探索策略性成本管理

策略性成本管理探究随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是笔者所在的这种产品100%外销的外向型公司(下文凡提及笔者所在公司均简称为“本公司”)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。经过3年多的实践检验，有力地证明了这种管理方法的有效性。它使本公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列。选择的理由由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使本公司的产品双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争力，增加了我们参与国际竞争的难度。其负面效应表现为，客户投诉多，抱怨大，公司订单剧减，生产效率低下，最终导致企业生产不景气的后果(未达到本公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性。成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视。因此，二者结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高。为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。基本原理何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。策略性成本管理主要包括：1.竞争策略之研究。从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营运及组织上有所突破。2.实施竞争者分析及标杆制度。借此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营运与组织等作业流程的差异性。3.经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。4.确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。5.在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。当然，实行策略性成本仍有其他许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有清醒认识：策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子；策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯；当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果；经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT)，从而赢得企业长期竞争优势；策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。管理实施以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能在第一时间解决问题。这一点，对我们这类以接单为本的企业尤为重要。针对印制电路行业特点及企业自身情况，本公司于200x年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对本公司的主要客户，如加拿大北方电讯、美国电报电话、德国西门子、瑞典爱立信等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知，客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反而更关心成本、品质、服务、准时交货这四个方面的绩效。不过，客户对此四项绩效并不满意。因此，我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货，产品制作周期，产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。在实施策略性成本管理的过程中，一方面对各级管理人员进行强化培训，以达成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识、成本意识和主人翁意识。另一方面确立了客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性；大力贯彻“四”字方针，即“算细账、查漏洞、找原因、订措施”；做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。评价体系为了全面、客观、准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系。惟有如此，才最有说服力。基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。从200x年至200x年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/平方米、23.6 3元/平方米的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元。在200x年度印制行业协会的统计报表中，本公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利、人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估，公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，受到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在地存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，取得令人可喜的成绩和突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。创新和推广策略性成本管理法(SCM)把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货方面实现了突破。它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约定，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是“价格-利润成本”。即价格决定成本，改变了传统的“成本利润价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，