某工程有限公司规章制度手册

东营市瀚祥市政工程有限公司 规章制度手册 东营市瀚祥市政工程有限公司规章制度手册 编制：审核：批准：发布日期：目 录前言1企业文化2第一章 项目拓展制度与流程4第二章 合同管控制度与流程5第三章 部门岗位职责与流程10一、拓展管控部二、成本管控部三、材料管控部四、财务管控部五、行政管控部第四章 项目成本利润管控与流程301、成本管控部2、材料管控部3、财务管控部4、行政管控部第五章 项目部施工管理制度与工作流程361、质量、进度、安全管理制度与流程 2、档案资料管理制度与流程3、项目部日报、周报、月报制度与流程（增加整个项目的汇总分析）第六章 项目汇总清算制度与流程41第七章 小型固定资产管理制度与流程42第八章 投诉举报制度与流程42第九章 考勤制度与流程 43第十章 公司绩效考核（月）机制与流程 44第十一章 工资职级设置与流程45第十二章 员工招聘、离职管理制度与流程46第十三章 公司联席会议制度与流程47第十四章 通讯制度与流程48第十五章 印章管理规定与流程49 第十六章 公司学习、培训制度与流程50第十七章：跟投制度与流程（新增加）前 言规章制度对于公司来说，犹如法律之于国家。无论是什么企业，总有这样或那样的规章制度来规范员工们的行为。公司规章制度作为企业管理的一个重要组成部分，是公司建设中不可缺少的重要环节。“管理出效益”人人皆知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制度喻为降低成本的关键工序、安全生产的保障。和其他规定、办法一样，规章制度的制订还只是第一步，之后还要付诸实施，并在实施过程中不断进行修订和完善，以便发挥应有的作用，这就要求在制定和实施过程中要因地制宜，结合实际，注意方式方法。一是保证制度的有效性、实用性和可操作性；二是要注重制度的落实。有效的制度，落实是关键。制度的内容只有从文字变成员工的行为才算是落实到位了，这就要求企业及时组织员工学习制度的内容，让员工知道有些行为、程序是正确的，有些是不正确的，以明确的标准指导行动的方向；三是要加强制度落实过程中的监督，发现不规范的情况，及时指出以便更正，渐渐养成一种正确的行为习惯，形成良性循环；四是要制定科学的管理和考核办法，健全激励和约束机制，奖惩分明，严格考核，保证规章制度执行到位。公司在发展过程当中，以“敬天爱人，共生共赢”为核心经营理念，努力为客户创造价值，为员工提供机会，为股东创造回报，为社会营造和谐，为环境提供保护，致力于追求客户、员工、股东、社会、环境的全面协调可持续发展。企 业 文 化核心价值观： 向上、向好、向善；无私、无我、利他 合情、合理、合德；合规、合纪、合法企业愿景：敬天爱人共生共赢公司组织架构图董 事 长总 经 理副 总 经 理项目一部股 东 会副 总 经 理副 总 经 理副 总 经 理项目二部项目二部项目一部项目二部项目一部项目二部项目二部行政部财务部成本管控部采管部第三章 项目拓展管理办法一、 目 的为了保证公司发展战略需要，建立长效的激励机制，鼓励公司内部引进项目资源，推进项目落地，对项目引荐及推动团队进行奖励。二、 适用范围：公司债、PPP项目、光伏项目、代建项目等三、 名词解释：1、信息提供人：是向公司提供项目信息的所有员工，以在集团办公室备案记录为准，将投资潜力的项目资源引荐到公司，同一项目出现两个不同渠道，以登记最早的人为信息提供人。2、推动团队由总经理办公会确定，主要推动者、协助推动者由公司相关人员组成，负责完成项目初期谈判到签署协议的全过程， 四、 项目信息认定方法: 信息提供人以书面确认为准（详见附表），项目主要推动者、协助推动者及共同推动者由总经理办公会确定，负责项目全过程推动。信息发现人：1人，主要推动者或共同主要推动者1-2人，协助推动者或共同协助推动者1-2人。五、 项目风险评估程序项目信息确认后由董事长和总经理办公会召开专题会，评估项目关键风险点，不限于启动资金，人力资源支持，预期利润等，内部评估完成后形成书面材料，按照公司的内控机制由财务部、成本控制部、分管领导、总经理、董事长组成项目风险评估小组，项目必须经2/3以上人员通过后提交股东会，其中董事长具有一票否决权。风险评估通过后提交股东会，股东会通过后项目方可实施。六、 奖励标准1、项目拓展提成：公司债按净利润10%提成，其他项目按净利润7%提成，提成按回款进度予以兑现。奖励比率：信息提供者奖励10%，主要推动者奖励50%，协助推动者奖励40%；2、项目管理提成：项目净利润10%，按回款进度予以兑现。3、项目拓展人员三次作为项目协助推动后必须主推一个项目，否则提成按70%兑现，剩余30%奖励主推人员。七、 奖励兑现程序信息发现人：1人，主要推动者或共同主要推动者1-2人，协助推动者或共同协助推动者1-2人。以合同签约为标准，按照财务年度回款进行计算，一年兑现一次。每年1月份依据年度回款情况，核算项目成本、费用、税费、利润，财务部负责编制上一年奖励提成明细，提交公司办公会，相关领导签字审批后发放。八、拓展费用包干拓展费用依据项目的规模及拓展难度，由总经理办公会确定拓展费用总额，特殊情况超出预算总额，需报重新报总经理办公会审批。拓展费用经财务审批程序后，由拓展人员借支差旅费。拓展费用与提成挂钩，单独核算，项目落地后拓展费用同比从拓展提成中扣除，若项目未落地，同比从相关人员其他落地项目提成中或工资及管理提成中扣除。九、外部推动者奖励提成，报董事会根据项目情况开专题会确定。山 东 浩 华 集 团项目拓展信息认定表 年 月 日 编 号：项目名称项目简介项目负责人联系方式项目对接人联系方式项目启动资金项目预期利润信息提供者项目主要推动者项目协助推动者1、2、3、备注： 此表一式四份信息提供者、主推动者、协助推动者和集团办公室各存一份。第四章 合同管控制度与流程为规范公司合同签订、履行和付款程序，并最大限度的避免风险，施工合同、分包合同、劳务合同、材料采购合同、设备合同、项目责任合同等合同全部由行政部起草。 一、合同签订审核流程1、行政部严格按照招标文件相关条款、参照建设部印制的示范文本起草施工合同，参与合同谈判，组织会签；参加对合同履行的评价。2、成本管控部负责合同的价款及费用调整条款； 3、工程部负责审核工程合同的各项技术条款；4、采管部负责审核工程合同的各种材料（设备）采购与供应条款。5、财务部审核合同付款、发票纳税等相关财务有关条款。6、法律顾问负责分析判断合同风险、与法律相关内容的相关条款。7、主管领导负责合同整体审核。8、总经理审定批准。成本管控部审核财务部审核采控部审核工程部审核行政部起草合同总经理审定批准主管领导审核法律顾问审核二、行政部负责合同的起草、谈判和组织会签。合同应做到内容合法、条款齐全、文字清楚、表述规范、权利义务和违约责任明确、期限和数字准确。行政部填写合同审批单、合同摘要并附合同文本，合同审批原则上应按顺序依次执行，遇特殊情况下可临时调整次序，但必须征得次序变动影响的下一会签人的同意。三、各部门合同审核的重点如下：1、行政部审核合同文字和结构、价款及价款调整（投标文件的经济标或项目价款计算书作为合同附件）、合同款支付、变更、签证、结算、奖惩等与项目成本有关的条款； 2、成本管控部审核合同的前期资料审批手续是否完整；所有关键性条款；单价表及清单的合理性；合同中的变更条款；合同的付款条款。3、工程部门审核合同的工作范围、双方权利义务、技术、工期、进度、质量、保修等条款；3、采管部审核材料（设备）的采购与供应的型号、数量 、价格、到达时间、装卸货责任、质量保证金等条款。4、财务部审核签约公司名称、合同价款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款；5、法律部门（或法律顾问）分析判断合同风险、与法律相关的内容，包括但不限于：变更、解除、违约、索赔、不可抗力、诉讼等条款；6、主管领导对合同及以上部门的意见进行整体审核；7、总经理整体审核。四、合同的签署、盖章和执行1、合同原则上由对方先签字盖章； 合同按照规定审批顺序全部完成后，由合同行政部按照审批意见和即将最终签字、盖章的合同文本对照，有添加或需要修改的及时更正，确认无误后，按照公司印章使用管理规定办理签字盖章手续；2、合同存档、备案：合同签订一周内，合同正本原件及副本原件全部交行政办公室存档，合同副本复印件交合同成本管控部、工程部、采管部、财务部、及合同执行部门留存使用；合同原件严禁外借（项目报建、报批除外）。3、合同执行部门在合同履行过程中应注意：涉及工期、造价、质量的决定应以书面形式记录和确认。涉及双方往来函件，如以公司名义发出时应以法律规定的有效方式发送，并要求对方签收并保留发出的凭证。4、合同执行过程中，合同成本管控部应及时对合同履行情况进行监督检查，并定期对合同执行情况进行分析，做到心中有数。5、原则上公司不办理先施工后补合同的程序。五、合同变更、转让及解除1、合同变更、转让及解除必须采用书面形式；2、变更合同范围和付款条件、转让合同义务、解除合同的应采用补充合同的形式；3、变更、转让或解除后合同，执行部门应在一周内完成修改、存档和通知，方式和范围同合同存档、备案的相关规定。各部门应对原合同文本进行标示，以免错误的执行原合同。为了提高工作效率，加快合同流转，各部门应在当日内会签完成，如遇成本管控部及财务管理部需要对合同金额、成本审核的可延至两天内会签完毕。对于合同审核超出标准的处以50元/每天的处罚，若因合同审批延误造成损失的，除按标准处罚外，并根据损失大小加倍处罚。第五章 部门岗位职责与流程一、拓展部（一）岗位职责1、信息收集1.1政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府项目相关信息。1.2其它主动信息收集类：主动了解各地区利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息1.3其它被动收集类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。（二）拓展流程1、公司全体员工发现信息及时填报相关表格以电子版形式汇总到拓展部。2、拓展部负责信息汇总报总经理会议审核筛选，最后报董事会研究确定。项目拓展信息表填报人： 填报部门： 填报日期：详细内容项目名称项目基本概况说明项目位置、区位、规模、建设条件，以及评价定级结果、方案及可研论证进度、流程相关节点审核等基本情况。项目进展状况接触程度说明与土地方接触程度，初步接触、深入了解、有合作意向、准备上会还是准备签约。谈判情况谈判进展情况，谈判条件等发生重大变化。法律手续法律手续办理程度，如：已取得的政府、法律文件依据等。焦点难点项目进展的主要难点和焦点。项目发展环境变化竞争对手竞争对手加入或退出，对手提出条件发生变化等，以及主要竞争对手在整个城市重大土地购买或其他投资。政府政策主要政府政策颁布或变动及对项目发展的影响，政府倡导重点开发区域和领域的提出或形成。城市规划城市规划发生重大变动或（即将）实施，重大城市规划调整。市政配套整个城市重大市政建设（如交通捷运系统规划和建立，主要道路的开工或通车），以及项目周边市政配套的改变。其他因素如：房地产热点发展区域的形成和改变等。下一步工作计划说明该项目下一步工作计划（继续跟进还是暂缓、终止）、工作重点、采取的策略、突破点、是否需要项目发展工作小组介入、什么时间召开论证会等。二、成本管控部（一）岗位职责1、对董事会负责，紧密配合总经理的工作。2、负责目标成本利润分析，按照董事会审批的目标成本利润严格控制各项目支出，确保成本控制到位，实现预期利润。3、在项目中标后，分析图纸详细精准按流程核算，全过程控制，并每月每周向总经理汇报，并形成书面成本管控资料（工程进度或成本变化、人机料进度消耗等），通过会议形式向董事会或董事会代表汇报。4、负责项目工程签证与结算，配合财务部完成最终的项目成本利润分析。5、配合招标采购工作，在目标成本总控红线内严格审核工程量清单、单价，确保成本控制到位。6、每月5号前提交成本月报，报总经理、董事会，集团分管副总、并向项目部、财务部分发。（二）流程项目图纸会审成本管控部核定成本人工成本材料成本机械费用管理费用税金及其他成本项目预期利润报公司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本动态控制事后成本分析总结确定成本责任目标，签订责任合同材料限量限价控制机械设备总额控制其它费用支出控制兑现成本责任合同财务费用（三）异地管控及流程1、总则1.1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法律政策，结合公司成本管控的要求，特制订本制度。1.2、成本的管理应以市场需求为导向，以保证质量为前提，以过程控制为环节，以规范操作为手段，以提高经济效益为目的。1.3、成本监控的任务主要是遵守国家有关法律法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。1.4、成本控制的主要工作是建立成本的事前预控、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高公司投资的效价比。1.5由公司建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公开、公正。1.6对于材料和设备，必须按认定的质量及选型，在成本预控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样。同时在材料和设备进场时要求出具检验合格证、检验报告。1.7材料的代用应由项目部提出书面申请，经建设单位和监理单位审核，批准后方可执行。2、工程结算管理2.1工程结算应具备以下基本条件2.1.1符合合同（协议）有关结算条款的规定。2.1.2具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料。2.1.3项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备。2.2项目部预算员应详细核对工程量，按要求编制施工单位结算书，所附资料齐全。3、费用环节控制3.1、费用按照预算严格控制，动态监控。4、材料管理为了满足施工生产需要，确保工程质量及工期，降低采购成本，制定本措施。4.1、采购材料由项目部根据公司已审批的成本预控分析表填写材料采购单，由采购部采购。4.2、采购材料从异地采购需提前7个工作日，限购材料需提前3个工作日，以确保材料的及时采购。4.3、材料采购必须有2人以上共同经办，在购买之前要货比三家，对材料的价格、质量、品牌、性能进行全方位比较后,选择质优价廉的商品购买。4.4、材料购入后由仓库保管员验收合格后，办理入库手续，由采购员持材料发票、 入库单和采购单交分管经理审核，交公司总经理审批后，方可报销。4.5、材料入库后由保管员登记入帐，每月于30日之前将盘存表交与项目经理审核，如发现物品与实物不符，造成的损失有仓库保管员负责，工程完工后，项目部与财务部、成本部核查后出具书面报告呈分管经理审检，总经理审批。三、成本管控措施应针对工程项目的具体情况，进行具体的分析，从而采取具体而适用的方法。1.1、施工成本和相应控制方法工程价格成本包括建筑工程施工成本、利润和税金，建筑工程成本由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费，管理费（间接成本）构成。1.1.1材料费：约占建安工程价格的 60%左右并且耗用材料多。而材料价格，又极大的影响工程成本，采购部询价小组做到价格物美价廉，在施工中杜绝材料浪费，对材料浪费人员根据情况处于12倍的处罚。1.1.2人工费：人工费的多少取决于用工量和单价。由于工程施工、人工劳动量大，用工多，故人工费支出相对较多。所以说在施工中尽量减少人工的支出或一次性包死价。1.1.3机械费用：对项目工程使用的大型机械设备采用市场租赁，做到质优价廉。中小型机械视项目实际情况确定购买或租赁。1.1.4其他费用：公司及各项目部根据项目成本预控分析严格控制各项费用支出。1.2、事前计划控制在项目开工前，应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，优良的施工队伍、选好合理的材料供应商，制定每月的项目成本预控方案。1.2.1项目成本计划控制成本计划是项目部开工之前所做的成本管理准备活动，是根据承包合同确定的目标成本。公司根据施工组织设计和合同要求等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本预控和项目总成本控制目标，计算出目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。1.2.2施工成本控制目标的确定项目的目标值有二个：一是建筑产品本身，二是项目工作的目标质量、工期、施工成本、安全、文明施工等各方面工作的目标。从而实现项目工程利润最大化。1.3、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产材料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。1.3.1施工人员的成本管理施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要设计制定和不断完善。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。项目部配置1-3名预算员现场跟踪预算，办理现场签证等有关预算事务。1.3.2做好利润测算，下达利润计划公司组织有关部门对各项指标的目标值进行测算，确定利润基数和各项指标的目标值，最终下达到项目经理部。利润基数既是施工成本，规定了项目施工活动的多少、资源消耗的多少等。企业要对利润基数进行认真的测算。此为成本控制的关键一步。1.3.3项目经理部根据成本计划确定成本、降低材料成本、推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组织工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料如：木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从施工队结算金额中扣除，这样施工队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，由施工与项目预算员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是项目部的保管员清点数量，验收登记，再由施工队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由采购部解决。应发数量及实发数量确定后，施工队施工完毕，对其实际使用数量再次确认，即可实行奖罚兑现。 通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到合理有效的利用。1.3.4节约现场管理 施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，应抓好如下工作：一是人员精简；二是工程工序及工程质量的管理。一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。1.4、事后分析总结事后分析是成本控制工作的继续，在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。1.4.1根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖惩和任免，体现奖优罚劣的原则。1.4.2及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目部组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各项费用。因此，根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖惩。二、成本管控流程项目图纸成本部核定成本材料分析税金管理费用人员工资机械费用利润报公司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本实时控制事后成本分析总结确定成本预控目标材料限量限价控制机械设备控制其它费用支出控制对相关人员奖惩其它费用三、采管部(一）岗位职责1、在目标成本控制红线内按照项目进度及材料采购计划申请进行招标采购。2、组织采购招标工作、入围单位的考察。3、每周六负责分发签字完整的采购计划，价格考察等资料，项目部、财务部、成本控制部、总经理各存一份，原件留存招标采购部。4、每月5号前提交招标采购月报，报总经理、董事会、集团分管副总,并向项目部、财务部分发。5、负责公司采购的小型材料及机械设备的管理，形成档案资料，采管部定期检查清点管理，对于项目部管理不到位造成损失的根据损失情况处罚。（二）招标采购流程1、招标采购原则1.1 依照总经理办公会通过的人、机、料总控目标（数量、单价、规格型号等），根据项目部采购计划的节点、时间进行招标、采购。1.2分采管部、项目部二组独立进行材料价格的收集，在收到采购计划3日内完成采购价格的收集整理与上报，成本控制部对比目标成本审核后上报总经理办公会，董事会审批通过后执行。2、招标采购小组的组成公司总经理任组长、项目经理、项目副经理、成本管控部经理、采控部经理组成招标采购小组。3、招标采购方式3.1 项目部根据项目进度提前一周上报材料采购计划成本部进行审核后，招投标小组收到材料采购计划后3日内考察价格完成并报公司领导审批，2个工作日内审批完成。3.2 成本管控部、项目部两组按规定时间独立进行材料价格考察，每组不低于三家。采管部汇总两组考察资料形成书面材料报送总经理办公会比照审核后，由董事会审批后实施。材料考察书面资料由招采员每周分发，财务部、项目部、成本控制部、总经理各自存档管理。3.3 招标采购完成后3日内由项目部完成合同的会签并分发至招标采购小组各成员。招采员按照签订的采购合同进行采购并负责进场材料的验收与项目部交接。4、处罚4.1 招标、采购规定：严禁招标采购小组成员个人与供应商暗箱操作、串通、吃回扣等，如发现直接辞退并扣留风险金。4.2 招采员严格按照材料招投标考察小组确定的材料计划单进行采购。若采购的材料不符合材料计划单要求，材料进场并用于工程造成目标成本增加达到1万元，项目经理、副经理承担50%，招标采购人员承担50%，招标采购人员予以辞退。招采员未严格按照材料招投标考察小组确定的材料计划单进行采购或私自采购不合格材料价值达到1000元，项目经理、项目副经理发现后及时要求招采员退货，由此造成的项目成本增加全部责任由招采员承担，风险金自动归零且不享受项目收益分配权并予以辞退。（三）投标管理流程1. 投标信息收集以东营建设信息网、东营市政府采购网、山东政府采购网为主，并掌握社会各级人脉有关工程信息，及时汇报整理并第一时间以书面形式汇报给总经理办公会，评估成本利润及风险，总经理办公会审批通过后组织投标。2、工作分工总经理组织专题会明确投标项目负责人、工作分工及完成时间。3、投标资料存档投标结束后3日内将投标文件的存档移交行政部，投标资料包括：投标文件（含商务和技术）、投标图纸、澄清文件等。所有与投标有关联的电子文档，包括招标文件（如有）、商务文件、技术文件、图纸等。4、考核4.1、投标工作是公司创业绩的主要途径，相关部门一定要密切配合投标工作，如出现不配合的情况，对责任人进行100500元的处罚。对于在投标期间泄露商业机密者给予开除处分并扣发当月工资。4.2、在投标过程中出现任何过失，造成废标，追究当事人的责任并给予5001000元的经济处罚。4.3、投标保证金退回工作由总经理负责，出现投标保证金损失，总经理承担50%的损失，连续2次出现投标保证金损失，总经理降薪降职调整，岗位。四、财务部（一）岗位职责1、对董事会负责，紧密配合总经理工作。2、负责目标成本利润分析，按照董事会审批的目标成本利润严格控制各项目支出，确保成本控制到位，实现预期利润。3、组织编制公司月度、年度资金计划，统筹资金，提出融资方案经董事会审批后实施。4、项目实施前进行税收筹划，经董事会审批后执行。5、每月5号前提交成本利润月报，报总经理、董事会、集团分管副总。每月10号左右组织成本利润分析专题会并形成会议纪要。6、负责项目相关的间接成本（如管理费用、销售费用、财务费用等）的核算与分析；负责月度成本利润发生数据的统计，每月与成本控制部对账，保证成本、付款数据准确；负责目标成本利润的变化预警。（二）财务人员工作标准1、现金及时入帐，不得公款私存，或私设小金库。2、未经批准，出纳人员不得私自支付报销费用，出纳人员不允许坐支现金。3、未经领导批准杜绝用现金支付大笔业务。4、现金日记帐必须做到日清月结。5、出纳员必须督促借款人员及时结算，超过二十天不结算，出纳从借款人员工资等收入中协助扣回。6、必须对收支业务的真实性、合法性和正确性负责，对伪造、涂改及不合法单据报销者，除上缴不正当收入外，按其金额的两倍罚款。7、出纳负责账户款项收付及核对，按账户管理的有关规定，及时核对银行帐，严格按照资金开支计划办理业务，保证款项收、付合法、合规。8、按照帐户指定用途进行结算，严禁变更资金用途和混用。各公司资金收、付及贷款业务统一在批准开立的银行账户内进行结算，并保证及时核对，严禁资金外储及帐外资金结算。（三）借款程序及管理办法1、业务人员出差大额开支需借款的，由业务经办人借款，相关领导审批，并于业务完成7个工作日内及时结清借款，否则按月息10%计收利息，不予办理下次借款并从工资中扣回借款。急需借款在总经理无法及时签字的条件下，借款人必须以电话或短息的方式向总经理申请，总经理批准后填写借款单按照借款流程报财务，出纳付款前必须以电话或短息的方式向总经理请示落实后进行支付。2、员工因辞职等离开公司，如有借款，必须借款归还后，公司档案、人事等部门方可为其办理离职的手续。3、所有非公司内业务借款必须由董事长签批。4、借款流程图： 财务部经理审批分管副总审批部门经理签字业务部门填写借款申请单出纳岗付款董事长审核总经理总签批（四）费用报销程序及管理办法1、报销人员填写报销单据，部门经理签字后交财务部审核发票真伪及填写是否正确，由报销人转分管副总审核签字后，按审批权限由总经理审批或董事长、集团分管副总审批，审批通过后由出纳于“每周一”统一支付。2、总经理日常费用权限为1000元，超过1000元须董事长、集团分管副总审批。（若集团分管副总不在以微信或短信形式汇报审批）。3、市内三区二县办理业务享受车贴的管理人员不得报销交通费；超出市内三区二县办理业务的报销车费、交通费、住宿费；开车外出办理业务须经过总经理审批后报销过路过桥、燃油费等费用；乘坐飞机或动车高铁一等座、商务座须经公司董事长同意。4、因业务需要开公车闯红灯、闯禁区、超员、超速、等违章行为出现的罚款不予报销并自行处理车辆扣分。财务部审核5、报销流程图：财务经理审批部门经理签字报销人填写报销单NO月末汇总支出编制成本利润分析董事长审批出纳岗支付总经理审批分管副总审核（五）应收工程款程序及管理办法1、应收帐款的管理部门为公司的财务部门和项目部，财务部负责数据传递和信息反馈，项目部负责客户的联系和款项催收。 2、财务部负责建立健全应收账款台账，收集整理与应收账款回收有关的资料，及时提供应收账款清理回收情况，对于未按合同条件回收工程款的工程项目，及时督促项目经理回收工程款并向公司领导汇报。监督检查各项目部应收账款的回收工作。 3、应收工程款的结算工作，项目部持公司出具授权委托书及财务部开具的收款收据到甲方单位结算工程款，工程款通过网银转账或电汇至收款收据注明的公司指定账户。不得通过支票结算，特殊情况需要支票结算的，须报公司领导审批。（六）应付工程款程序及管理办法1、资金支出计划分零星开支计划及月度资金计划。 零星开支计划：未包含在月度资金计划中而急需支付的特殊、未能预见的零星费用，零星支出计划每周六报批一次。经分管副总、财务经理审核、总经理、董事长签批后实施。月度资金计划：各部门须于每月25号前按照固定格式报财务部，由财务经理归集审核后报财务总监、总经理、董事长、集团分管副总签批实施。2、资金计划的申报依据2.1 按照账面欠款付款的，以账面欠款和付款比例申报。2.2 根据合同付款的，以合同约定和执行情况申报。2.3 利息、税款等常规性开支，按照通用付款要求申报。3、资金计划控制程序各部门在申报资金计划时，要求以相关的合同、工程进度表等作为申报依据，具体要求如下：3.1在建项目工程款：3.1.1各项目工程现场负责人对施工单位申报的本月工程质量、工程产值按公司规定进行审查汇总，由分管副总或总经理进行审核并签字后，上报工程预算员。3.1.2工程预算员和审计部门对工程质量、产值进行审计落实，经签字确认后按照付款比例申报资金计划，并由客户开具进度发票入账。施工过程中(材料、人工费)拨款不突破合同额的70%。3.2完工项目工程款：3.2.1工程完工后，由规划发展建设总公司组织决策层、审计部、使用部门进行现场验收，验收合格后，出具完工验收报告和决算报告，并上报高层审批。3.2.2由客户按决算金额开具发票，凭合同、验收报告、决算报告和审批后的请示报告，办理入账手续，由财务把关后记入应付账款，以账面欠款和集团付款比例申报资金计划。3.2.3按合同规定需要保留质保金的，单独挂账，到期后凭合同和使用单位的使用合格说明，申报付款。每周六由项目部、成本控制部根据工程进度情况及合同约定拨款情况计算出本次计划拨款额，报送财务统一编制资金计划，分管副总、总经理审批后报董事长、集团分管副总审批，审批后执行。3.3陈欠款类：3.3.1供应采购商半年以上无业务的单位欠款或工程完工入账一年以上尚未支付的款项视为陈欠款。3.3.2各部门根据月底账面欠款，按统一的比例于麦收、秋收、春节申报资金计划，特殊情况申报的，要单独说明原因。4、拨款资料存档要求4.1 施工合同、拨款申请单成本控制部、财务部、总经理办存档，项目部留存复印件。4.2 财务部拨款后2天内通知项目部；成本部和财务部每月核对，形成对账台账，签字确认后报公司总经理。5、处罚1、拨款依据成本分析表、人机料进度消耗表及合同条款进行付款，确保工程正常施工，审批不及时处罚责任人100元/天，付款延迟处罚财务部100元/天。 2、拨款资料项目部、成本控制部、财务部三处留存，成本控制部财务部月对账，签字确认，未对账处罚成本控制部、财务部200元/次。6、工程、材料款支付流程图：财务对照成本利润分析及进度消耗，合同条件审核应付款成本控制部审核目标成本及进度分析项目主管、经理、总监签字项目提交拨款申请分管副总审批月末汇总支出编制成本利润分析董事长审批总经理审批会计、出纳付款（七）往来账核对的管理办法1、公司财务对应收账款客户每年集中对账2次，每年5月、10月各核对一次。2、公司对帐方式采取外出对帐及传真或邮件等形式的方式进行，采取分类别对账的形式，重点对回款较慢及询证函对账不符的单位进行外出对账，对于信誉较好，回款较快的单位，采取发放询证函、传真或邮件的方式进行。3、项目部人员必须无条件、全力配合公司对帐工作，确保对帐工作的顺利进行。对帐时，须严格遵守对帐计划的有关要求及公司的规章制度，严格遵守公司保密制度。4、对账结束后，要及时编制对账余额调节表，详细标明每笔调节事项的调节原因及经办人，并要求客户在调节表或询证函中加盖单位印章。（八）、异地施工项目财务管理办法遵循公司财务管理“统一管理、集中核算”原则，对异地施工项目财务管理做以下暂行规定：1、费用控制：1.1 公司不再向异地项目部派驻专职财务人员，而是设立异地项目部出纳岗位，负责项目部资金收支。具体财务核算，账务处理归公司财务部按月进行，成本独立核算。1.2月度计划控制。项目部经理每月25日前制定下月成本、费用计划并发邮箱至总公司，公司领导批准后返传回项目部遵照执行。月底将本月计划实际执行情况报公司财务部。1.3异地项目部发生的各项费用支出，事先必须请示公司董事长，以借款方式向公司领取资金开支，票据单独保管，回公司总部报销。2、资金管理：2.1公司实行资金统一管理，所有工程款一律汇入公司本部指定银行账户。2.2加强资金使用的计划性，在已审批月资金计划内，公司根据资金情况与项目部协商付款次数与单次付款金额。每次付款项目部出纳员填写借款单，项目经理签字后传回公司财务部，公司财务部代办审批手续后支付该款项。2.3严格执行收支两条线。项目经理为回收工程款的第一责任人，项目部资金原则上实行“有收入才能有支出”。项目经理必须采取积极有效的措施及时收取工程款，公司统筹安排资金。严禁“以支抵收”将工程款直接用于项目支出。2.4项目部资金用途是保证工程进度成本的支出，其他方面无权动用资金，任何人不允许私借公款。2.5项目部出纳员严格遵守公司资金支付有关规定，凭公司传回的、已审批的“借款单”或已审批的“月度资金计划表”为依据付款。所有的支付必须通过转账方式支付。五、行政部1、按公司规章制度及总经理的要求高效配合、上传下达，到位工作。2、按照总经理审批的招聘计划进行目标人员的初选，安排复试，对入职人员的制度与文化的培训。3、负责公司总经理交办工作的监督与反馈。4、负责公司考勤、微信群管理、会议安排、月度、季度绩效考核。5、负责合同条款的法务管理，负责诉讼的对接与沟通。 6、各种资料、档案、印章、证件的整理、归档，每月或不定期对各部门资料保管情况进行检查。第六章 项目成本利润管控与流程明确项目成本管控过程中的责任主体，动态监控成本的变化，及时预警，从而实现成本的精准、到位、有效控制，严格控制项目成本，确保实现项目预期利润。一、项目招投标阶段1、招投标决策阶段成本控制成本管控小组进行工程项目信息的跟踪与收集，并对项目信息进行分析评审，及时决定是否进行投标。2、招投标阶段的成本控制投标阶段发生包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用，约占当年完成产值的1%-1.5%。对投标费用要进行与投标总价相关联的总额控制，并落实到投标责任人进行管理。财务部单列科目进行核算。二、项目实施前成本利润分析与确定1、项目成本管控小组组成：由总经理任组长并对董事会负责、分管副经理、成本管控部经理、财务部经理、采管部经理、项目经理、项目副经理组成项目成本管控小组，负责项目招标采购计划及成本支出的汇总与审核；报董事长与集团分管副总审批签字后执行。总经理为成本控制的第一责任人，成本管控部经理、采管部经理、项目经理、项目副经理为成本控制的第二责任人，财务部为成本控制的关键节点。2、材料考察招投标小组：对董事会负责，积极配合总经理工作。成员由公司总经理、成本管控部经理、项目经理、项目副经理、采管部组成。成本管控部和项目部各自考察形成书面材料由采管部汇总。由总经理办公会比照审核报董事会审批通过后实施。审批通过的书面材料由财务部、采管部、项目部、成本管控部、总经理各自存档。3、项目成本利润目标的确定：分成本控制部、外部审计公司二组独立进行项目成本分析。成本控制部在项目中标后分析图纸详细精准按流程核算，组织项目部、财务部、采控部10内完成目标成本利润分析，财务部负责外部审计公司提交的目标成本分析结合成本控制部出具的目标成本利润分析进行比照，经总经理办公会审核后提交董事会审批，董事会审批后作为项目成本利润的控制目标。三、项目施工过程中成本控制由总经理负责，成本管控部，项目部落实；实行事前、事中、事后全过程控制。分项目独立核算、每月每周进行集中审核。1、各部门施工过程中成本控制、项目部：在工程开工之初，项目经理部根据公司与项目签订的项目成本管控与目标责任合同确定项目的成本管理目标、质量管理目标、安全管理目标，进度目标。并根据以上确定目标分解编制年度、季度、月度、周计划。、成本部：成本部负责成本数据的收集、整理，进度人机料的复核，目标成本与实际发生，配合财务部对预期利润的变动监控。每月每周根据进度人机料消耗、目标成本利润提报进度项目成本利润分析，月报经总经理审批后报董事会。、财务部：负责项目相关的间接成本（如管理费用、销售费用、财务费用等）的核算与分析；负责月度成本利润发生数据的统计，每月与成本控制部对账，保证成本、付款数据准确；负责目标成本利润的变化预警。每月每周收集成本控制部对项目的成本分析，间接成本数据，汇总对比目标成本利润，提报对比分析数据，出现异常情况上报总经理办公会，目标成本变动在3%以内不予以调整，超出3%时经过项目部、成本控制部、总经理办公会审核，提报董事会审批后予以调整。单项成本变化，目标利润不得调整，考核方法不变。2、直接成本控制方法：人工成本、机械成本、材料成本人机料成本严格按照目标责任成本动态控制，工程进度与成本支出配比管控，每月每周对比分析工程进度与目标成本是否存在偏差。人工费控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按照定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等通过劳务合同进行控制。根据施工组织设计选择合理的施工机械，合理安排施工生产提高机械的利用率，加强设备租赁管理减少不必要的设备闲置和浪费，通过定额控制、招标和询价确定机械数量、单价。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗。施工分包控制：项目经理部根据施工方案确定需要分包的工程范围，根据项目专业性和规模报招标采购小组按照公司流程优选分包队伍。3、间接成本管控：管理成本、财务成本、税收成本管理成本控制：精简高效、一人多岗，费用总额控制，其中项目招待费用控制在单项工程总造价的0.6%以内。管理人员配置、工资标准、费用总额由项目经理提出方案，经总经理办公会审批后执行。财务成本控制：资金成本控制，根据项目施工进度有效的控制资金流出，量入为出，每月定期付款。项目部提出付款计划，成本控制部、财务部审核，经总经理办公会审批后执行。税收成本控制：事前筹划，事中控制，严格按筹划方案执行，全过程参与。四、项目施工完成：施工完成后10日内成本部上报项目结算，审计完成后10日内成本控制部、财务部完成最终的成本利润分析，向董事会汇报，董事会审议通过后作为项目奖罚的依据。五、 项目奖励 1、项目奖励标准：项目成本节约部分或项目预期利润超额部分两者取最大值*50%，奖励标准为含税奖励，相关税金由公司代扣。 2、项目奖励范围：项目成本节约部分或项目利润超额部分奖励范围为项目部。项目经理依据项目风险金比率制定奖励方案，报总经理办公会及董事会，董事会审批后予以执行。3、项目奖励兑现比率及发放时间项目验收结算后按回款比率兑现奖金总额的80%，剩余部分在保修期满后发放。若后期因质量造成维修，维修费用从未发放奖金中扣除，不足部分从项目责任人员工资、提成中扣除，维修比重超过20%时项目经理、项目副经理直接辞退。流程成本部核定成本人工成本材料成本管理费用税金及其他成本项目预期利润报公司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本动态控制事后成本分析总结确定成本目标，签订责任合同人工限量限价控制机械设备总额控制其它费用支出控制兑现成本责任合同财务费用材料限量限价控制项目图纸会审招 投 标综 合 部项目部成本部招采部财务部中 标机械成本第七章 施工管理制度与流程一、工程项目开工前准备工作与流程1、项目部的组建流程：分管副总推荐项目经理、项目副经理，上报总经理审核，报董事长批准。项目部人员由项目副经理组建，项目经理批