轮胎制造商案例分析：走出困境的领袖智慧

米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧米其林中国米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。1988年，米其林开始向中国销售轮胎。但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。分析师预测，2000年至 2005年，中国的轮胎业将保持每年30的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。预期子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛，20002005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100和40。 米其林将与市场共谋发展。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。米其林中国，CEO兼董事长，艾里克祖杰（Eric Jugier）毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。祖杰认为：更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20左右的份额。2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70。STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，在国内占5的市场份额，年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎。其轿车和轻型卡车轮胎生产厂雇佣了2700名员工，2000年的销售就达8000万美元。另外，它还拥有土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力是 1947年在中国市场上诞生的民族品牌。虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但国有企业的思维模式还是在公司的企业文化中根深蒂固（参见附表1）。上市募集的2800万美元资金都被用于建设公寓楼房和一幢办公大楼，1994年上海房地产市场崩盘，STRC凭借楼盘盈利的希望落空。随后，一系列收购运作又以失败告终， STRC2000年度亏损达5670万美元。为了挽救公司，上海市政府任命了一位新董事长范宪，他曾在上海制皂有限公司（Shanghai Soap）担任副厂长，为这家国营化妆品制造公司带来了新的生机。在米其林的合资企业中，范宪再次成为公司的驱动力：许多人反对与米其林合并。就好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍 。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。2001年4月，原任米其林亚太地区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事总经理。范宪被任命为副董事长。在法律制定小组忙于建立控制机制的同时，其它几个小组分别致力于SMW的运营、交流和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林可以在上海的股份公司谈判结束后继续不间断地生产回力轮胎。另外，仅12个月之后，SMW生产的米其林轮胎也下线了。祖杰是一个坦率而乐观的董事长，回忆其早年在上海的创业，他用了一个词来描述艰苦岁月，凝重的神色油然而生。面对市场的挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于中国大多数经理人接触到的现代化管理理念极为有限，因此初期阶段，米其林派遣了十多位外派管理人员驻华。一支技术小组主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它海外人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持、并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外派人员的专业知识和技能为企业的未来运作打下了基础。米其林的外派人员意识到，人力资源的管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。与中国人在价值观和信仰上的差异很容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好而快速地传播。为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养当地管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道：从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。艾里克的愿景是将所有中国员工整合成一个米其林大家庭。米其林文化米其林的文化主要基于五个基础的价值观：1）尊重客户；2）尊重员工；3）尊重股东；4）尊重事实； 5）尊重环境（参加附表2）。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。尊重员工被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素（参加附表3）。公司鼓励经理人本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的工作发展路径，没有晋升直通车，也没有现成的工作等着你来做。米其林的员工们总有机会让他们的才能和兴趣引导他们攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。从进入公司的第一天起，你就被赋予了责任。公司为每个员工准备了一个入门计划，以及根据个人不同情况制定的培训和发展计划，以开发和提高个人日常处事和职业工作的效率，促进个人的成长和职业发展。职业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的事情。米其林希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展（参见附表4）。米其林的制造工程师到产品开发部去开拓新的职业发展道路，生产主管调入销售部，或者信息系统职业人员在营销部寻找新的方向，这些内部换岗早已不是什么新鲜事。作为一个世界性的经营组织，米其林也在国际范围提供了广泛的职业机会，鼓励员工在各项活动、各个地点、服务领域、以及国内外的子公司之间调动。这种内部流动性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观和文化的良好机会。米其林同样也鼓励国际范围内的流动，公司4500名经理人中，有12都参与了外派计划，通常在海外驻留35年。根据集团的五个价值观，米其林制定了绩效及职责表。目的是衡量并缩小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。从很大程度上说，该表总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司管理原则。爱德华米其林（Edouard Michelin），米其林集团的管理合伙人及CEO评论道：评判公司绩效的标准并不仅仅是财务状况，还有公司开发员工潜力的能力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。为了强调经理人与个人之间的平等，米其林将下列口号镌刻与一块石头之上：没有人拥有人才！（Nobody owns the talents!）曾任米其林亚太地区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤（Christian Tschann）这样评论道：弗郎斯瓦米其林（Francois Michelin）是米其林家族公司的长者，已经在这个商业帝国中打拼了45年。他笃信的理念是：避免过度控制员工，要营造一种允许犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性、以及鲜明的个性发展的文化、以及一种避免单一模式思维的文化。米其林鼓励敢作敢为的作风，并以此为荣。我们鼓励中层经理人大胆进言，敢于挑战高层的决策。米其林的人事管理理念米其林的人事部门在全球雇佣了1400名员工。这个部门独立于其它管理结构之外，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接，在中国的问题就更突出。这个部门的主要使命是：1.将个人的职业发展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。2.满足集团公司对员工的短期和长期要求。为了实现这一使命，人事部集中致力于五个方面的活动：1）个人职业管理；2）培训和发展；3）当前和未来的员工水平和员工能力发展的管理；4）劳资关系管理；5）有助于人事管理的工具的开发。祖杰认为：每个人都是独特的，有着自己的素质和个性。人事部的职能是发掘出个人的特殊潜质，使他们在公司内充分发挥自己的能力，同时使公司受益。在米其林，员工提供的并不仅仅是支持或者服务，更是在发挥一项战略职能。人事部的员工由职业人事管理人员和来自其它部门，如制造部和营销部的人员组成，这有助于更好地了解各项工作和员工个人素质，从而找到个人与公司的最佳磨合点。人事部与其它业务部门之间的界线非常模糊，人事经理必须与各业务部门的同事密切合作。要发挥这种战略合伙人的作用就需要具备柔性管理的技能。这是米其林人事专家在中国所遇到的主要挑战之一，因为他们实际上在组织的层级结构中并不占据正式的位置。招聘 米其林的面试是一个双向过程，可以让应聘者和公司都能更好地了解对方。除了应聘者的能力、背景和教育，米其林最重视的是他们的个性。在一次试探性的面试后，应聘者将受邀进入更为深入的一对一面试阶段，届时将与多位公司代表，包括相关部门的经理，以及人事部的经理。面试重点包括技术和行为两方面，应聘者的沟通能力、领导能力、团队合作精神、愿景、规划能力、敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰杜克（Alan Duke）解释道：在米其林，面试官都是独立作出决定的。大多数面试官来自运营部门，能够敏感地洞悉他人能力，也非常了解公司的需求。筛选过程非常严格，但同时也很具人性化；我们不使用测试，但依赖于同个人的交谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观，并据此作出最后决策。我们很少为了填补一个岗位采取招聘员工，我们所做的是寻找有价值的而不仅仅是有技能的人才。我们首先找到最适合的人选，之后再开发他的潜力，以达到事业颠峰。加入米其林的每一位员工，不管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。整合 在法国的总部，所有新招聘的职业人员都需经过至少三个月的基层锻炼，或者说整合培训阶段，以便更好地了解公司，并开发他们的个人职业期望和才能。在整合阶段，所有新招聘的职业人员都要集中学习，系统地了解公司概况。在此期间，他们可以与公司任何管理人员预约会面，讨论他们的问题和忧虑。公司也会派给他们一些短期的工作任务，好让他们亲自尝试一下在这里工作的感受。整个过程中，他们可以随时求助职业导师（在米其林工作多年的高层经理人），后者将回答新员工的问题，并指导他们在未来的工作中实现自己的职业梦想。每位职业导师负责810名新雇员工，在为期3个月的整合阶段结束后，他们必须对照公司的需求对员工的抱负和才能作出评估，并推荐适合他们从事的第一项工作任务。整合项目经理伊丽莎白格雷马蒂（Elizabeth Grimaldi）评论道：将新员工派往基层工厂担任三周的生产工人是米其林的政策，不管这些员工应聘的是高层管理者还是管理培训生的职位。有时候，这里的工作环境与他们所习惯的环境大相径庭。在这段时间里，他们要学会像一名工人那样生活和工作。他们需要在一线深入了解生产流程和米其林的文化。然后，他们要就他们的经历写一份体会。第一个月我们可能不甚了解他们适合什么工作任务，第二个月我们将会有更成熟的想法，第三个月我们就可以对新雇人员提出正确建议了。如果这位员工的要求与公司的需求不符，那么只能请他/她离开。职业管理个人职业规划和个人进步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位职业人员都要就他们长期的职业方向和兴趣进行规划，及时获得反馈和评估，并积极参与职业兴趣的讨论。职业规划是员工、他/她的经理人和职业指导经理所共同承担的责任。一位职业指导经理需要跟进所有员工在米其林的整个职业生涯，无论后者是在哪个层面工作。他需要两年与他们会谈一次，评估他们的需求和意见。根据绩效和责任表：我们管理长期的职业发展，这通常基于20年左右的持续进程。我们严格地筛选人才，并对招聘进来的人员提供持续帮助，给予他们机会以实现真正的职业发展。米其林要求职业指导经理具备良好的素质，如值得信赖、工作透明、在以往的工作中表现出良好的诚信度、正确的态度、倾听的能力、以及对员工有强烈的兴趣。他们通常来自于公司的各个部门（见附表5的职业管理流程）。平均说来，米其林经理人每3到4年换一份工作。绩效评估和职业流程米其林的评估流程包括两个部分：年度评估（APR）和阶段性职业发展流程评估（PDR）。一线经理和职业指导经理将合作进行测评，评估中特别强调指明方向和给予认可、开发个人和团队潜力、积极倾听、正确指导。在APR中，要确保个人的目标与公司、部门和小组目标相统一以确保一致性。个人也需向经理人提出反馈意见，后者则负有跟进、指导、提供资源、消除障碍、以及必要时修订目标的责任。每年年末，经理人和员工将在评估面谈中交流，完成的APR评估表格则呈交人事部。PDR被视为职业管理的一个主要部分。它与APR并不直接相关，且可以在任何时候进行，但至少每两年一次。在PDR评估会面期间，经理人和员工需要就经理人所预见的方向、能力优势、改进方面、以及额外培训/经验建议达成一致。根据米其林的政策，员工的薪酬与各子公司的绩效挂钩。这样做的目的是为了提高员工与公司的相互配合，从而加强集团内部的文化融合。米其林在中国所面对的文化和管理问题对层级制度和高层的尊重中国的传统文化是一个尊崇权力距离，以谦卑为美德的文化，人们非常尊重固有的等级关系。传统的企业结构就反映了这种文化，领导是自然而然的权威。下级服从上级的传统使得下属缺乏工作的主动性。在中国，许多情况下，职务晋升是根据年龄而非能力进行的。而国有企业中的这种现象更为常见，不仅如此，这里的工资结构也是根据资历而非工作成绩决定的。所谓的铁饭碗就是比喻当时岗位终身制的状况。这种制度导致员工之间工资的差异性很小，员工承担责任的积极性则很差。实施职业管理体系是有关层级管理的一大挑战。一直以来，中国人都认为职能部门的重要性高于支持部门（比如IT和人事部门）。因此有些职能部门经理坚持认为：如何安排我们部门的人员，我最有发言权。而且很难让他们听第三方，即职业指导经理的建议，毕竟后者并非他们的直接上司。祖杰评论道：中国员工对职能部门经理非常尊重。他们认为人事经理是比较接近总经理的人员，而职业指导经理则是另一个派来看管他们的人。祖杰希望，员工能够喜欢与他们直接上司之外的人讨论他们的职业选择。但是，中国员工似乎并没有理解公司的良苦用心。在中国要找到合格的职业指导经理也是一大挑战，祖杰认为：职业指导经理必须具备从事这项工作的必要性格和能力。他们必须与经理人讨论并说服他们。这就是为什么职业指导经理都是从业务部门中挑选出的。我们在中国也必须贯彻这一做法。我们要努力开发员工的才能，使他们有能力担当更重要的职位，并作出更多贡献。这是我的任务之一。目前我们在中国有很多岗位是空位以待，我们还需要其它国家的人员援助。现在，我们还处于起步阶段。面子的重要性中国人非常重视面子的问题。他们千方百计不让人注意到可能使他们自己或者他人丢面子的失误、疏忽、或者情绪，尤其是在其他人面前。他们通过避免冲突，相互保全面子来维持良好的关系。让别人丢面子可能反过来会威胁到自己在层级结构中的地位，并进一步威胁到团队和谐和社会秩序。为了保全面子，许多中国商人倾向于逃避冲突。为了不丢面子，他们常常不愿意指出错误。另外，地位比较低的员工打断或者纠正地位较高的员工的说话也被视为不敬。米其林的一位测试工程师汇报说，他的一些同事对一位外派经理的管理作风很不满意，就因为后者习惯于当场给予直接反馈，让许多人大失面子，而这位外派人员却并未意识到。关系中文中的关系这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间。外派经理往往并不注重花费时间培养人际关系，从中国人的视角来看，这种对人际关系的不重视影响了管理的效果。祖杰解释道：我们必须让员工了解我们开展业务的方式，我们也需了解，米其林中国的员工更强调的是关系而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SMW签订劳动协议。沟通和决策风格中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性的语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。中国人不喜直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际关系。它往往假设交流双方具有共同的思维。比如，中国商人在听到建议时，很少直接说不 。相反，他们常常提议说问题还需进一步研究。同样，开放式的问题在他们的交谈中也很常见，他们很少提只能以是或否来回答的问题，以免将人逼入死角。中国人并不崇尚直白的表达，他们喜欢礼貌含蓄，但结果往往使得他们的话模棱两可。米其林的管理层更为强调流程和结构，允许人们更多授权。而中国的经理人则担心，严格的结构将阻碍决策的迅速传达。米其林要求他们一步步按照程序来解决问题，而不是寻找一些捷径或者快速方法来解决问题。个人发展在中国，保持技术能力的优势是成为管理人员的前提条件。没有牢固的技术知识和技能，就很难赢得员工的尊重。在选拔管理人才的过程中，人际交往能力则是放在第二位考虑的。米其林的外派人员注意到，有些中国员工的个人素质非出色，但是他们往往缺乏应有的团队合作能力，以及参与决策的责任感。中国的教育体制更强调的是测试个人的技能，而非其领导能力和团队合作能力。由于外商在中国直接投资的增加，各大公司开始竞相招募人才，因而人才的保留和发展成为重要议题。在中国，管理人才的缺乏能被称为丰收中的饥荒。由于匮乏真正具备良好管理才能的人，导致了薪酬上升、员工流动率提高、公司不愿意投资于人员的培训和发展。米其林的中国经理人也常常面对猎头和其它公司的试探。如何留住有经验的本土经理人对中国的跨国公司来说一直是一个艰巨的挑战，米其林也不例外。总结这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。对祖杰来说，这是一项艰巨的任务。的确，文化的差异可能会严重影响米其林在全球树立共同的价值观。公司始终致力于确保其全球12.5万名员工在管理原则上的共识，同样，这些共同原则也需在中国的员工中得以贯彻。附表1 国有企业国有企业通常都是在战略性行业，比如能源、汽车和钢铁行业中，直接由中央政府所有的大型企业。虽然有些国企尚可盈利，但是亏损的占大多数，只能依靠政府补贴生存。政府要求国有企业向工人及其家庭提供一系列成本昂贵的福利，包括住房、医疗、养老金、假期和教育。由于这样的福利负担，且在政府指令下，企业只能人为地降低产品售价，加上管理层的无能、甚至腐败，这些都导致了国有企业的亏损。许多国有企业实际上已经通过发行股票和证券、或者将他们的福利义务转移给其它实体而实现了私有化。但是，如果政府仍旧一股独大的地位，那么企业绩效依旧难以改善。而如果新的业主是力争彻底重组国企的私人投资者或者外国企业，情况就会大不相同了。米奇林案例给我们的启示：（一） 假如你是祖杰，再假设你获得总部的信任没有问题，你该如何看待当下的局面？（对局势的判断：矛盾本质是？主要任务？）（二） 祖杰该如何把握局面？如何确定工作重点？如何调动和统一下属的意志？（三） 感悟：如何理解CEO的思维风格与关注焦点？这与HR总监区别何在？-汉彬洲咨询顾问 张肇麟这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持米其林榔头 用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司（中国本土员工占超过90%）推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，表面看来就是文化冲突（榔头遇到非钉对象时的尴尬），但这决不是问题的根本。基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。所谓的管理专家解决不了。如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？（势）第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？（道）第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？（术）通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。战术自如才能够有力地配合战略的实施。米其林的战略是：通过与上海橡胶（本文简称回力）公司合资，借助其市场（5%）和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。反观回力的战略思维联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林的世界级技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。这是令人困惑的思维！学习的主体是谁（还有吗）？是老回力吗（合资后剩下的空壳）？难道学会了管理和技术你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争（上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性）？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势（渠道、客户和优秀员工）再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。这不一定是范宪的真实思想，很可能是内部思想工作。自欺欺人是国企内部达成意见统一的常用手段。你的老师不是另一个回力，他的目标是拥有绝对市场霸权。他可与你合资但终将不会培养一个对手。或者讲，未来的竞争格局与米其林对抗的应当不会是回力。回力糟蹋了上市融到的资金后，又进行惨败的资本运作（近年幼稚的中国资本市场上出现的一种规则不清，动机不良的炒作和资本买卖连环动作，其中一般都包含寻租、欺诈和贪婪），他与米其林的合资已经没有战略主动权了，这次合作只是一根救命的稻草。至于回力和上海方面内部的争论只具有形式化的官僚主义、本位利益焦虑或意识形态的意义，没什么实际真知灼见。（否则也不会落到这个地步）因此：米其林在实现自己战略的道路上不会遇到来自回力的系统抵抗（比如捍卫回力品牌利益）。换句话说，战略上分歧不会很严重。相反运作得法应该很顺利。其次，如何理解这种合作关系的本质呢？一般来讲，项目合作与两个战略实体的长期合作有着本质的不同。本案例合作双方的代表似乎对这一点的认识都比较模糊。合作关系的持续性取决于：双方互被对方需要的独特资源的持续独立性。成熟的领导者必须清醒：这与诚信无涉，这是规律（道）。在本案例中，米其林拥有的被回力需要的资源是：技术、管理、品牌；回力拥有的被米其林需要的资源是：渠道、市场（既有客户）、成熟经验的员工、现成生产能力。重要的是：双方资源优势的持续性在合作进程中会发生不对称的变化。这种演变趋势将决定合作关系的发展趋势。回力方面可能没有注意到，米其林的全部优势都是系统组织能力（难以模仿），都具有动态的并且与组织高度寄生的性质。米其林的技术优势明显是一个动态的概念，技术的研发与更新才是米其林真正的优势（掌握在米奇林全球）；米其林的品牌也是他的优势，但是这个优势正在回力的势力范围内（渠道和市场）壮大生根并正在取缔回力的影响，换句话讲，这个属于米其林的优势正在吃掉原属回力的优势！回力的优势：渠道，正在改姓米其林；回力的市场，正在成为米其林的粉丝（FANS）；回历的优秀员工，正在并必然最终成为米其林的忠诚员工。这个互相需要的相对优势的转化，必将导致合作未来的结局。我们可以看到，回力能够提供给米其林的价值越来越有限，这种合作即将失去平等互赖的基础，即，回力终将失去被利用的价值。对米其林来讲这次合作只是一种过渡（不管米其林高层是否已经清醒认识到这一点，结局都是必然的），回力不过是这种过渡战略的一个棋子或桥梁（回力高层可以自问：你还有牌可打吗？）。如果祖杰有此谋略，就应当以实现米其林的战略为中心，迅速发展米其林在回力渠道的影响，有力地争夺市场份额，争取和培养一大批向往真正有价值事业与生活的优秀忠诚员工（国企变革的滞后与政府影响下的官本位思维、官僚主义早已令有识之士难以容忍）。至于文化的冲突，成熟的领导者一定明白：大势一旦确定，一切矛盾都会变得简单。在这里需要强调的是：强烈的文化冲突背后往往有着复杂博弈的影子。忽视了这种力量简单夸大或只看得见文化冲突的作用就是僵化、书呆子的思维方式，与宋襄公无异。人的行为既有顽固的文化特征同时也极富灵活弹性，在社会范围内，人的权力是受到的宪法保护享受最充分广泛自由的，因此人的习惯和一切文化特征作为民族性的印记十分难以改变。但是作为一个边界清晰的企业组织则与无界的社会有极大不同！人们自从进入一个自己选择的组织意味着他承诺接受了一些基本价值和规则，在哲学或法律上讲也就是他自愿放弃了一些自由，这终究是一种交易。企业组织是在竞争环境下，以有竞争力的方式完成某种特定价值创造为生存前提的实体，为此他必然发展自己的方法与理念；同时企业组织也是不同利益集体（股东、员工、客户、社区等）矛盾聚焦的地方，此时内部文化冲突经常被一种潜隐的力量放大（潜隐的力量：通常来自博弈一方的权力，通常是另一方对他的依赖），有力的领导者必须对此有足够的城府。就此案历来讲，当米其林的战略如意实现，大势一旦转变，祖杰所观察到的文化冲突便肯定不会形成全球管理整合的太大阻力。任何可能形成对抗的潜在权力已经消失，博弈结束了，心态自然平和了，人也变乖了。剩余的文化差异，还有可担心的么？去看看独资的跨国公司就可以了。我们也可做相反设想：如果祖杰无法区分冲突中固有文化与博弈心态的发酵性因素（已经与原来起因距离很远的情绪性或策略性纠缠），那么他的所谓平衡只能是一种对实际权力、态度和现实势力的妥协。任何对心态因素所作出的妥协都是对既有错误势力和做法的某种接受，这不仅不是对文化的直接反应，相反与文化整合的打算背道而驰。经验告诉我们这种软弱定会导致领导力削弱甚至消失，并使领导者陷入自己无法解脱的困惑。（对此应当无为）如果祖杰有此远见与谋略的高度，那他就不应急着去实现完美管理的及时、系统到位，也不必去触动敏感文化的冲突。而应聚焦精力在真正的利益：战略！这就是中国谋略的韬晦。接下来，我们再来分析，在实现战略的道路上祖杰该如何化解阻力呢？我的意见是：取得范宪的支持是基本点。合资企业是在回力的基础上搭建起来的，回力的员工占 90%还要多，这势必会在很大程度上继承了回力的原有人际关系定势、操作习惯、处理各种难题的思维方法等。范宪是国有企业中有影响的老总，是政府和组织部门任命的干部，他在组织中的影响是巨大的。另外，米其林在决定派驻外籍人员的决策上也已铸就了对范宪的依赖（关键管理和决策岗位几乎没有派驻外