市场需求价值导向型的渠道创新-黄为民.ppt

,市场需求价值导向型的渠道创新,一、了解我们自己,1、因专注于做制剂，所以只精通这一领域营销本领，也很难生产出技术领先的划时代产品。我们的研发力量真正反映的是市场的敏锐需求。 2、产品品质、品相好，有一定品牌，能解决所有其它农药能解决的农业防治问题。,Part1：我们是谁?,3、品类多，规格多，同功效产品多是企业特色和根本：,Part1：我们是谁?,2）诺08年全年销售金额大于0的品规有950个，08年总销售金额为45271万，平均品规销量为47.65万。,1）国内制剂登记总数21057个，诺企业登记总数776个，占3.6%。阿维类化合物涉及的登记厂家约700家，登记产品数约2506个；啶虫脒类涉及的登记厂家约600家，登记产品数约918个；咪鲜胺类涉及的登记厂家约200家，登记产品数约200个，登记产品数约239个；代森锰锌类化合物涉及的登记厂家约1000家，登记产品数约1677个。,3）08年销量前五的品规,4、营销人员多、市场区域划细，客户数量大。 08年诺总客户数1546个，总销量44893万元，平均客户销量为29万元。大客户平均品规销量情况： 山东姚吉强：销售额1019万，品规数154个，平均品规销量6.62万； 福建魏建坤：销售额247万，品规量90个，平均品规销量2.75万； 河南李红燕：销售额231万，品规量130个，平均品规销量1.78万。 诺10万/年以上客户共884个，总发货额45499万，总回款额42125万,占全部客户的销售额比重为94%；后42%的客户只占了6%的销售额。,Part1：我们是谁?,1、行业生产、分销企业都多，份额高度分散，从产品角度几乎全部是同质化竞争，从市场角度却又各有繁荣。 2、业内营销水平处于创新发展阶段，营销竞争仅在价格、客户折让、人员数量几类低水平的竞争手段上活跃，但其它先进行业的营销模式已在影响农药营销的发展。 3、数量众多的零售店似乎仍然是未来实现农药销售的话语者。 4、制剂行业因其核心产品技术壁垒不高，似乎很难在3-5年形成单企业品牌几家独大的局面，但谁会做好终端市场，谁将主宰未来。 5、单剂大品携成本或化合物技术优势，借专注一个产品的大手笔市场规划、推广手段，逐步在连片作物市场形成市场完全领先优势。 6、国家政策在逐步引导大的农资流通企业的产生，整合流通资源，提升供应效益，降低流通成本与主流分销商的合作加强，是企业未来占据有效分销体系的未雨绸缪之举。,Part2：我们在哪里？,1、我们是一家以定位于不同需求的利基市场，多产品生产与销售的制剂企业，没有核心的产品技术壁垒，对市场的需求和趋势，我们全员有着优秀管理与操控能力。 2、品种品类多，营销人员多，经销商多，分销渠道形态、营销管理模式都复杂是我们的特色，与快速消费品的商业模式十分相似。 3、专注于一个产品在一个目标作物市场品牌动作，是我们做大单品（单打冠军）的可能办法。现有的市场区划，人员分工根本无法做单打冠军。,Part3:观点,4、挖掘营销创新的潜力，将快速消费品、电子产品等营销高度发达产业的营销方法、经验导入与应用，似乎可以打造出企业比较重要的核心竞争力之一。 有一支像平安保险一样，具备高水平服务客户、打理客情关系能力的营销大军； 业务员品种分管精细、科学，客户参与积极，厂商形成一种双方满意且可持续赢利的合作模式； 零售店终端分销数据清晰，人员可直接服务到店、到农户。 5、以农户需求为导向，研发设计更专注于不同作物需求的产品：以经销商需求为导向，发展大品代理、支持合作、合组公司等渠道模式，不仅可以满足现有多经销商的合作需求，而且为未来参与大农资流通整合做好铺垫。,Part3:观点,二、竞争与威胁,1、一部分原药厂家倚原药成本优势在单剂领域做大做强，如威远阿维、海利尔吡虫啉及啶虫脒。 2、一部分制剂后起之秀，牢牢抓住重点经销商的本地资源优势，互利互惠，迅速在局部市场形成有效占领，如星牌与陈廷生目前合作已达600万。 3、国外厂家靠化合物领先，扎实做好农户教育，形成了较好的指认购买。不仅单品种能做大，且单一经济作物推出全生育期的解决方案。如南丰蜜桔市场几乎被国外品牌垄断。 4、连锁的第二次突围，让一些以种子、化肥起家的分销商在局部市场很好地切入市场，分到一杯羹，让未与其合作的厂家难以插足。 5、我们多子品牌运作的定位不清，导致产品内斗较严重。客户经营信心有动摇迹象。 6、分品类代理及网络的下沉，因管理沟通水平不高，导致客户合作意愿下降（特别是北方客户难以接受分品类代理）。在客户处产品销售占比提升与分品类代理全品种发力的冲突未找到好的解决办法。 7、业务队伍扩张太快，整体能力素质下降，难以适应快速成长需求，专业化的营销铁军需要耐心且任重道远。,Part1：竞争与威胁,三、值得我们学习和研究的模式,在有市场潜力的区域，零售店统一门面，统一形象化，统一管理，统一宣传，如，可像在大型商场一样，搞大型横幅海报、画册，病虫害与公司光蝶来回播放，不断的给顽固的农民造成潜意识趋同化！ 1、生产企业直接建立连锁形式，如眉山新宇辰、安徽华星喜洋洋、曹达、农家福，上格之路“农心”连锁。 2、经销商建立的农资连锁销售网络，主要有经销商借助国家“万村千乡”工程成立的连锁模式和经销商自己建立的连锁网络，通过加盟形式统一终端店形象，如春华益农、千村植保。 3、邮政分销模式：依靠强大的邮政网络进行配送分销，江西正邦等部分产品。,Part1：,连锁,Part2: 大品代理,威远大品管理+渠道条码管理：对于全国性大品阿维（蓝锐）启动电脑条码管理，同时加大渠道层面增值宣传，通过厂商的合力打造大品并实现稳定高增长。 对蓝锐等大品从出场开始实施电脑条码。 上分销系统，并配备终端扫码器，实现大品从出厂-零售店的条码跟踪管理。 加大经销商层面增值宣传，主要目的是增强客户对操作此类大品的信心及聚到利润保证。 通过上述动作，不需投入大的人力，主要靠调动渠道商（批发+零售）实现低成本扩张、大品牌打造、渠道商稳定三赢。,Part3: 深度合作,1、山东京博在广州成立了一家销售公司，其负责人与何兆丰的私人关系非常好，结算方式灵活，为双方的良好合作打下了坚实的基石。以药效为基础，突出卖点,产品数量少，以水稻产品为主，人员旺季集中支持，淡季业务人员支持其它区域市场，旺季人员集中依靠何兆丰的核心网络，突破雷州水稻市场。 2、诺普信支持模式：通过与经销商优秀的关系营销或利益共享的协议，在局部市场全品牌共同经营。,Part4:,政府合作统防统治： 1、植保站或者农业技术推广部门合作，召开新产品技术示范推广会议或者田间现场会议走技术营销和技术服务之路，为基层零售商和农民进行技术培训和新产品介绍。 2、重点乡镇组织统防统治：杜邦、先正达、湖南大方植保、湖北沙隆达以衡阳市为试点具体是在基层承诺：早稻30元/亩，晚稻60元/亩，一季稻70元/亩；如果因为药效不理想而造成的损失由公司全额承担。由基层零售店出面联系各村有影响的人或者是村长，出面与农户签订水稻植保承包合同。公司负责农药及相关的技术支持。,政府合作统防统治,Part5:,1、直营店连锁： 兴农在中山成立农业服务公司，专门做直营连锁专门店，目前已有34家店在中山。 2、样板市场策略： 与重点经销商在重点区域对重点作物、重点市场、重点时间和重点病虫草害上进行重点推广促销，从而建立新农药的“样板市场”，最终带动整个市场的销售。 3、国外厂家的精品策略： 首先是要开发高质量的产品；选准重要的目标市场做为“精品”市场；以县级为单位，在每个县选取一个目标市场，然后用一个产品做为敲门砖进入市场；通过召集种植大户利用晚上或农闲时给农民讲课，然后免费发放产品给农民试用来进入市场的，利用品牌拉动一系列的产品深入市场，并通过年终累计返利实现了零售店“强者赚钱，弱者平卖”，有效延长了产品的寿命。同步支持：农药产品防伪防窜货查询及订单管理系统服务平台在全国客户已推广使用。如美国陶氏益农，德国拜耳等。,其他,4、四川国光： 以调节剂为主， 09年以代理商为依托，销售协议全部下沉到零售店，建立网络VIP客户群，零售店年销量达三万元可到公司参加技术培训和参观旅游。 5、田园模式： 以经济考核制胜的模式。如北农绿亨、中农嘉禾、北京金久丰等中国农大周边企业。市场经理是实质意义上的省级批发代理商，完全自负盈亏。,6、7P运营平台： 春华益农通过“中诚国联”连锁经营管理的软、硬件导入，凭借连锁经营的规模化优势，科学搭建以 “信息平台、产品平台、物流平台、技术平台、管理平台、营销平台、文化平台” 为核心的网格状一体化7P运营平台，确保模式与战略落地，为连锁伙伴跨越式极速发展保驾护航，实现“目标相同、模式一致、资源共享、优势互补”，使所有的加盟者共同拥有“中诚国联”农资连锁体系的一流资源、一流人脉、一流智慧、一流管理，让加盟者以最快速度提升销量，扩大影响，做大、做强、做久。 7、专业市场专业产品专一客户：山东科信与洪星结合专业市场，集中专业产品，找专一客户合作，很少涉及到其它市场的产品。这是雷州市场厂家与经销商合作的一大特点。 江苏快达与洪星的水稻田除草剂市场合作。 广西田园与周守浩的水稻田杀虫剂合作。,Part6:观点,1、分销渠道及模式多样化，表明农药分销资源分散，短时内仍然很难集中规模化。 2、终端影响力，分销成员协同支持力，业务人员激情创造力是渠道成功的关键三力。 3、全国走一刀切的渠道模式，很难适应未来发展需要。,四、市场导向型的分工创新,产品分工图 支撑观点： 1、产品研发与设计必须走向专门作物解决方案，让化合物在专门作物凸显市场作用。 2、农民不买农药，只需要种的作物保产增收。 3、什么上的都能用的产品，什么都不行，多品种专注在某一作物上是品牌之道。 4、经销商推介或技术都是以作物为基础的。,Part1,业务员分工图 支撑观点： 1、以作物病虫解决为需求的分工更有利于与分销商结合。 2、解决业务员产品管理精力，专注一个方向的能力打造问题，如何解决同一市场各作物分工的人员对接同一店的问题？,Part2,五、合组公司的设想,1、法律约束的共同出资，股份合作。 2、经销商出任总经理，我方提供管理及培训支持。 3、共同参与零售店深度分销管理。 4、通过IT手段使双方的分销全程数据透明化。 5、对我方最重要10-20个竞争排它性经营。 6、向区域第一市场份额拥有者冲击，从而实现合作双方利益价值。,Part1:基本构思,1、客户意愿真诚强烈，核心商圈在100公里半径内（或3个以下县），最好是支持模式合作一年以上，合作良好的客户。 2、我司人员对商圈内的零售店情况熟悉，有一定零售店客情基础。 3、市场密集，交通便利，农业经济较发达。 4、有较强的配送能力。 5、肥料或种子业务较健全。,Part2:发展条件,1、最好地整合分销商及生产厂的资源，在区域市场做成“NO1”的品牌。 2、企业实现产品分销的全程透视，发现问题提升终端竞争力。 3、通过为分销商提供管理支援，全面参与零售店、农户的服务与互动，实现市场扎根。 4、解决零售店物流响应问题，实现快速的终端制胜。 5、实现区域内全产品布局和精细化的分销管理，实现人尽其才，品尽其值。 6、为基层营销大军的本地化扎根找到了实现方法。 7、报表合并，增加上市公司价值。,Part3:优点,1、合组公司总