发生开户费、转户费等新品种开户费、新品进场费、条码更换费、合同续签费等新店赞助费、店面翻新费等总店庆费、分店庆费、节庆费等变动发生DM费、TG费等促销人员管理费、货架陈列费、排面费、信息费等。变动费用无条件返利、有条件返利等新品让利费、促销让利费等退货费、配送费、补损费等按涉及财务科目来分，则有产品类费用、赞助类费用、服务费用等，合同谈判时，谈判人员一般按财务科目与供应商谈判：1）产品类费用（进场费、新品费、单品费）谈判立场：KA方：设置进入门槛并增加商业毛利我方：对于未进入的KA系统希望减少此项收费，达到低成本进入KA系统；对于已进入的KA系统希望保持或略微增加此项收费标准，达到阻止竞争对手进入KA的机会。谈判策略：a)对于新的KA系统，应尽力减少此项收费，在与KA采购洽谈时，可以将其与同一层次别的KA的较低的收费标准作为参照，或强调品牌影响力、号召力以及拿出同区域别的KA系统的销量；b)在费用支出方式上想办法，如用产品抵进场费、用终端支持来减免进场费等c)可将此类费用与产品数量上限打包谈，如30个SKU（条码）全新进场总共收费是多少？如果产品销售量大则采用固定金额支付，反之则采用比例支付d)年度协议谈判时，对于已进入KA的SKU（条码）因销量问题，应与KA采购协商进行SKU（条码）更换，在SKU（条码）总量保持不变的情况下应避免交纳费用e)对于协议执行过程中SKU（条码）更换，即便是不能避免交纳费用，也不能按新品进场交纳费用，可采取交纳条码更换费或条码录入费用等解决2）赞助类费用（新店赞助费、老店翻修、节庆费、店庆费、特色活动费）谈判立场：KA方：纯粹为增加商业毛利而强加给厂商的条款，希望越多越好我方：这些是不产生任何价值的费用，要尽量减少此类收费谈判策略：a)以上类似费用与产品销售无直接关系，要尽量避免或减少，如：减少节庆的次数、老店翻修费、新店费的赞助标准b)此项收费要与KA的促销支持合并考虑，即在费用固定的情况下要KA提供相应的服务支持，如新店开张的免费DM与堆头3）服务类费用（数据共享费、咨询费、品类管理费）谈判立场：KA方：有偿的提供信息，希望厂商有此需求我方：尽量规避，如不能规避则要求交纳此笔费用时要得到相应的回报谈判策略：a)应尽量规避此种收费：不需要这种服务公司有专业的信息调查与收集部门b)如不能规避则要求KA方服务内容具体：获得什么信息、何时获得、多久传递一次、深入到怎样层次等c)跟踪落实服务质量并记录，作为来年谈判依据4、促销类条款1) 谈判立场：KA方：确保厂商在促销活动方面的投入，增加厂商总的促销支出与单次/项收费标准。我方：要求KA提供相应的促销支持，应明确收费种类与金额，并减少单次支出2) 谈判策略：a)一份好的合同条款，促销费用应占到总费用的60-75%以上，谈判时保持充分的创造性和灵活性b)尽力将无条件返利或类似无条件返利的条款转化到促销费用部分c) 有费用支出就要求KA方给予相应的支持d)分权管理的KA（门店有较大的自主权），表现方式为：仅规定每次促销的费用，如堆头2000元/次/店，DM1500元/次等e)应将上年的实际促销费用统计出来，比较今年的促销费，如果合算就折算成全年销售额的百分比f)以全部促销支出金额的多少或全部促销支出金额所占销售比率，来降低单次收费标准g)集权管理的KA（总部统一运作）,表现方式为：全年促销费固定为10-40万元或全年销售额的5%-8%等h)要依据我们的品项规模和实际促销费用来选择是否选用百分比还是绝对金额i)如果是按比率执行，比率不能直接折入供应价j)要求KA提供相应的服务，如多少次整个系统的堆头或平均每个店提供多少次堆头（时间必须由我们自主选择）5、后勤类条款1）后勤条款谈判立场：KA方：希望通过此来赚取相应的商业毛利或减低经营成本与风险。我方：希望KA提供相对宽松的后勤条款来降低经营与配送成本。谈判策略：a)最少订货量b)说服KA减少频繁下订单、收货、补货的成本，也是降低KA的运营成本c)为维持价格的稳定，尽可能不采取不同订货量的价格优惠（即无论单次下多少量价格均不能优惠）d)如KA不同意设置最低订货量，则应将送货周期（时间）延长，以迫使KA在订货时加大订货量e)如对方接受最低订货量，可根据历史的销售数据或其他同级别系统估算一周至二周的销量，再加上送货周期的库存量来核算最少订单量f)配货中心（DC）补贴费g)如果KA各门店可由经销商或联销商配送，则应尽量规避此费用h)若经销商、联销商不能配送或配送成本过高，可以设置此条款，但应合理，否则又是变相的返利，一般此费用要低于我方直接配送到各门店的费用。i)如果以前KA配送中出现缺货或断货情况，可以此拒不接受或降低此条款，并要强调实施过程中应当享受到良好的补货服务j)送货时间应按实际的运输能力承诺送货时间并尽量争取长一点的配送时间结合最小订货量，对于不执行最低订单量的送货时间要长一些对运输确实有困难的区域应说服KA适当增加时间并单列k)残损与退货尽量避免退货，因为这样会增加不增值的工作量并影响我方的财销售数据在不退货的前提下，可以对于部分商品实施残损补贴，如散装系列；对于袋装产品可以用换货方式来解决如果KA坚持要退货条款，则我方在取消残损补贴的同时要坚持KA方开具退税证明6、财务类条款1）帐期谈判立场：KA方：希望尽可能的延长厂商的结账期（应付账款），以赚取更多的财务毛利。我方：为降低营运成本，尽可能的降低应收账款期限，与KA方是绝对对立。谈判策略： a)帐期应追求合理性或同行平均水平之下。并尽可能的统一各系统KA的结账期b)对于我方让利促销活动实施中销售的产品应实行交易完成后几日内结款或相应缩短结账期c)在合同执行过程中要及时、准确的对帐，严密监督客户的回款，定期整理KA超期付款的事实并投诉。2）费用缴纳谈判立场：KA方：希望将费用收取的主动权掌握在自己手上，并同时减少现金流量。我方：希望将费用缴纳的主动权掌握在我们自己手上，使应付与应收款项尽可能清晰、明白，便于管理。谈判策略：a)尽量采用应付款与应收款分离的结算方式b)要求KA提供费用明细以便与合同核对，有不正确的收费，则要求KA更改。c)我方办事处及财务内部应加强对帐系统建立，做到每月对应收、应付账款清理与管理工作，并形成文字操作程序。三、KA谈判之谈判过程应对6阶段18种方法KA谈判过程是指从谈判人员和KA谈判人员第一次接触直至谈判结束并签署合作合同的过程，在与KA的谈判过程中，谈判人员应具有的基本心态与行为习惯1、心态：a)以达成一致为目标，找出对方能接受的方案b)灵活地改变立场，保持灵活与合情合理，不到迫不得已不要与采购反目c)要有耐心，并要控制自身之情绪。保持冷静，轻松和理智，避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情d)避免主观意识e)沉默是一种特效武器f)不要轻言承诺与预期销量g)不要在采购没兴趣的问题上停留太久h)不要与采购交往的过于密切，但要学会和谈判者私下协商并确保机密2、行为：a)与对方正式开始谈判时，要仔细准备让自己更加有条理b)注意细节,包括你所准备的与你所说的一切，检查所有附件、规格、图表，不论多熟悉c)解读采购的肢体语言确保你看出采购的心理变化d)记录并总结，记录下所同意之要点，不作假设，澄清每一项同意要点e)追踪谈判过程它可以使你有步骤的进行，如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容除了以上的基本的心态与行为外，对谈判过程全局的把控及适时的运作适当的谈判方法，也会带来好的效果，从谈判过程上看，我们将谈判过程分为6个阶级，不同的阶段有着不同的应对方1、开始阶段风起云涌第一法：以逸待劳要领：以足够的耐心去迎接与KA的谈判，开始时以诚恳的态度去倾听，只听不说，用微笑来化解对方进攻，牢牢坚持自己的利益，提防自己不要被对方影响与控制！运作环境与技巧：KA方总想在第一时间内以优势压倒供应商的谈判代表，他们往往会逆向反应第一次接触、会频频“发难”，这时KA谈判人员往往会做出一些不礼貌的行为，如拒绝谈判人员的示好、拒绝品尝样品、让谈判人员感到卑微感、让谈判人员在一开始的时候就把谈判条件摊开、表示时间有限催促供应商快做决定、用断货和停止合作来威胁、挑刺找茬！不断在制造事端等这时我们谈判人员的心态与不急不忙的作风就可很好的化解对方的攻式，对于谈判过程中对方的挑衅也要以很好的耐心来应对！即使对方提出不可能的条件，也不必要在意与生气,那是对方想影响及控制你的情绪！不过有时对方也会示好来麻痹你，但是无论对方做出何种行为都要不为所动，要以逸待劳，要坚守自己的谈判策略与坚持自己的利益。在进行谈判时，不要告诉他们太多，即使需要解释你的情况时，也不要牵涉过多不必要的细节，对于采购的问题也不要轻易回答，因为有些问题看似简单或不经意，但往往是以后KA方判断我们各方面的主要依据！如家乐福的谈判员问：“你们沃尔玛的合同签了没有，是谁去签的啊！”，对方问这个问题可能会想探寻竞争对手接受我们的合同条款的程度，和现在谈判的人员能不能承担合同谈判的任务，即“是不是有决定权的人”，因此对于KA有意或无意的问题，不要为取悦对方而轻易回答！有时候可以不回答或明确表示“不知道”，有些不便拒绝问题，也要在洞察对方意图后，给予KA方有利于谈判结果的答案！2、防守阶段处变不惊第二法：装聋卖哑要领：以迟钝的反映、有理有据地否定对方的数字与想法来消磨对方士气，甚至要抵御对方的“示弱”与“共鸣”运作环境与技巧：在谈判中，由于谈判信息的不对称，往往一开始就会出现一边倒的情况，我们除了在前期多准备与收集相关资料外，在谈判过程中，也不可相信，比如：“你们产品的毛利远低于部门平均毛利”，即使对方提供的数字也不要相信！同样，事物都具有两面性，知名品牌的产品销售毛利往往会比不知名产品要低，只用销售毛利来衡量产品对KA的贡献是不全面的！这时，我们的谈判代表可以有理有据的驳斥，还可装作不懂的样子，要求对方一而再，再而三的解释数据的来源与计算公式、甚至可以要求对方解释要求要求解释越多，理由就会越薄弱！有的时候，KA方谈判代表也会用“示弱”与“共鸣”来影响我们对谈判的期望值“去年就是因为你们的合同，老板特地点名批评我，说你们的条款太低，害得我差点下岗！”、“即使你们做出这点让步，我开出的条件也是所有同类产品合同中最优惠的了”、“别的供应商有意见我都压住了，可上面都已经明确要求我一定要改变，今年你们的合同肯定会特别关注，你不要让我难做！”“今年先这样签，执行时我会给你特殊政策，明年我再帮你调下去！” 这种话会比强硬作法更有效。我们的谈判代表却可以用示弱来让对手小看你，例如每个小环节都装做不理解对手的意思让对手反复解释个明白，让对手烦躁、失去耐心，使其认为在你身上再也捞不到油水第三法：叶底藏花要领：谈判过程中不断的掩藏我方意图，把握对谈判空间的控制；运作环境与技巧：在谈判初始，应鼓动对方先开价，由对方表达意见与想法，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的想法！在以后的谈判过程中，谈判代表都要注意自己提出的条件与建议应该和自己的谈判底线保持相应的差距，这也就是留有谈判空间（不过不要太过份）！如：在新进场谈判时，公司在制定价格上就预计了3%的无条件返利，但你和KA谈判人员谈到此条款时，最开始要坚守1%的建议（坚守理由是商品销售毛利大），那么就会有2%的预留谈判空间，可以利用这个空间来增加你谈判的分量并可要求KA方提供相应的支持与让步！当然，提出的条件与建议应该也是合情合理并有相关的事实与数据支持，否则让对方察觉后会不断的压榨你的“水分”，反倒会使谈判难度加大！有时，面对强势的谈判对手，他可能会开门见山的说：“我不爱谈判，你的底限是多少？”，这时更应该强调你提供的商品毛利空间或服务的价值！也有时对方会提供一些你不需要的或他不能左右的需求与服务，如采购说上面要重点关注你公司的产品，将给最好的位置给公司等等，这不过是对方的诱敌之招，谈判代表不要信以为真，更不要泄露了你的底限。在谈判中面对KA谈判人员的步步紧逼，我方要注意时时掩藏自己的意图，不要对已方情况（包括公司情况与市场情况）进行太多的描述与解释，不要让对方从你的话语中掌握太多不利的信息，这样才可以更好的控制谈判的进程！（如谈判空间的隐藏，如可让步条款与不可让步条款的隐藏等！）第四法：唇齿相接要领：以合同为一个整体来洽谈，注意将各个条款有机的结合起来，不要单个同意某项条款，不要被对方从单个条款上各个击破；运作环境与技巧：在KA合同中有许多种类繁多条款项目，这即是KA方增加收费的办法，也是实现谈判中“化整为零”的手段。往往会把大批量的收费隐藏在每一个小条款中，让供应商代表不知不觉被蚕食！而在合同谈判时，KA方谈判人员总是“累积小的让步、分开小项目谈”逐个条款与供应商代表洽谈，在每个条款中都会争取让供应商做出最大的让步，而一旦供应商让步则会记录下来！在谈及以后的条款时，又不允许变更所谓“已确定条款”！所以谈判代表在洽谈时，应注意合同条款的整体性与连接性，不要被对方从单个条款上各个击破，谈判时要注意记录，不要遗漏了你的重点，记录下你和对手关心的事。如果对方不在相应的条款上给予确定，那我们就不应在该条款上最终让步！例如将无条件返利条款与供应价格结合起来，如将最少订货量条款与配送周期结合起来等，如在提交价格表时，就要表明“这个价格表是在我们去年合作基础上制定的，是在KA系统供价中最低的（其实是所有KA都一样都是最低的），不过这个价格也是建立在去年收费标准上”，在进一步谈判时，如果对方要增加无条件返利，就要和价格表挂钩了：“您如果要增加这个标准，为了价格统一与协调，我们不得不变更供货价了！”（重新来讨论价格以及政策的运作是KA谈判中的利器，可以阻隔对方很多意图，即可显示你已无可退让又可让对方适可而止！不要怕返悔已答应的事，只有最后的签字才算定案，前面的协商都可变）第五法：锱铢必较（吹毛求疵）要领：几乎所有谈判双方都会有让步，但对于让步却要慎重行事。运作环境与技巧：不要轻易地让步，记住“我会考虑”也是一种让步！有时对方会说“你必须给更好的条件”，这时除非买方明确说出原因，不要轻易让步！一再强调这是让步的不可能性或困难性，或反复强调已做出了最大幅度的让步！不怕说“不”，说足了次数，对方会知道你是认真的，坚持下去，即使让步也要让对方感觉到你的每一次退让都是他艰难的胜利。在让步时要注意让步节奏：让步应在谈判中期或后期中做出，不能在谈判开始后就贸然做出，不要增加对手对于谈判的预期，并让对手觉得你的让步是来之不易；让步时要注意让步幅度，最好的让步是先大后小法，这比等额下降法与先小后大法要好！先大后小法可以降低KA谈判人员压榨你的兴趣，如让步三次，总让步9元，理想的让步是5元、3元、1元，这比让步3元、3元、3元及让步1元、3元、5元要强。让步时要强调你的附加价值，当对手提出许多要求时，你应选择其中一个容易的，在不断反复强调你只能做到这些了，把这些让步都包装起来！降价幅度过大会让对方察觉其中的水分，导致对方大幅度的提高条件，并容易贬低让步的价值；让步应在考虑再三后做出，不能在对方提出要求后立即做出，不然会让对手感觉还有太大的空间迫使你让步，并激发对方的斗志；让步应是选择性的并附有条件，不要被动到只单纯做出让步，要坚持让步是相互的，只有有条件的让步才是有意义的，对方也可能会有大让步，并且这种让步才会让对手重视！；投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定要说“我无法承担”。（因为本来他是无理的）在谈判过程中，KA方谈判人员总会有源源不绝的要求提出，有时，为了阻止对方进一步的提要求，要把已经做出的让步提出来，除了不断重复“我们已经做出了很大的让步”“这个合同谈判，我方已经做出了最大幅度的让步” 外，还可以提出“既然如此，您如果一定要是要增加这个要求，我们不得不重新谈这个（以前已谈好）条款了”。第六法：针锋相对要领：交换是谈判的精髓！所有的让步都要有相应的回报运作环境与技巧：面对KA的层层紧逼，如果确实无法“幸免”，也要把KA拖下水；对于KA提出的要求，如果很难说服对方、很难拒绝，则应相应的提出相对等的有利于我方一个要求作为交换条件。并且不要轻易在没有获得对方的回报承诺前做出让步!每让一步都要得到相应回报尽可能等价交换，这种让步最好不是固定的，并且要强调双方所作出让步价值的对等性，当然这个条件是关联性，如对方要设置一个新的收费项目，在经过多次努力后仍不能说服对方取消此条款，则可以要求KA方在支付费用的基础上给予相应的服务与支持，如免费做一个终端广告、免费做一次DM等；第七法：偷梁换柱要领： 转换争论角度，从有利于对方的角度去看待同一个问题。运作环境与技巧：KA合同谈判中， KA多会从“短处”的角度来攻击供应商，以达到施压目的，找到你的弱点让你让步；无视你的长处；并拿你的短处和他人的长处比；忽视你提供产品与服务的其他价值此时，我们应转换可指责的不足，从“长处”引导对方来从另一个角度去看待同一个问题。如KA方谈判人员指责我们产品销量不高，我方谈判人员则可以从产品对KA内单位面积的贡献率、商品销售毛利高与进场单品少等方面来引导及与说服对方，同理，若KA方指责我方产品毛利低，我方则可以从市场占有率大、销量大、品牌号召力强与能吸引消费者等方面来引导与说服对方。第八法：置身事外要领： 在多人谈判中，要不为对方多人表演所影响，始终坚持我方立场！运作环境与技巧：在谈判理论上，谈判对手越少达成协议越快，而在与KA谈判中，大多数也是一个KA谈判代表与供应商谈判，不过也有可能会出现多个KA代表与一个供应商谈判的情况，如果出现对方有两个以上的谈判人员参与谈判时，那么就要提防对方在谈判中扮演不同的角色了，我们的谈判人员要学会身处其外，冷眼旁观。让对方尽情表演，并可适时用红脸人的话语来反驳白脸人。不会使对方的表演扰乱你的心绪进而动摇谈判目的。3、进攻阶段步步为营第九法：无中生有要领：学会指责，学会提要求，即使这些是不存在的、是无理的！运作环境与技巧：面对强势的谈判对手，不论差距多大，既要学会抵御也要学会适当的指责，如：指责在以往的合同执行中KA方执行不利的情况，用一些合理、真实的事例来佐证，也可用KA经营的常态问题或其他KA运作中的问题作为依据，如经常断货。并且要能提出具体的要求，甚至是无理的要求和一些令对方无法做到的事。一是挫败对手的斗志，二来使后面的不是让步的行为变成让步。第十法：抛砖引玉要领： 引发对方思考并借以探寻对方所思所想与谈判标准与底线。运作环境与技巧：首先确保准备许多开放性的问题，通过这些问题来引发对方思考并试探对方，从而占据谈判的主动，因为提问的人在心理上占据着较大的优势，并且回答问题的人往往会被问题所左右，谈判人员从对方的反应与回答中获取自己对谈判有利的信息。问题一定要精炼，注意提出时机及提出方式的选择，如在对方不耐烦与疲惫的情况下，可以通过开放性的问题来试探对方的底线！如对于某个收费条款在久谈不决的情况下，就可以试探性的问对方“除了这个解决方法（指对方提出的条件）之外，您认为还有没有别的解决方法？”“假如我方要变更这个条款（这个条款我方肯定不接受）！增加别的条款内容可以吗？”等“如果怎样？”的问题，可得到重要资讯，找出双赢方案，并可以有无限的机会！有时面对对方的紧逼，可以明言“我们公司只能做到这一步！”，“我就这么多”等，可以帮助我们测出买方的需求，并可刺激双方的想像力，发现很多的选择！第十一法：笑里藏刀要领：麻痹对方，让对方放松警惕！运作环境与技巧：创造轻松的谈判环境，并让对手充分放松是取得谈判成功的有效方法，如在谈判桌上套近乎、拉家常，寻找对方感兴趣的话题（不要谈及工作），如适时的恭维、称赞、和表现出羡慕敬仰的表情，都会让对方放松警惕利用轻松的环境，减低对方的对立意识，达成较理想的谈判目标；如在轻松的环境下，对方对你提出的要求不会有太大的抵触情绪；有时也可表达出我方的不满，甚至可以指责对方的诚意！让对方有“内疚感”；适当的示弱也能使对方错估你的能力与底线，为自己争取更优惠创造条件！第十二法：反客为主要领：占据谈判的主动，使自己在无形中成为谈判的主导者！运作环境与技巧：KA谈判人员的强势是不仅来源于KA的实力支持，也来源于对于谈判环境与节奏的控制，如KA拥有比供应商更充分市场与消费者的信息；能对供应商需求较好的把握；谈判在KA确定的环境下展开；对谈判的期限有控制权；可单方面废止合作，占合同签署方面中占有优势；在KA运作的知识结构会比供应商的谈判人员强。在谈判中减低KA方的谈判主动或占据主动，使自己成为谈判的主导者，如变更谈判场所；让对方能站在我方立场上考虑问题；以要求来影响对方的谈判心理：“我们需要你们现在决定”；以语速与内容影响对方，反复调整谈判的节奏并摧拉对方心理防线；以丰富的学识，充足的准备，让对方认同甚至佩服你4、僵持阶段纹丝不动第十三法：借尸还魂要领：虚拟上级或其他部门人员的行为与意思来达到目的。运作环境与技巧：在KA谈判的过程中，双方各自坚持立场不退让就很难达成共识；在这种僵持之下，要让对手认可你的谈判条件就是你谈判的底线，这就需要用他人的来证明，如对于某些与销售无关的费用压缩说是财务部门的要求，自己没有办法只有遵照执行；对于超出合同以外的收费及收费标准要假借领导之口来拒绝KA方，如可以这么说：“这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可”。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方1 5分钟后再打回来)。回来后一脸严肃地说：“他们在考虑，估计是不行。”过了15分钟电话过来了，我们接起电话：“噢，噢，明白了。”然后拉下脸和对方说：“这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果”