物流案例与实践教案

物流案例与实践（一）（二）教案（一）导入：1、什么是物流？英文名称：logistics 定义：供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。 物流(logistics)是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。物流是随商品生产的出现而出现，随商品生产的发展而发展，所以物流是一种古老的传统的经济活动。物流构成：物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。2、什么是供应链？定义：供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上下游成员的链接组成网络结构。比如汽车生产的供应链：从原材料到零件生产，从零件生产到部件生产，从部件生产到组件到最后组装，从组装到零售商，最后从零售商到消费者。（形象的说法我们可以把供应链比作一棵枝叶茂盛的大树，生产企业是构成树根，代理商是树干，分销商是树枝和树梢，满树的绿叶和红花就是最终客户。）供应链上各企业之间的关系是相互依存相互影响的，就像生物链一样。（二）、学习课文第一章 物流供应与供应链案例分析指导一、新课导入分析解决问题的框架就是在实际工作中分析问题解决问题的一个基本思路和步骤。因为案例就是对企业运作的部分或全貌的提炼。此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习。学会物流分析的五步法曲，本章不作考试要求，但对同学们考试时回答考题有指导性意义。二、物流案例分析的五部曲1、现况分析P9对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流： 供应链结构分析供应链绩效分析物流与供应链运作的商业环境分析SCOR模型（供应链用作倾向模型）：P5 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。SCOR模型将将供应链分为四个部分：A、货源搜寻B、制造C、交货D、计划。2、问题识别与整理P11物流绩效管理通常包括两个层次：（）第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量。3、解决方案的产生P13一般来说，案例中出现的问题，就是供应链某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业的本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等）,它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡产生，产生失衡后措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接影响受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商问题，就要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商的数量来加强供应商对企业的依赖性等），如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合图等等物流问题解决时强调从三个层次来来分析问题：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价。4、解决方案的评价与选择 -方案评估的除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度。5、方案实施-这一阶段要考虑方案所需资源、时间进行度、方案实施差异如何监控三、案例报告P14四、本章后记P15第二章 汽车、零部件供应第一节 VC公司的供应管理困境（案例分析报告）一、 案例简介：本案例描述了某中国汽车制造的供应链管理现状，不但可以帮助我们了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使我们通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，我们还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。二、 现状分析：VC公司组织机构图P19VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。VC公司的产品市场（以提供符合中国市场需求的高品质桥车为己任，市场占有率曾一度超过30%）。产品的特点：优良、领先行业之首。一年半前，VC公司收到了有史以来最严峻的挑战产品年度销售量下滑，利润急剧下降，公司面临巨大的销售压力和成本压力。原因是消费者对产品的态度（对提货时间要求很高，希望能在拍板之后立刻把车开回家）、竞争者的数量（越来越多）。三、VC公司的供应链-物流部门组织机构P21图2-供应商：海外的、本地的，都是庞大的零部件供货商。-销售渠道：全国24个分销中心-供应链管理职能分布：采购部门、销售部门、物流部门四、供应链运作中的问题:P22VC公司问题分析：调查报告1、供应商管理:供应商管理职能是属于采购部门，主要从两方面来管理供应商（一是供应商的选择，而是供应商的等级划分和评审）2、采购前置期与运输方式：国内采购周期是一周、海外采购周期长达三个月，这两个周期都是长，不能及时3、供应链库存情况：高得离谱.如图所示从欧洲进口零件编号、 使用量（个、车）零部件库存垫片SCE11 4 1948链接螺拴SCB05 8 59804、市场需求与计划：预测的准确性得不到保证，计划不符合原来的想象。5、BOM(物料清单)及订货方式P30/31BOR:复杂，VC公司的产品BOR可以分到6-7级以上。订货方式：集成订货。（是指VC公司按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。）已经不能适应现在的形势了。第三方物流：数量众多，小规模（消耗着大量精力）6、国际贸易中的价格术语与付款方式P34价格术语付款方式7、VC公司供应链管理问题总结：供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了一系列的问题；复杂的物料清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量的精力。VC公司面对着复杂多样的贸易形式以及付款方式。五、问题设计：如果你是G先生，你如何解决这些问题？第二节 SC公司库存改进策略一、概述1、Z公司欧洲某著名汽车零部件集团2、SC公司是Z集团在中国上海新近投资的一家子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用、福特等整车厂3、通过母公司在国内销售网络从事售后维修零件的生产。4、SC公司的组织机构P405、SC公司的物流组织机构二、公司整个物流流程P411、计划体系：年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。P422、物料采购：进口、国产；原材料（钢材）、零件和成品。钢材和大部分零件是进口。3、物料仓储配送：P43就近租用仓库，.由第三方物流公司管理配送。4、成品配送：距离近的客户，采用及时送货的方式；距离远的客户，则在客户的附近租赁仓库，由第三方物流公司进行管理和配送。5、前置时间及库存控制：按材料来源来定。6、信息系统：通过两个Excel表格链接的形式来制定物料需求计划和物料库存情况。三、SC公司物流目前存在的主要问题P441、部门职能定义不完整，人员职责不明确。、在公司整体组织机构的功能定义中，物流部门和生产部门是两个独立的功能实体。由于信息不完备使物料供应不及时或不足。、采购部录属财务部，主要承担项目确认，但物流部门来完成采购职能。、物流部本身划分职责不清。2、计划体系问题：存在断层，直接影响了SC公司的生产成本和物流配送成本。P453、库存策略问题：库存控制上没有统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点造成大量的库存。在库存水平控制上职责不清，认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责。P474、仓储问题：仓库硬件设计不合理 仓储管理不到位：工作人员懒散，相互推诿，信息系统落后，错料、漏料。四、SC公司物流现状的解决方案 1、组织机构的改革：因为原来物流部门所处的地位十分尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。 应该合并生产部与物流部并设下五个子分部：P49生产计划分部：负责需求管理和排产。物料控制分部：负责制定MPR，并追踪物料到货的及时性。仓储管理分部：负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。物料采购分部：负责供应商确认与管理、价格确认、贸易条件确认。工装与备件分部：负责公司的工位器具及备品配件的管理。三、 优化仓储管理：P51仓库布局规划、货架与通道宽度重新调整、仓库管理改进四、 库存控制系统的建立P541、 需求管理体系：成为引导作用。2、 物料控制体系：对客户需求历史数据进行充分分析，对客户未来的需求做预测。五、 作总结：重点在库存管理： 订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式（ABC分类管理法：A类：重点管理。现场管理要更加严格，存货放在更安全的地方，定点检查盘点预测库存。B类：次重点管理。库存检查和盘点，周期可比A类长一些。C类：一般管理。由于品种多，要定期库存检查和盘点，周期可比B类长。） 安全库存：根据服务水平设定 前置期：缩短供应商供货时间第三章 铁路运输设备第一节 PB公司仓储生产率改进一、 案例内容：1、 PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地大型货车制造商SF公司合资建立，从事设计、开发、生产高档铁路客车，拥有员工700人。2、 为获得市场，公司管理层决心做出改变： 在短时间内把影响公司竞争力的最大瓶颈之一时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。 在不用增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务二产品结构P67三管理现状P70-721、人员现状：为20人P703-1图表。2.仓储情况：总车间仓库14位管理员，2600+2900存储在可调式货架3、其他资源P704、仓库布局：分两层，全部是1-36#5、仓库内部库位设置情况6、入库程序7.发料程序8、提速影响四、存在问题P72仓库出入库的速度有问题，仓储布局不合理，库位不合理，集货、发货流程不合理。五、解决方案P74-75六、ABC分类法在仓库中的应用1、ABC库存分类管理法-对于一个企业来说，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。 -有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。-为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效地利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。2、ABC分类的步骤 -确定统计期、收集数据、处理数据、制定ABC分析表。3、ABC分类管理表分类项目ABC价值高中低管理要点库存压缩到最低水平库存控制有时严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统第四章 制冷设备第一节 BZ公司采购经理工作日记一、案例背景：1、本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭受的种种问题以及相应的解决方案，比如冲突、加急订货、缺货和库存积压等。 2、BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业，其主要产品为精密温控仪器。3、李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。二、WX-280的加急采购的解决办法1、销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。2、生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。3、物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。四、部门冲突-确定合理的库存水平问题总结：P891、 大家对销售预测的准确性重视不够。2、 客户服务水平过高。3、 物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。五、公司的解决方案;P90-91六、供应商的国产化随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐；（供应商的选择步骤）1、 收集信息 2、 筛选供应商3、 考察供应商4、 评估供应商5、 供应商认证6、 卖主评估第二节 DZ公司物流方案选择一、 案例背景：1、DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用制冷设备。员工600人。2、市场占有率在30%-40%,稳居同行业龙头老大地位。3、日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国内的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房。二、作业流程公司存货缓冲点的示意图P98二、 改进方案一1、 零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来，在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。2、 研究历史数据，计算合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。3、 成品库建立一个发货月台。三、 改进方案二1、 在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。2、 压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。四、 改进方案三、1、 将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。2、 DZ公司负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运输费DZ公司部负责。第五章 家电行业第一节 HR公司供应商网络优化之路一、 公司背景HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003年止，HR公司已有设计中心18个，工业园9个（海外3个）二、 HR公司物流本部的组织机构1、 HR公司物流管理模式 -按单采购-三个AJIT流程-第三方物流2、供应商网络的优化与国际化-建立网络优化的考评体系-建立不合格供应商的淘汰机制-网络优化的成就2、 本部的组织机构图P104三、 供应商网络优化存在的问题：1、 质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是否合理和必要的2、 成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈，不能像电子类供应商那样强调国际化。3、 交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。四、 问题对策：1、 使用ABC分类法，XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理。P1112、 对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络。P111 -战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX。-战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ-运作性完全竞争关系：BZ、CY、CZ A B CXYZ第二节 PS公司销售物流改进一、 公司概况：1、 PS公司是一家跨国大型电器生产制造企业。1978年开始向中国出口产品。2、 产品销售：-整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点。3、 业务模式二、企业遇到的问题与挑战：库存控制和销售机会之间的平衡。 -具体来说由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不再全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货前置期。随着而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。三、解决方案：1、ABC分类法的实施：A类产品执行零库存政策。B类产品实行紧缩型库存政策。C类产品实行宽松库存政策。2、A类产品销量占5%，利润贡献占30%；B类产品销量25%，利润贡献占50%3、库存控制政策的执行-详尽的基础销售数据-做出滚动的销售预测-公司产品边际利润与销售量的关系图P117第六章 IT行业第一节 SM公司的库存管理策略一、 公司背景 SM公司是一家电子通信产业处于领先地位的合资企业。重要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达国际领先。销售额上升到60亿元人民币，其产品在北京等全国26个省市，同时产品出口是公司业务的来源，出口到欧洲、美洲、和东南亚地区。二、 SM公司物流组织机构及业务1、 物流组织机构：进口部、出口部、运输部、仓储部、成本控制部，其中前四个为具体操作部门，成本控制部是内部审计部门，主要对前四个部门的运营进行审核。2、 业务： 进口部：对所有原材料进行预归类，加入电子账册，保证在最短的时间内办理海关放行。其主要的KPI是每票运单的报关速度。 出口部：负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受国内外退回返修的产品。其主要的KPI是出口报关过程的时间。 运输部：负责运输选择合适的运输公司和运输方式，负责货物国外段的运输、海关到工厂之间的运输、工厂到客户之间的运输。其主要的KPI是运输时间及相关的运输成本。 仓储部：是整个物流大部的核心，它肩负着对整个集团三个商业单元后勤补给的工作。其主要的KPI是除了收、存、发等动作所消耗的时间外，更重要的是对库存准确率的控制。成本控制部：负责审核各职能部门的操作成本，制定相关的KPI，对各个操作部门进行监督。三、 公司的物流体系：采用德国的SAP系统P126图6-1四、 仓库操作：收货、拣货、待发货区、五、 盘点运作：由第三方物流的主管负责，清点人员也是由第三方物流提供，则盘点计划由SM公司的成本控制部门提供。问题：1、在待验区中经常堆积了大量的物料，或发现经过再包装的材料缺损。2一方面看到操作人员在懒散地工作或者休息，另一方面却又听到各种各样的抱怨人手不够、设备不足的声音。3、上一个月所有的单据存档时，被告知还未整理。六、 差异报告：1、 清点团队的班长根据每天的盘点结果进行总结。2、 生产线给李经理提供一份每天的产品在交接过程中发现的错误的报告。3、 仓库中负责收货的主管每天提供一份表明收货开箱检验所发生的原始缺损的报告。4、 负责清点的班长每日及时提供仓库在日常操作中发现原包装的缺失的报告。七、 仓库中的实际操作：库存差异可以分为三类：1、 由于未进行100%的开箱全检造成的原包装缺损。2、 由于操作失误造成的库存差异3、 由于日常管理不当发生损耗。针对库存差异的三类情况，李经理分别对收货区、拣货区、代发货区、再包装区、配送发料区等考察情况作出了盘点调整。八、 总结：1、 盘点运作内容：-核查库存物品的数量是否有出入，清点库位，如有出入，找出原因并处理。-对仓储货物的残缺、破损，呆滞货物等核查并处理。-，调整和管理库存等。2、仓储合理化解决方案： -ABC分类管理 -优化仓分析库存结构和库存合理性等问题库布局，适度集中库存。 -利用现代化信息技术和管理系统来控制库存。 -加强仓储管理和人员培训，降低日常开支。 -树立零库存思想，实施JIT作业。第二节 超越计算机公司的供应链改造一、 公司概况：1、 超越公司是一家大型IT企业，其主要产品包括笔记本、桌面PC、 打印机、服务器、通讯交换设备等产品。2、 供应商分部在美国、日本、新加坡台湾等地。3、 包装材料主要依靠国内资源制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方的材料仓库代理商，对于这些代理商，公司对一次性现金付款的给予优惠条件。二。、公司面临的环境（五力模型环境分析法）P139 1、新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。 2、替代品的威胁：产品同质化严重。 3、购买者的还价：终端客户的理性化。 4、采购还价能力：由于规模的限制，降低采购成本的空间非常有限。 5、同行竞争：压缩了利润空间。三、打印机产品的供应链 1、公司打印机业务的财务数据：A、采购物流成本占20%。B、制造成本占40%。C、销售物流成本占40%。 2、超越计算机公司的供应链结构P143图6-5（原材料生产制造成品发运），北京制造厂-东莞制造厂3、打印机机芯供应链结构：主要从海外进口，路线是：海运香港深圳海关到东莞制造厂；海运天津港北京制造厂。4、控制板供应链结构：供应商大多在深圳，到北京制造厂采取空运的方式，时间两天；到东莞制造厂用汽车运输，当天到达。5、辅料供应链结构：北京一台费用合计12元/台，东莞一台费用合计7元/台。四、总结： 1、库存管理在物流管理中的重要性：库存管理是物流管理的核心内容，库存水平和库存周转速度的高低会直接影响物流成本的高低和企业经济效益的好坏。因此，在物流管理中，必须采用科学的方法管理和控制库存，在满足生产经营活动正常需要的前提下，将库存数量控制在最低水平，以达到降低物流成本，提高企业经济效益的目的。2、库存管理的目的和任务：-目的是用最低的费用、适宜的地点和适宜的时间获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终成品。在实际生产经营过程中，由于某种原因和一些人为因素，常常导致企业库存增加，这就需要制定合理的库存管理目标，利用现代科学手段，提高库存水平。-任务是合理有效地运用资金；以最低的库存量促进销售活动；及时准确把握库存状况；降低库存费用；把握适量的库存；缩短采购时间；力求实现作业的安定化；物料搬运合理化；防止仓储物品腐化变质；科学使用仓库面积等。第七章 食品与饮料第一节 CC公司的供应链管理（一）公司背景：CC公司是一家生产某国际知名品牌饮料的合资企业，公司的产品在全国八个省份都设有生产厂家，每一个生产厂家都负责生产这个品牌的系列产品，并在自己所在的省份的行政区域内组织管理销售。总部的职能是协调与管理这个八个厂家的运作，并提供必要的支持和帮助。（二）产品特点：（软饮料）1、CC公司的产品主要有碳酸饮料和非碳酸的水、果汁和茶饮料。所有产品都属于冲动购买性产品。饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小，产品的可替性非常强，只要断货就会失去一次销售机会。（对供应链管理要求非常高）（三）CC公司供应链的运作：一、需求和营运计划：1、每个装瓶厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP）来组织物流活动，主要成员有：项目主持人、需求分析员、运营分析员、生产计划员。2、 D&OP小组的工作重点：销售预测工作：制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作库存控制：运用ABC分类法进行管理。 A类产品：销售量占80%左右，属于短期内需求较大的促销产品。 B类产品：销售量占15%。C类产品：销售量占5%。库存策略：表7-1 运输与配送：1、 长途运输：表7-4 7-52、 室内配送3、 室内配送：表7-6 M5厂SCA2营业所一年销售数据（四）根据表7-4及7-5比较，指出CC公司每个瓶装厂应该使用自有车辆送货还是应该使用第三方运输？第二节 CC公司的供应链管理（二）一、 上节介绍了CC公司的运输库存问题，这一节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。二、 特别针对M6瓶装厂1、 M6位于中国中原地区Z省得省会城市，负责整个Z省得产品生产与销售，Z省是个人口大省，并且是农业大省，经济相对落后，所以M6一直处于公司销售量中下游水平。2、 M6的客户服务问题： 手工订单录入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时三、 M6车辆利用率问题： 1、车辆利用率=（从表7-7可以看出M6厂整体车辆利用率很低）3、 车辆分布-除SC1的运输能力比销量小之外其他营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间。4、 车辆分配进一步分析得出如下原因：-帮助批发客户或合作分销商送货-销量本身不均衡-订单处理A、 手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。所以造成一些问题出现：-由于各种原因客户拒不收货，产品回库率高。-没有合理的线路安排-仓库配货：配货区小，导致配货时间过长，造成送货时间拖延。5、 项目实施：-项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商解决。-供应链管理是一种管理理念、策略，供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理。四、 看学习指导P129第八章 医药工业前言：本章是关于医药方面的物流案例，讲授时注意安全库存问题，要掌握计算安全库存的方法、再购点计算方法。第一节 SZ制药公司的库存管理与配送方案选择一、 公司背景1、 SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。2、 公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加到现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都没有办事处。3、 其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。二、 采购、生产和信息系统1、 SZ公司采购流程示意图：P1852、 提前期与原材料库存-SZ制药公司的库存数据及平均生产用量P186表8-13、 客户签收的运输单据-针对应收到账款不能及时回收问题，分析原因主要是以下：货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指示，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到 逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。4、 运输商-对于承运商的选择可以从各方面进行公司规模、承运量、覆盖地区流程对本公司的适应性 收货时间、查询速度、签单保管方式 资费、价格情况三、 课外练习 P201思考题1 思考题5（1）选择一家承运商 好处：货量集中在议价承运，运价可以更低，结算方便，管理投入精力少。 弊端：对其货运能力要求高，合作风险大。 （2）选择多家承运商 选择多家承运商： 好处：降低合作风险 弊端：货量分散，价格优惠程度降低，管理投入精力多些。第二节 EH公司的客户服务调研一、 公司背景：EH公司是一家集科研、开发、生产和销售于一体的外商独资的现代化生物技术公司。公司在成立之初便致力于免疫类快速诊断试剂的研制、开发、生产和销售。二、 供应链过程EH公司的生产是按订单装配的生产方式图86客户服务调研评价表见教材205208页1、 从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势。EH公司的表现EH公司重要性供货质量3.56.2供货成本4.55.0订单交货期4.85.7缺货率5.85.0交货期稳定4.55.0配送舱位保障4.14.9配送正确率5.75.8对客户的响应能力5.74.5对投诉的处理效率4.44.8包装的耐用性5.02.2第三节 HZ公司信息系统的实施一、 公司背景1、 HZ公司是由美国某大型制药公司总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。2、 新的信息系统 HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。 新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。 简称：MAPS3、 MAPS系统（代表生产、财务、计划系统）的模块，实质就是ERP（企业资源计划） 资源模块：主模块，用于储存其他模块的重要信息，是核心关键模块 库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程 在制品模块：记录整个生产工艺过程 采购模块：负责采购、仓储、财务部门 标准成本模块：主要用于预算 预算模块：成本中心 计划模块：用于工厂记录市场销售预测4、项目组织机构图P2135、项目实施计划培训-项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。业务流程改造-预算、生产流程、物流流程等几方面的改造3 需求分析 -需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。4 实施步骤系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件，测试设置其系统配置基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机模拟测试模拟测试：配置及基数数据输入后对将使用的模块进行测试。新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。第九章 化工业RC公司的物流管理二、 公司简介：1、 RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。2、 RC公司拥有100多名来自相关专业，受过良好教育、具有丰富工作经验的员工。3、 高素质的与员工队伍为实现公司的目标提供了保证。三、 公司组织机构图：P221如图9-1四、 公司组织供应链示意图：P222 图9-2五、 PC公司的库存1、 库存产生的原因： 由于紧急订单的存在需要一定程度的成品安全库存。 化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品。 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量。 市场预测总会存在着偏差。 新技术应用使配方发生变化。 10%进口原料有3个月左右的前置期。2、呆货处理特殊销售：储存时间过长而进行销售返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可松环保部门指定地点焚烧二、 绩效评价和物流成本1、 RC公司现有形势一片大好，可以说是产销两旺。2、 但也存在着一些隐忧，物流成本支出就是其中一个很重要的一项。3、 物流成本：运输成本仓储成本库存成本信息处理成本管理成本第十章 服装业前言：本章是关于服装业的物流案例。要注意服装业常见的OEM、ODM方式它们的优缺点，结合案例分析库存的手段，引入SWOT分析手段。案例：SP公司的供应链改革项目一、服装行业的特点：产品周期短、流行性强，行业品牌公司所使用的供应商资源经常是相同的，存在一定的资源浪费和交叉运输。二、SP公司1、 SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。2、 产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20年，去年成功在境外上市。3、 该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。六、 SP公司的销售计划模式：P2291、 SP公司分为两级销售网络： 一级为全资子公司二级是加盟店2、 销售部门从地域上划分为15个大区3、 SP公司每年制定总得销售计划，召开春夏季和秋冬季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货方式下达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。七、 SP公司的生产模式：P230 把不擅长的生产制造过程外包给OEM（原始设备生产商）工厂。八、 SP公司与OEM工厂的合作关系：1、 ODM（原始设计制造商）是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同合作完成从图稿到样品的研发过程。2、 ODM也有以下问题： -成本控制工作非常重要-新产品研发过程不容易保密-对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡。-合作伙伴相对稳定，不利于新技术和新管理方式的引入五、公司现存问题分析： 1、期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题。2、产品SKU（库存保有单位）数量过多 3、淡旺季过于明显，订单波动大4、订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅速。5、物流网络不够合理。6、信息系统支持不足。 7、真正运营成本难以体现。8、内部顾客满意度低。六、SP公司采取的改革措施：1、确认建立反应型供应链运作模式2、优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务3、劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源4、实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案5、组建产品委员会，联合控制SKU数量6、控制总成本而非价格七、企业战略管理的内容1、战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则。2、战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实践并经受风险，预期达到的总体经营成果指标。3、战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策。4、战略管理规则：战略规划是实现企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。八、企业战略管理的过程九、物流企业战略管理的任务与目标1、战略管理的任务体系：提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准。 制定战略，确定期望达到的效果 高效地实施和实行公司战略主公司经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新德思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。2、 战略管理的目标体系：分类目标项目目标项目构成业绩目标 收益性 成长性 稳定性资本利润率，销售利润率，资本周转率等。能力目标综合研究开发能力生产制造制造市场营销人事组织财务能力战略决策能力，集团组织能力、企业文化、品牌商标、生产能力等社会贡献目标顾客、股东职工、社区提高产品质量、降低产品价格、发送服务水平等第十一章 图书业BS公司的配送管理一、 公司简介：BS公司是世界500强跨国企业，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等地销售。BS公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45%来自大城市，其中上海会员占34万。会员平均年龄23-24岁。与100家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500种左右。仓库包装流水线平均每天可以处理9000个包裹。二、 什么是配送？配送是按用户订货的要求，以合理的送货方式，在配送中心或其他物流据点进行货物配备，以合理的方式送交用户，实现物品最终配置的经济活动。属于小范围、短距离、小批量的运输。配送作为一种现代流通组织形式，是集商流、物流、信息流于一身，具有独特的运作模式的物流活动。从配送配置角度看，配送是以现代送货形式实现资源最终配置的经济活动。具体地说，配送概念有四个方面的含义：（1） 配送是资源配送的一部分。（2）配送的资源配置作用是“资源配送”，也就是接近客户的配置。（3）配送的主要经济活动是是送货，即以现代生产力和劳动手段支撑，依靠技术进步实现“配”和“送”有机结合的一种方式。（4）配送在社会再生产过程中的位置，是出于接近客户的那一段流通领域，因而有其局限性。 三、配送的分类： 1、按配送商品的种类和数量分类： （1）单（少）品种大批量配送。 （2）多品种少批量配送。 （3）配套成套配送。2、按配送时间和数量分类： （1）定时配送。（2）定量配送。（3）定时定量配送。（4）定时定路线配送。（5）即时配送。（6）共同配送。3、按配送企业专业化程度分类： （1）综合配送。（2）专业配送。四、配送的功能和逆向物流（退货 、货品回收、废弃物处理等）：配送的本质上是运输，创造空间效用自然是它的主要功能。但是配送不同于运输，它是运输功能上的延伸。相对运输而言，配送除了创造空间效用这一主要功能之外，其延伸功能可归纳为以下几点：1、完善了运输系统。2、消除了交叉运输。3、提高了末端物流的经济效益。4、实现低库存或零库存。5、简化手续，方便用户。6、提高了供应保证程度。配送的意义：1、完善了输送及整个物流系统。2、提高终端物流经济效益。3、通过集中库存，使生产企业实现“低库存”或“零库存”4、简化手续，方便收货方5、提高了供货来源的安全感。配送与运输的区别：1、运输是干线运输，配送是支线运输。2、运输的货物为少品种大批量；配送的货物为小批量多品种。3、运输实现的是效率优先管理；配送为服务优先。五、BS公司组织结构简图：P255 11-1六、图书流程说明：工厂进货集货存储分拣-配货车辆配送用户1、 顾客经过BS公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。2、 销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。3、 客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去仓库提货，为次日上午的发货做准备。4、 由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递5、 顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。6、 结账