某公司项目管理手册4

XXX有限公司项目管理手册（送审稿）二一四年十月十日目 录项目立项管理办法2项目技术状态管理办法15项目变更管理办法21项目计划管理办法26项目预算管理办法37项目成本管理办法46项目团队管理办法52项目奖励管理办法58项目信息沟通管理办法63项目外协管理办法67XXX有限公司项目立项管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目立项管理流程，明确项目立项管理职责，制定公司项目立项管理办法。第二条 本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，其中按照经费来源分类，立项项目包括自主立项项目、横向立项项目、纵向立项项目，按照技术成熟度分类，立项项目包括预研立项项目、科研立项项目；按照技术状态分类，合同项目包括研制合同项目、批产合同项目等。第三条 自主立项项目是指根据公司发展战略和新产品、新技术发展规划，项目研发经费来源全部通过自筹资金解决的项目；横向立项项目是指公司与外部单位联合开发，或接受外部单位委托开发，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目；纵向立项项目是指总装合同办以及其他军方、政府机关拨付专项经费，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于专项拨付，一部分来源于公司自筹的项目。第四条 预研立项项目是指针对潜在的市场需求，暂无现有产品或技术储备，属于技术领先需要开展技术攻关的项目；科研立项项目是指具有明确的市场需求，对现有技术或产品通过采用新材料、新工艺改进性能，具有新功能、新用途的项目。第五条 研制合同项目是指接受外部单位委托，有合同或协议资金作为经费来源，需要按照研制阶段流程开展研制工作的项目；批产合同项目是指接受外部单位委托，有合同或协议资金作为经费来源，已经完成鉴定（定型）或技术状态已经固化的项目。第六条 立项项目还包括技改项目和其他项目，技改项目是指为解决科研生产过程中的能力提升、瓶颈工序、完善工艺、降低成本而确定的技术改造项目；其他项目是指各类认证项目等。第七条 本办法适用于公司项目立项的过程管理。第二章 部门职责第八条 项目立项由科技办归口管理。项目立项管理包括市场调研、可行性分析、立项评审、下达任务等过程，具体流程详见附录A。第九条 科技办职责包括：1、确定市场营销部年度新产品开发提案数量，确定XXX事业部（XXX事业部）年度新产品开发实现数量；2、组织项目立项评审工作；3、下达立项项目工作任务。第十条 市场营销部职责包括：1、根据市场需求提出新产品开发提案并完成市场调研报告；2、配合完成项目立项评审工作。第十一条 XXX事业部（XXX事业部）职责：1、配合市场营销部开展市场调研；2、根据技术发展方向提出新产品研发计划；3、根据市场调研报告进行可行性分析。第十二条 公司成立项目立项评审小组，组长由首席专家担任，成员包括分管高管及各部门主要负责人；项目立项评审小组主要职责包括：从市场需求、技术实现、研发周期、项目预算等方面对项目可行性分析报告进行评审。第三章 项目令号第十三条 项目令号是为了对项目研制过程进行组织、控制、核算、考核按照一定规则编制的代码，公司项目令号由科技办归口管理。第十四条 公司项目令号的基本组成为“QX-年度代码-项目及部门代码-项目顺序编号”，例如“QX-12-YYC-01”，基本含义为：QX代表南京公司，12代表项目启动年份，YY代表预研项目，YF代表研发项目，JG代表技改项目，QT代表其他项目，HT代表合同项目，A代表总裁办，M代表市场营销部，F代表财务部，Q代表质量部，C代表XXX事业部，S代表XXX事业部，01代表项目顺序编号。第四章 管理流程第一节 立项项目第十五条 科技办负责给市场营销部下达年度新产品开发提案考核指标，给XXX事业部（XXX事业部）下达年度新产品开发实现考核指标。第十六条 市场营销部负责新产品开发市场调研工作，在年底牵头集中形成调研报告，反馈给科技办和XXX事业部（XXX事业部），平时也可根据市场需求形成形成调研报告，反馈给科技办和XXX事业部（XXX事业部），调研报告具体格式详见附录B。第十七条 XXX事业部（XXX事业部）根据调研报告拟制可行性分析报告，可行性分析报告应对市场需求情况、项目实施方案、项目研制周期、项目费用预算、预期成果收益等进行论证，可行性分析报告具体格式详见附录C。第十八条 科技办组织项目立项评审小组对可行性分析报告进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理批准。第十九条 技改项目及其他项目由牵头部门提出立项申请并拟制可行性分析报告，科技办组织项目立项评审小组对可行性分析报告进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理。第二十条 总经理批准同意后科技办下达立项项目研制工作任务，包含项目名称、项目令号、主承部门、项目分管领导、项目负责人、计划节点、经费预算及团队成员，具体格式详见附录D。第二十一条 项目牵头部门按照工作任务拟制项目实施方案，科技办组织项目立项评审小组对项目实施方案进行评审，评审通过后项目牵头部门按照项目实施方案开展研制工作，项目实施方案具体格式详见附录E。第二节 合同项目第二十二条 市场营销部签订技术协议或研制合同，给XXX事业部（XXX事业部）下达合同订单同时抄送科技办，科技办进行立项备案工作。第二十三条 科技办下达合同项目研制工作任务，包含项目名称、项目令号、主承部门、项目分管领导、项目负责人、计划节点及团队成员，具体格式详见附录D。第五章 附则第二十四条 本办法自2015年1月1日开始执行。第二十五条 本办法解释权归科技办。 二一四年十月十日附录A调 研 报 告项目名称市场调查政策调查同类产品调查竞争对手调查未来需求估算（公司可实现销售预测）研制经费估算技术难度（产品标准）备注附录B项目可行性分析报告一、项目概述二、项目的目的及意义三、产品的技术要求和现有技术基础四、项目采取的技术工艺路线、关键技术、主要研究内容五、预期成果的效益和应用推广前景分析六、项目考核指标及进度节点七、项目的风险分析八、结论项目组成员及任务分工序号姓 名部 门在项目中承担的任务备注1234567项目经费预算表项目经费预算支出科目合计201X年度201X年度设计费：含论证、评审等工艺规程制定费设备购置、试制费原材料、样品费技术资料、标准备案等费试制、实验、鉴定等费外协费会议费差旅费其他费用总 计（万元）备注：申报部门： 预算拟制：审 核： 批 准： 附件C201X年结转项目及201X年新立项目年度计划序号项目编号项目名称项目性质承接部门分管领导负责人立项时间完成时间年度预算年度计划节点要求备注1201X年结转项目及201X年新立项目团队成员名单序号项目编号项目名称项目分管领导项目负责人市场主管技术主管工艺主管质量主管采购主管生产主管试验主管附件D实施方案报告1 任务来源及编制方案的依据 2 研制方案内容2.1 详细技术指标及可靠性要求2.2关键技术及难点2.3不同技术方案对比分析2.4 技术路线及解决措施2.5 初步的产品可靠性保证大纲及工作计划3 研制保障性分析3.1 人员配备情况（包括项目组成员的基本情况以及人员的储备情况等）3.2 研制单位技术储备、研制条件保障措施（包括研制产品的硬件及软件设施，生产设备、检验/试验设备等）3.3 外协件、外购件及样品的落实情况4 进度安排5 经费预算6 需补充说明问题XXX有限公司项目技术状态管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目技术状态管理流程，明确项目技术状态管理职责，提高项目技术研发和应用水平，制定公司项目技术状态管理办法。第二条 本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，各类项目的分类定义详见项目立项管理办法。第三条 项目技术状态管理是指为确保产品的功能特性、为确保产品的功能特性、物理特性与产品的要求、技术状态保持一致的管理活动，其主要内容包括技术状态标识、技术状态控制、技术状态纪实、技术状态审核。第二章 部门职责第四条 科技办是项目技术状态管理归口部门，主要职责包括：1、负责公司技术管理体系建设工作；2、建立项目研发流程，监督事业部按照研制流程开展研发工作；3、负责项目的技术状态管理及标准化管理工作。第五条 事业部是项目技术状态管理实施部门，主要职责包括：1、按照项目研制流程开展研发工作，在不同阶段对项目的技术状态进行内部审查，按照研制要求完成方案、设计、工艺、质量、首件、转段等评审和鉴定工作；2、开展研发项目技术标准化建设工作；3、组织各平台之间和产品线之间的技术交流活动，提高技术的应用水平。第三章 管理流程第六条 技术状态是在产品研制过程的某一特定阶段，技术文件中规定的并且在产品中达到的功能特性和物理特性。第七条 功能特性是产品的功能、性能指标、设计约束条件和使用保障要求，如频率、精度、可靠性、维修性、安全性等。第八条 物理特性是产品的形体特征，如结构尺寸、形状、互换性以及它们的容差等。第九条 技术状态项是能最终满足使用要求，作为单个实体进行技术状态管理的硬件、软件或其集合体，技术状态标识包括下述活动：a)选择技术状态项；b)确定每个技术状态项所需的技术状态文件； c)指定技术状态项及其技术状态文件的标识号； d)发放技术状态文件；e)建立技术状态基线。第十条 技术状态基线是在技术状态项研制过程中的某一特定时刻，被正式确认并作为今后研制、生产活动基准，以及技术状态改变判定基准的的技术状态文件。第十一条 技术状态文件是规定技术状态项的要求、设计、生产和验证所必需的技术文档。第十二条 技术状态控制是技术状态项的基线建立后，对提出的技术状态更改申请、偏离许可申请和让步申请所进行的论证、评定、协调、审批和实施的活动。第十三条 偏离许可是产品实现前，对偏离原规定要求的许可。偏离许可时，对其已被批准的现行技术状态文件不作出相应更改。第十四条 让步是对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。第十五条 技术状态纪实是对已确定的技术状态文件提出的更改状况和已批准更改的执行情况所作的正式记录和报告。第十六条 技术状态审核是对技术状态项符合其技术状态文件情况所进行的检查。第十七条 选择功能特性和物理特性能被单独管理，并且有助于达到产品总的最终使用性能的项目作为技术状态项。根据公司产品的特点，选择的技术状态项应满足这样的要求：a) 在风险、安全、完成任务等方面具有关键性的部件；b) 需要进行科研外协的部件；c) 与大总体有重要接口的部件；d) 采用新技术、新设计或全新研制的部件；e) 使用和维护方面需着重考虑的部件。第十八条 技术部门根据所选择的技术状态项形成技术状态项清单。第十九条 根据公司产品的特点，产品技术状态标识采用分阶段的基线管理。主要划分成功能基线、产品基线三种基线：a) 功能基线主要用于管理顾客对产品技术规格及性能指标要 求，功能基线对应的功能技术状态文件主要是与顾客签订的产品研制合同（或技术协议书）；b) 产品基线以产品规范、工艺规范、材料规范、软件规范、工程图样和其它技术文档为对应的产品技术状态文件。顾客要求时，技术状态基线确定及其更改应经颇客同意。第二十条 技术状态控制是控制技术状态项更改的所有活动，始于功能基线确定之时，贯穿于技术状态项研制、生产的全过程。技术状态控制主要体现在下面三个方面：a) 技术状态更改的控制； b) 技术状态偏离许可的控制； c) 技术状态让步的控制。第二十一条 技术状态更改的控制主要是对技术状态基线和技术状态文件的更改控制，根据不同更改类别进行更改和严格执行。第二十二条 技术状态偏离许可、让步的控制应对技术状态偏离许可、让步进行严格控制。经审核批准的偏离许可、让步仅在指定范围和时间内适用，并不构成对技术状态文件的更改。第二十三条 对涉及安全性及致命缺陷的偏离许可、让步不能办理俯离许可、让步申请。第二十四条 当技术状态出现偏离许可时，技术部门拟制专项报告，科技办组织办理相关手续。专项报告格式见附录1。第二十五条 在制造期间或检验验收过程中，发现某些方面不符合已被批准的现行技术状态文件规定要求，办理手续后可让步使用。第二十六条 技术状态纪实主要记录技术状态项名称、代号、技术状态基线的文件号、版本号、标题、日期、发放状态；记录技术状态更改、偏离许可、让步控制的实施情况。第二十七条 对技术状态管理中的基线更改和重要的技术状态更改情况形成报告。第二十八条 根据合同要求，由顾客与公司共同组成审核组进行技术状态审核，必要时进行评审，将评审结果形成文件。第二十九条 如果技术状态审核与定型（鉴定）工作结合进行，有关要求可按产品定型中的相关规定执行。第四章 附则第三十条 本办法自2015年1月1日开始执行。第三十一条 本办法解释权归科技办。 二一四年十月十日附件偏离许可专项报告 编号：申请日期申请单位图 号级 别口严重 口轻度偏离许可申请内容： 填写偏离的内容，偏离许可后可能带来的影响，包括对产品质量、进度、费用等的影响以及对其他产品的影响；以及必要的验证试验结果。） 申请人： 审核：（技术部门）会签：（质量、工艺及相关会签）批准：（首席专家）顾客意见：（必要时）具体实施日期： 注：涉及到产品性能、功能接口、物理接口、互换性、产品六性、人员健康与安全以及造成严重后果的其他方面的偏离申请，在级别上选择“严重”；其他的选择“轻度”级别。XXX有限公司项目变更管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目变更管理流程，明确项目变更管理职责，制定公司项目变更管理办法。第二条 本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，其中按照经费来源分类，立项项目包括自主立项项目、横向立项项目、纵向立项项目，按照技术成熟度分类，立项项目包括预研立项项目、科研立项项目；按照技术状态分类，合同项目包括研制合同项目、批产合同项目等，各类项目的分类定义详见项目立项管理办法。第三条 本办法所指的项目变更包括：项目的顺延、暂停、调整及终止等。第四条 本办法适用于公司项目变更的过程管理。第二章 部门职责第五条 科技办负责项目变更管理工作，协调办理项目变更手续，并协调落实变更后续工作。第六条 市场营销部负责对项目变更提出会签意见。第七条 项目承担部门负责负责提出项目变更申请，详细说明变更原因、风险分析、处置措施等。第三章 管理流程第八条 公司项目变更的原因包括：1、市场发生变化，需求发生改变；2、公司内部经营研发重点发生改变，项目不符合公司发展需要；3、公司内部资源紧张，对项目研制工作带来重大影响；4、项目研发过程中出现不可预期的困难，使得项目难以按照预期目标完成；5、关键项目团队成员由于特殊原因退出；6、其他原因造成项目不能预期目标完成。第九条 项目承担部门应该严格按照项目任务要求组织开展研发工作，一般情况下不可轻易提出项目变更，确属以上原因需要提出项目变更的，变更流程如下：1、由项目负责人提出变更申请，详细说明变更原因、风险分析、处置措施等，报部门领导审核；2、市场营销部会签意见；3、科技办会签意见（合同项目无需会签）；4、分管副总经理批准；5、合同项目涉及交付节点的变更需由总经理批准。第十条 项目变更完成批准后，科技办会同项目承担部门对项目变更后的工作进行协调安排：1、结合项目变更措施计划明确责任部门和责任人；2、如果项目变更涉及到多个部门的工作安排，协调后续各部门的工作安排；3、对后续影响进行评估，对公司造成的损失、其他部门的工作影响等，提出对责任部门和责任人的处理意见。第四章 附则第十一条 本办法自2015年1月1日开始执行。第十二条 本办法解释权归科技办。 二一四年四月十日附录AXXX有限公司项目变更管理流程图附录B项目变更申请单项目编号项目名称原定研制要求建议研制安排项目变更措施计划1、问题描述（问题产生的原因，对计划的影响，解决问题的措施）2、 风险分析（变更对项目产生的风险进行分析）3、 处置措施（制订变更处置措施，以缓解项目计划拖期）4、后续工作安排（处置措施任务的责任部门、责任人和计划要求）项目承担部门领导意见市场营销部领导意见科技办领导意见（合同项目无需签字）分管副总经理审批总经理批示XXX有限公司项目计划管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目计划管理流程，加强公司项目计划管理工作，特制定公司项目计划管理办法。第二条 本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，各类项目的分类定义详见项目立项管理办法。第三条 本办法规定了公司项目计划的制定、实施、变更和考核办法。第二章 定义及分类第四条 项目计划包括：项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲、项目月度计划及项目生产计划等。第五条 项目计划进度网络图（横道图）是指根据合同、协议或任务书制定的项目科研生产各阶段的以可交付成果为导向进行工作层级分解后的主要计划任务、时间安排及关联关系，包括里程碑节点、重要软件控制点和质量控制点等。第六条 项目年度计划大纲、项目月度计划是指根据项目计划进度网络图（横道图）分解细化到年度月度的计划任务和时间安排。第三章 部门职责第七条 市场营销部负责合同项目研制合同签订并组织进行合同评审；负责会签项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目计划变更。第八条 科技办负责统筹实施公司项目计划管理工作，组织项目承担部门制定项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲，协调办理项目计划调整变更手续，负责项目计划年度月度考核工作。第九条 项目承担部门负责按照项目计划进度网络图（横道图）和项目年度计划大纲制定项目月度计划并组织计划实施，负责提出项目计划调整变更申请。第十条 质量部负责项目筛选、检验、试验等计划管理工作，第十一条 负责按照项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目月度计划并组织筛选、检验、试验等计划的实施。第十二条 采购部负责项目原材料、元器件的计划管理工作，负第十三条 责按照项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目月度计划并组织采购计划的实施。第四章 管理流程第一节 项目计划进度网络图（横道图）第十四条 科技办下达项目研制任务后，组织项目承担部门按照产品研制工作程序制定项目计划进度网络图（横道图），项目计划进度网络图（横道图）需明确产品研制生产各阶段（如方案论证、技术设计、生产加工、测试检验、内外联试、产品鉴定等）的里程碑节点、重要软件控制点（需求、设计、测试、集成、验收等）和质量控制点（评审、验证、试验、确认等），具体格式详见附件1。第十五条 项目计划进度网络图（横道图）按照产品工作分解结第十六条 构分解，将项目以可交付成果为导向进行工作层级分解，其中第一层按阶段/过程进行分解，第二层以功能/分系统为主进行分解，第三层以部门结构为主进行分解。第十七条 项目计划进度网络图（横道图）由项目负责人拟制，第十八条 经项目承担部门领导审核，市场营销部、采购部、质量部会签，公司分管领导批准。第二节 项目年度计划大纲第十九条 科技办在每年年初根据立项项目结转及新立情况，存第二十条 量合同项目进展情况，组织项目承担部门制定立项项目和存量合同项目年度计划大纲，汇总所有项目的年度计划大纲形成初稿后，组织对公司关键资源负荷进行分析讨论，根据关键资源负荷提出措施建议，同时修改调整项目年度计划大纲形成定稿，具体格式详见附件2。第二十一条 项目年度计划大纲以项目计划进度网络图（横道图）第二十二条 为依据，在其基础上按照产品工作分解结构细化至各个部门和当年的每个月。第二十三条 项目年度计划大纲的各工作任务之间应有对应的逻第二十四条 辑关系，通常的逻辑关系包括：完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、完成-完成（FF）。第二十五条 项目年度计划大纲每项工作任务只应指定一个责任第二十六条 部门，不同部门承担的同一项计划任务应分别编制，当一项计划任务除了由责任部门承担外还需要由其他一个或多个部门配合完成时，应明确配合部门。第二十七条 项目年度计划大纲每项工作任务应尽量有相应的完成标志，例如：计划内容完成标志“完成拟制”文件归档“完成设计”图纸归档“完成评审”评审报告“完成投产”投产单“完成签订”文件归档“完成加工”合格证“完成调试”自测报告“完成试验”试验报告“完成测试”测试报告“完成联试”测试报告“完成验收”验收报告“完成归零”归零报告第二十八条 项目年度计划大纲由项目负责人初拟，科技办汇总整理，市场营销部、采购部、质量部会签，公司总经理批准。第三节 项目月度计划第二十九条 公司实行项目计划的分层分级管理，科技办负责组织制定项目年度计划大纲后，各项目承担部门每月月底在其基础上按照产品工作分解结构将任务/活动分解到每个责任人并报科技办备案，月度计划应根据年度计划大纲时间要求编制，不允许超出时间范围，其他编制要求详见第18-20条，具体格式详见附件3。第三十条 如项目实际进展情况滞后于年度计划大纲安排，在未按照流程办理计划调整变更手续前不允许突破里程碑节点。第三十一条 项目月度计划由项目负责人初拟，市场营销部、采购部、质量部会签，分管副总经理批准。第三十二条 项目月度计划在执行过程中出现问题，先由各项目承担部门负责协调，协调无果再由科技办负责协调，确保月度计划的可行性。第四节 计划变更调整第三十三条 立项项目实际进展与年度计划大纲出现拖延需要调整变更，由项目承担部门提出变更申请，重点对计划偏差措施计划计划分析，变更申请由项目负责人拟制，项目承担部门审核，市场营销部、科技办会签，分管副总经理批准。第三十四条 合同项目研制生产过程中，如果由于用户需求出现重大改变，上级机关、用户提出或重要会议决定，产品研制生产过程中出现重要技术、质量问题引起计划更改报请顾客同意等原因造成研制关键节点出现变化，由项目承担部门修改计划进度网络图（横道图），形成计划进度网络图（横道图）2.0版、3.0版，项目年度计划大纲、项目月度计划可相应调整变更。第三十五条 合同项目实际进展与年度计划大纲出现拖延需要调整变更，由项目承担部门提出变更申请，重点对计划偏差措施计划计划分析，变更申请由项目负责人拟制，项目承担部门审核，市场营销部会签，分管副总经理批准，其中合同项目涉及交付节点的变更需由总经理批准，变更申请需抄送科技办备案。第五节 计划跟踪协调第三十六条 科技办负责项目计划的监督协调，负责组织项目立项评审、方案评审、转段评审、工作总结、鉴定定型等。第三十七条 项目研制过程中的设计评审、专题研究、首件鉴定及测试验收由项目承担部门负责。第三十八条 对于需要由多部门、多专业协同研究的关键技术，科技办可适时组建关键技术攻关组开展攻关。第六节 计划考核第三十九条 科技办负责项目年度计划大纲、重点月度计划的考核，具体考核办法详见公司部门绩效考核办法实施细则。第五章 附加说明第四十条 本办法自2015年1月1日开始执行。第四十一条 本办法解释权归科技办。84 附件1XXX项目计划进度横道图任务序号子任务号任务内容责任部门是否关键节点201X年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1初样研制（C）阶段1.11.22工程研制（S）阶段2.12.23鉴定试验（D）阶段3.13.2附件2201X年度项目计划大纲序号项目名称项目性质承接部门分管领导负责人年度计划节点要求研制工作计划责任部门开始时间完成时间完成标志1附件3201X年X月项目计划序号项目名称项目性质承接部门分管领导负责人年度计划节点要求月度计划责任部门责任人配合部门开始时间完成时间完成标志123附件4项目变更申请单项目编号项目名称原定研制要求建议研制安排项目变更措施计划1、问题描述（问题产生的原因，对计划的影响，解决问题的措施）4、 风险分析（变更对项目产生的风险进行分析）5、 处置措施（制订变更处置措施，以缓解项目计划拖期）4、后续工作安排（处置措施任务的责任部门、责任人和计划要求）项目承担部门领导意见市场营销部领导意见科技办领导意见（合同项目无需签字）分管副总经理审批总经理批示XXX有限公司项目预算管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目预算管理流程，明确项目预算管理职责，控制项目成本费用支出,制定公司项目预算管理办法。第二条 本办法所指的项目只限公司立项项目，合同项目暂不单独制定预算，纳入各部门费用预算。第三条 公司立项项目包括自主立项项目、横向立项项目、纵向立项项目，自主立项项目是指根据公司发展战略和新产品、新技术发展规划，项目研发经费来源全部通过自筹资金解决的项目；横向立项项目是指公司与外部单位联合开发，或接受外部单位委托开发，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目；纵向立项项目是指总装合同办以及其他军方、政府机关拨付专项经费，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于专项拨付，一部分来源于公司自筹的项目。第四条 项目预算的范围包括：1、设计费：项目研究开发过程中直接从事科研活动需要而发生的调研费、论证费、计算费、评审费等；2、设备费：项目研究开发过程中购买、自制或租赁专用生产设备、仪器设备、工艺装备以及采取零星技术措施等发生的费用；3、材料费：项目研究开发过程中必须消耗的各种原材料、辅助材料、外购成品、元器件和其他低值易耗品等费用；4、资料费：项目研究开发过程中的资料购置费、计量费、标准费、专利申请费、取证申请费和其他知识产权事务费等；5、测试试验费：项目研究开发过程中的测试试验费等；6、外协费：项目研究开发过程中支付给外单位的设计、加工、计量、试验费等；7、会议费：项目研究开发过程中的评审、招待、鉴定费等。第二章 部门职责第五条 项目预算由科技办归口管理。项目预算管理包括立项申请、预算评审、下达任务、预算分解、费用核算、控制考核等过程，具体流程详见附录A。第六条 科技办职责包括：1、下达项目任务前组织对项目预算、周期进行评审，将评审结论反馈给市场营销部；2、给项目主承部门下达项目工作任务（含经费、周期）；3、项目执行过程中对各部门项目预算进行适当调整；4、根据财务部提供的各部门项目预算执行情况对各部门进行考核与奖励。第七条 财务部职责包括：1、根据项目令号做好项目预算编号管理工作；2、项目核算过程中确保项目预算和决算口径一致，将项目经费核算到单项费用明细；3、对项目预算合理性进行审核并及时准确核算项目费用及收益，配合科技办对各部门项目成本控制进行考核与奖励。第八条 承担项目任务部门职责包括：1、根据项目任务情况制定项目预算；2、每月按照部门费用预算和项目费用预算分别提出费用预算计划；3、做好项目成本控制工作，对项目的研发、生产、外包、采购、试验等进行全面把控。第三章 项目令号第九条 项目令号是为了对项目研制过程进行组织、控制、核算、考核按照一定规则编制的代码，公司项目令号由科技办归口管理。第十条 公司项目令号的基本组成为“QX-年度代码-项目及部门代码-项目顺序编号”，例如“QX-12-YYC-01”，基本含义为：QX代表南京公司，12代表项目启动年份，YY代表预研项目，KY代表科研项目，JG代表技改项目，QT代表其他项目，HT代表合同项目，A代表总裁办，M代表市场营销部，F代表财务部，P代表采购部，Q代表质量部，C代表XXX事业部，S代表XXX事业部，01代表项目顺序编号。第四章 管理流程第十一条 市场营销部负责立项项目市场调研工作，牵头形成调研报告，项目主承部门根据调研报告拟制可行性分析报告，可行性分析报告除了对市场需求情况、项目实施方案、项目研制周期、预期成果收益等进行论证外，还必须对及项目预算进行详细论证，具体格式详见附录B。第十二条 项目预算是对项目研发成本要素作出的价值预测，包括直接成本预算和间接费用预算。第十三条 项目直接成本预算包括本办法第四条所含内容，由项目主承部门负责编制。第十四条 项目间接费用预算包括项目应承担的管理费用、销售费用等项目研发的间接支出。项目间接费用预算由财务部编制但不纳入项目立项和项目考核，仅作为项目决算的依据。第十五条 项目采购、试验等业务部门需配合进行项目预算论证工作。第十六条 科技办组织公司高管、市场营销部、采购部、财务部、质量部等部门成立评审小组对可行性分析报告进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理批准同意后下达项目研制工作任务，包含项目名称、项目令号、主承部门、项目分管领导、项目负责人、计划节点及经费预算。第十七条 项目经费预算下达到主承部门并由主承部门进行管理，项目采购、试验等活动发生的费用由相应业务部门办理完毕后从主承部门支出，主承部门需对上述活动费用支出情况进行审核控制。第十八条 公司高管、市场营销部、其他职能部门在项目上的费用从部门经费中支出，不从项目经费中支出。第十九条 项目主承部门将项目经费预算分解至项目研制各阶段节点并报财务部、科技办备案，具体格式详见附录C。第二十条 项目主承部门根据项目计划节点每月向财务部提交“月度项目费用预算”，项目采购、试验等业务部门需向主承部门提交当月费用需求，具体要求详见公司费用报销管理规定。第二十一条 财务部在项目通过立项后对项目设立独立账套，全面真实地统计项目在各阶段实际发生的所有成本、费用资金支出情况，为项目成本控制、成本核算、项目管理提供依据。第二十二条 财务部于次月初与项目主承部门核对上月预算执行情况。第二十三条 财务部每季末对项目实际费用和项目预算的差异进行分析说明并出具详细的预算执行分析报告。第二十四条 科技办每季度组织项目负责人、采购部、财务部、质量部等部门对项目预算执行情况进行分析，提出改进意见。第二十五条 项目预算出现超支，先由相应业务部门向项目主承部门提出，项目主承部门确认后向科技办提出项目预算调整申请。第二十六条 项目预算原则上不进行调整，当出现如下情况是可以提出调整申请：1、外部市场环境发生变化；2、用户提出变更要求；3、遇到无法解决的技术问题；4、采用新的材料和导体；5、调整试验检验项目等。第二十七条 科技办组织项目分管领导、市场营销部、采购部、财务部、质量部等部门对项目预算调整申请进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理批准同意后由财务部办理预算调整手续。第二十八条 财务部每年末对项目实际费用和项目预算的差异进行分析说明并出具详细的预算执行分析报告。第二十九条 科技办年底组织项目分管领导、项目负责人、采购部、财务部、质量部等部门对年度项目经费执行情况进行考评，实际费用与预算费用差额15%不考核，实际费用与预算费用差额15%考核。第三十条 如果项目实际费用与预算费用差额15%属于项目采购、试验等活动引起，相应业务部门承担考核责任，项目主承部门承担连带考核责任。第三十一条 如果项目实际费用与预算费用差额15%属于如下情况引起可不予考核：1、用户提出变更要求；2、未能完成原定计划任务并已在项目计划完成率考核指标中进行考核；3、提前完成原定计划任务。第三十二条 项目研制任务完成后，项目主承部门在1个月内完成项目相应费用报销工作。第三十三条 财务部提供项目经费决算数据，项目主承部门对项目经费决算情况进行分析总结。第五章 附则第三十四条 本办法自2015年1月1日开始执行。第三十五条 本办法解释权归科技办。 二一四年四月十日附录AXXX有限公司项目预算管理流程图附录B项目经费预算表项目名称：项目经费预算支出科目合计201X年度201X年度设计费：含论证、评审等设备购置、试制费原材料、样品费技术资料、标准备案等费试制、实验、鉴定等费外协费会议费差旅费其他费用总 计（万元）备注：申报部门： 预算拟制：审 核： 批 准： 附录C项目进度及费用计划表任务序号子任务号任务内容责任部门完成时间完成标志费用预计（万元）备注XXX有限公司项目成本管理办法第一章 目的及范围第一条 规范公司项目成本管理流程，实行项目成本核算制度，有效控制项目研制成本，制定公司项目成本管理办法。第二条 本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，各类项目的分类定义详见项目立项管理办法。第三条 项目成本管理是公司、职能部门及事业部共同参与的一种事中控制的管理活动，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，是项目管理工作的重要组成部分。第二章 部门职责第四条 科技办是项目成本管理的归口部门，主要工作职责包括：1、组织事业部编制项目成本费用预算，测定、调整项目目标成本；2、结合财务部提供的项目资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向事业部提出异常成本预警，指导事业部控制项目成本；3、组织开展项目成本控制考核评价工作。第五条 财务部主要职责包括：1、制定各类生产要素内部结算价格，建立内部模拟市场；2、组织建立健全项目成本核算体系；3、参与项目成本预测工作并审核项目资金使用计划及资金调整计划；4、管理、合并、汇总、核算项目全部成本；5、编制项目资金使用情况月报及成本月报，开展项目成本核算及成本分析；6、向事业部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；7、进行项目结算工作，并将结果提供给科技办和事业部；8、负责项目成本核算数据库的建设。事业部主要职责包括：1、根据项目目标成本的范围，编制项目成本费用预算，测定、调整项目目标成本，制定项目成本控制措施；2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；4、根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改进成本控制管理；5、建立事业部内部元器件采购领用制度、限额领料制度、物资盘点、成本考核与奖罚制度等。第三章 管理流程第1节 成本计划第六条 项目研制任务下达后，科技办组织财务部、事业部进行项目成本预测，确定项目成本目标及核算对象。第七条 事业部组织项目团队成员编制详细的成本费用预算（设计、采购、生产、质量等研制过程中涉及到的各个方面），并进行预算分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的依据。第八条 事业部对照项目目标成本结合实际情况，预计各项费用的实际投入，编制项目成本计划，并制定切实可行的成本控制措施，项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。第九条 事业部必须按月编制月度或阶段成本计划，财务部根据公司经营预算平衡各项目成本计划，编制当月或阶段各项成本费用开支计划。第2节 成本控制第十条 事业部按照项目研制工作程序主要在设计、采购、生产环节开展成本控制。第十一条 项目设计阶段的成本控制的原则是保证产品功能实现，性能可靠，尽量用最低的成本完成产品开发。第十二条 事业部在拟制项目实施方案时必须对项目成本进行测算，对项目的经济性进行分析。第十三条 科技办组织实施方案评审是必须对项目的经济性进行把关。第十四条 事业部项目在研发阶段要对外购件进行多方对比，选择合适的型号及等级，对外购件进行市场行情考察，寻找更高性价比的替代方案。第十五条 事业部在外购件使用环节应严格执行限额领料制度，对于没有消耗定额的元器件、材料应实行计划管理，按指标进行控制，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。第十六条 项目生产阶段成本降低主要来源于提高生产效率，缩短生产周期，提高成品率，降低报废和维修成本。第3节 成本分析及考核第十七条 财务部负责核算、合并、汇总全部项目成本，项目成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算项目开发过程中发生的各项费用，正确计算已结束项目和未结束项目成本。第十八条 财务部按月对项目成本发生情况对各项目进行成本核算，协助科技办进行项目成本分析，编写项目成本分析报告，并把各项目成本发生情况反馈给科技办和事业部。第十九条 科技办根据项目进展情况开展成本分析，对比实际成本与计划成本的偏差，分析存在的问题和原因，对事业部提出改进意见。第二十条 科技办根据成本分析资料，不定期地组织进行成本管理活动分析，研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。第二十一条 科技办发现项目资金使用或成本异常时，应向事业部发出成本预警通知，并监控事业部采取措施控制成本。在项目实施的全过程，须不断地