企业公司生产管理生产计划与管理实务古湾明.ppt

生产计划与管理实务,一、前 言,“管理” 之定义乃是经由全员智慧努力来完成工作任务。管理者欲经由全体同仁之智慧努力来完成工作任务，达成公司工厂整体目标，就须领导部属以P-D-C-A管理循环方式拟订工作计划，结合组织，选用适当人员，划分权责，沟通协调，以推动工作计划，于工作中监督控制、追踪考核。因此在程序上就是计划STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLLING、生产管理亦乎如此。,P-D-C-A管理循环,设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：,再发防止,工作实施,应急措施,检查原因,决定的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,定期以结果来检讨,A,P,C,D,计划,实施,调查,处置,成,本,控,制,负荷,计,划,绩,效,评,估,生产,预,测,销,售,计,划,库,存,政,策,业,务,订,单,生产,计,划,存,量,计,划,采,购,计,划,产,能,计,划,进,度,控,制,生产,进,度,物料计,划,生产,规,划,生产,排,程,生产,作,业,生产控,制,生产管理作业系统,二. 计 划,包括规划与程序之制订。对生产管理而言，就必须设订目标安排生产计划，包含人力安排、物料需求、机器检测、模具工裝等设备之规划安置、作业流程及工时之拟订。,(一) 生产计划 拟订生产计划以品质、时间(产量)、成本(经济)三个要素平衡构成，并顺利地完成目标，其目的为： (1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率， 把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交 货，或工作量过少、设备人力闲置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据,管理循环里最重要的是计划。为了应付所有的生产状况，必须不断地计划，有计划地从事生产工作。计划必须是具体而可行的。 那么，如何才能拟订一项好的计划呢？要拟订一项好的计划，要利用5W1H。,（1) 何物（What） “需要什么”生产对象（材料、产品） （2) 为何（Why） “为何要赶紧做”目的（生产的方针） （3) 何人（Who） “命令何人去做”生产主体（人、机械） （4) 何时（When） “何时开始，何时结束”时间（时期） （5) 何地（Where） “在哪里组合”空间（场所、位置） （6) 如何做（How） “如何才能做得好”方法（作业、工程）,由此，生产计划须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定月别之中期生产及周别之个别短期计划，制订： HOW生产方法途程计划决定作业顺序及条件 工数计划 WHO生产主体 人员计划 设备计划根据工数计划准备人员及设备 WHAT生产对象材料计划决定所需原料数量 WHEN生产时间日程计划决定生产时间、工作分配、 开始及完成时间 WHERE生产场所配置计划决定作业流程系统与机械设 备配置 WHY目的生产预定表具体指示生产目的,（二）途程计划 一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件，若每 次生产设计图面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。,途程计划包含下列各项目： 1.作业顺序及内容: 作适当之制程区分、促进分工专业化 2.零组件装配顺序: 决定适当之装配方法，节省费用 3.决定每一制程所需人数、设备: 有效运用设备、人力，提高工作效率 4.规划每一制程包括准备所需之时间: 了解制程所需时间之平衡度 5.规划经济加工批量: 考虑生产能力与生产量,（二）日程计划 1.编订日程计划所需之资料如下： (1) 客户指定之交货日期资料，及根据以往生 产经验所需之最少时间或CT (2) 如有标准产品库存应做预测存量管制 (3) 设备使用稼动率情况 (4) 原物料、零组件之使用情况(需求情况) (5) 外協加工厂之能力及进度掌控,2. 生产计划依期间不同可分为 2.1 大日程计划（长期生产计划） 大日程计划是指三个月或年间的长期生产预定，也就是决定每月生产的品种与生产量的计划。个别生产，在交货日期与计划区分（设计、材料、采购等）上要分配开始及完工之日程。预估生产里，为了能力之准备、确认而订定大日程计划。这种大日程计划是比较长期的产品完成的日程计划，是经营者，部长，經理，厂长级所拟订。 大日程预定视生产业务规模不同，大致计划如下述各项： 1)计划外面订制或采购零件的准备与完成日期 2)材料及工裝模具的准备与到厂日期的计划 3)各种零件之制造与完成日期 4)装配开始与完成日期,生产计划以期间来划分(例),大日程计划表之一例,2.2 中日程计划 （月间生产计划） 中日程计划乃决定该月生产产品种类、数量，依此决定实行之计划。换言之，在中日程计划中，生产数量以及交货日期大致确定，这是它的特徵。此外，何时开始生产，需要什么材料、需要多少材料等，也在这个阶段决定。 由生产管理课长，主任级来拟订这项计划。,中日程计划系根据大日程计划的范围内，就各相接作业制程间开始与完成的日程计划如图例：,2.3小日程计划（周.基层主管计划） 小日程计划乃将各个零组件及工作分配给作业者，并指定开始与完成日期的计划。亦即以一周或十天为单位，决定实际由谁来做、何月何日何时开始、何时完成、使用什么机械、生产几个的计划。 在中日程计划里，假定要生产五十个A零件，并没有在计划标明由谁来做。 基本上，小日程计划须按中日程计划来进行工作，发生意外的麻烦时，如材料延误、作业员请假时，就无法按计划进行。因此，小日程计划就是用来调整这些困扰的。 小日程计划是由现场基层主管来拟订。,根据机械别或作业别的余力表计划更详细的日程表，作日程计划时牵连的因素很多，故应了解或具备下列各种问题的信息与知识。 1).作业计划表与图面知识 2).有关设备、机械及工厂制造能力的知识 3).工作项目之有关顺序与基本制造时间 4).各种传票之应用 5).特殊设备与特种技术人员之工作情况 6).原材料与零件的使用情况 7).与其它工作命令的配合情形 8). 外協工厂的能力与现况,3.生产计划常以甘特图（GANTT CHART）， 来规划与实际进度于指示板或表格中表示。,产品品名规格,日程,A-1计划,计划与实际进度线上填上量化数据更佳,3.1 (范例 说明一）【图 1】 为最简单的甘特图，图上斜线部分为原订单的生产计划，分别由四台机器ABCD工作。#1、#2、#3，#4为新订单的生产计划，依其工作性质分配到A.C.D.三台机器工作。全部计划以八周（两个月）为基准。,图 1,3.2 (范例 说明二）【图 2】甘特图除表示日期计划外可做实绩与预定计划的比较，供每日的生产情况之参考。,1 2 3 4 5 6,1 2 3 4 5 6,1 | 2 | 3 | 4 | 5,1 2 3 4 5 6,1 | 2 | 3 | 4 | 5,1 | 2 | 3 | 4 | 5,【图 2】,（三）负荷计划（Loading）,1.负荷计划之目的 负荷计划是根据主日程计划决定的生产计划加以决定人员与机器设备使用能力的具体方案。 在计划的实行期间由于每天的日程计划难免有变动，因此负荷计划的人员与机器亦随时配合实际情形有所调整，故日程计划与负荷计划要并行且是息息相关。,理论上的能力与负荷应使其平衡。 能力本身并不是绝对不变。 负荷却因受其他因素的影响而容易变动。 能力与负荷的关系有下列情形。 能力负荷 能力=负荷,1.1订货生产的库存量一般以零计算，当总需要 量增加到超过生产能力时会引起产量不足以致延误交货日期的现象，此种情形只有大的生产能力才能克服，一般订货生产都采取能力负荷的规划。 1.2计划生产则根据预测决定产量，可以允许一定的产品库存量，因为有存量可以调节总需要量的变化，使制造能力所受影响较小，故可以采取某一定期间内保持能力与负荷平衡的方针。,2.负荷计划的内容 2.1负荷是指工作量以工数表示，且因系由人工作，故多以工时（Man-Hour），或人天（Man-Day）的工作量表示，因此不能只表示工作时间，而须一并将工作人数计算在内。 譬如工作时间为一天8小时，需要两个人以三天的时间完成工作，其工数即为： 2人3天8小时48工时 或2人3天6人天， 工作时可以用人天，工时表示，而细小的工作可以用工分（Man-Minute）或机器天（Machine-Day）表示。 譬如使用两台机器需要化六小时始能完成的工作即为： 2 (台)6 (小时)12 机器时,2.2负荷计划的主要对象为直接工作负荷，间接人工负荷也是很重要的因素。 生产工场除了直接参予生产工作人员之外难免有与生产没有直接关系的工作产生，如领班、材料运搬、仓库管理人员、返工人员、检验人员修护人员、文书人员与管理员等工作均是。一般以下列几种为间接工作： 1)在工厂工作，但不直接用在产品的工作人员，如机器的调节人员与品质管制工作人员等。 2)服务部门人员的工作如仓库管理人员、搬运人员、工具管理人员与机器设备维护人员。 3)办公部门的工作如填写日报与记账员等。 4)生产线上管理人员与部门主管。,3余力负荷 3.1工厂的生产能力往往与生产负荷不完全相 同，因此生产计划应了解此两者之间的差异 而作适当的安排。能力与负荷的差距谓作业 余力，由下式定义： 作业余力作业能力作业负荷 当上式右边为 正（）时，表示尚有作业能力， 负（）时，表示作业能力不足。,3.2工時能力的计算因机器种类不同而有差异 1)自动操作的机器，如自动车床的作业，即根 据机器台数与机器工作时间计算。 2)工作机械如车床、冲床或制配机器等一个人 使用一台机器的工作则以作业人员为对象计算。,工时能力计算说明 工时能力人数（或机器台数）实际工作时间效率（或操业率）期间 设员工200人，实际工作时间为7小时，效率为90% 时 每日工时能力200人7小时0.901,260小时 每月工时能力200人7小时0.9025天 31,500小时 注1.实际工作时间规定作业时间间接时间 注2.间接时间系指：休假、请假、早退、迟到、外 出、诊病、厂务活动、作业准备、清洁、朝会 及停电等不属于直接生产的工作时间。,（范例 说明一）人力负荷分析例 1）. 依据计划产量标准工时计算所需总工时.,2）. 假设每周工作5天每天工作时间8小时则其人员需求为: 总工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间宽放率). 时间宽放率= 1工作时间目标百分比(假设为90%) = 10%. 人员需求= 270 (85) (1+ 10%) = 7.42 人=7人,（范例 说明二）机器负荷分析例 1). 首先要把机械设备分类: 例冲压剪床磨床冲床钻床.等. 2).计算每种机器的产能负荷: 例:注塑机每60秒成型1次每次8個(1模有8个) 即每分钟成型1次. 每分钟生产8pcs. 每天作业时间24小时=1440分钟. 工作时间目标百分比为90%.,时间宽放率=1-工作时间目标百分比=10% 注塑机有:15台. 开机率90% 则15台24h总产能 =每分钟生产量每天作业时间 (1+时间宽放率) 机器台数x开机率. =81440(1+10%)15台90% =115201.1150.9 =141381pcs.,3). 计算出生产计划期间每种机器每日应生产数: 每种机器设备的总计划生产数计划生产天数= 每日应生产量。 4). 比较现有机器设备生产负荷和产能调整。 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，须要进行调整（加班、增补设备外）。,（范例 说明三）人工负荷计算例 设有一公司每月的平均所需工作负荷为180,000小时，假如一个人每月的有效工作时数为180小时即需要工作人员为1,000人。但是因为每一个月的平均有效工作小时不同，故其所需人力略有差异。兹以五月份为例计算如下。,五月份除了有五个星期日外有劳动节两天放假，故可供工作的 有效天数为31-（52）24天， 每天以8小时计算即824192小时 因此估计人力180,000192940人， 设请假率为5%时， 所需人力9401.05987人， 设离职率为2%， 修正后所需人力9871.021.068人，假定五月份有新产品使生产效率降低2%时， 即真正所需人力1,0681.021090人,可知原先的940人相差150人达15%之多，其弹性甚大，可知如何培养与保留适当的人力是一个很重要而不容易的事情。 现在假定全工厂只有900个工人，在不愿意增加太多的人员之原则下可以将100人的工作负荷包出去。剩下90人的负荷可以利用加班方式补救。 譬如工作时间自原来的8小时延长为10小时，并将因长期加班而引起的效率降低估计为5时，所需人力为： 由此可知利用加班的方法不但可以补足负荷能力之不足有余，甚而可以取回一部分外包工作，或干脆裁员以期降低固定成本。,990,8,100.95,830人,三、组织 组织系统内各部门作业关系分析,会计 成本,业务,设计,外包,生产,仓储,品管,厂商,采购,生管,请款,发票,交货单,成品入库单,成品入库单,订购验收单,订购验收单,交货日报表,订购单,生产计划,业务料需求,生产计划,生产计划,发料单,领料单,外包交货单,客户定货单,出货通知单,出货明细表,客户订单,通知单出货,(一) 生产管理部组织架构 （例）,生管部部长,生 产 计 划 员（1）,生 产 计 划 员 （2）,物 料 控 制 员,(二)生产管理部 部门职责,1.根据销售计划或外销订单和公司各车间生产负荷能力制定各车间的生产计划 2.根据生产计划、BOM和仓库库存制订采购计划 3.根据生产计划物料需求计划仓库库存制订外协生产计划（公司前厂的生产计划视同外协生产计划） 4.根据总经理(副)的指令更改生产计划，并在第一时间通知各相关部门 5.每天定时跟踪各车间的生产进度，必要时将进度反馈到各相关部门,6.每天分析各车间生产计划完成情况，分析相关异常原因报总经理(副)，并协助总经理(副)验证相关纠正措施和预防措施 7.MRP系统内部流程、BOM、系统文件等软件系统的更新和维护(信息部门配合) 8.MRP系统各入口数据录入和结果统计的技术指导 9.公司各材料仓库、成品仓库的数据汇总并形成分析报告 10.报告和传达采购计划的完成状况 11.协助总经理(副)组织各管理活动规划和下属部门职能规划分解 12.协助总经理(副)建立和修改下属部门各项管理制度和绩效考核制度。 13.客户订单终止之处理 生产前 生产中 生产后,(三)生产管理部 岗位职责,1.生管部部长职责 1.1.主持部门的日常工作 1.2.制定部门的年度工作计划和近期计划 1.3.各相关外销订单和生产计划的合同评审，并提出相关评审意见 1.4.本部门考核标准的建立与更改，实施对本部门成员的考核 1.5.本部门下属的培训和发展 1.6.帮助部门成员与其他部门的协调 1.7.定期或临时向总经理汇报本部门的工作 1.8.及时准确完成上级安排的其他工作,2.生产计划员职责 2.1.根据销售计划或外销订单指令，按产品、数量、 交 期等进行订单分类整理 2.2. 根据销售计划或外销订单和公司各车间生产负荷能力制定各车间的生产计划，并及时下发到 相关部门 2.3.根据生产计划和仓库库存制订外协生产计划（公司 前厂的生产计划视同外协生产计划) 2.4. 确认销售计划或外销订单更改生产计划，并在第 一时间通知其他相关部门,2.5.每天定时跟踪各车间的生产进度，必要时将进度反馈 到各相关部门 2.6.每天分析各车间生产计划完成情况，分析相关异常原因呈报部长(副总经理)，协助部长(副总经理)验证相关纠正措施和预防措施 2.7.跟踪新产品BOM，进行收集、汇总、录入电脑 2.8. 管理流程、BOM、原始数据（代码）在计算机中建立数据库文件，并负责数据和文件的更新维护 2.9.负责MRP系统各数据入口（如仓库、国际贸易部、国内营销中心、采购部、生管部内部）录入的技术支持 2.10.与国内营销中心、成品仓库沟通，及时准确了解库存状况和出货状况 2.11.及时准确完成上级安排的其他工作。 2.12插单后之分析产能,3. 物料控制员职责 3.1.生产计划确定之前的物料盘查、汇总 3.2.根据生产计划所需BOM，将物料缺口分解成采购计划，并及时准确传递到采购部门 3.3.低于安全库存量的材料请购申报 3.4.材料进度的监控，审核到货物资的及时性和准确性，将不能完成采购任务的原因反馈到生管部和副总经理 3.5.了解跟踪生产之前和生产过程中物料进度与物料耗用情况 3.6.了解生产用料的使用情况（品质方面） 3.7.对现有物料再确认,并与采购沟通预估确认材料或材料的挪用进厂进度 3.8.插单后采购计划变更通知采购,生产管理流程图,业务,(,销售订单,),物控,生产完,成品入库,有,BOM,采购排程,未生产前,不影响生产计划,生产中申报,排生产进度,正常生产,影响生产计划,物控,订单终止,插单,订单登记,订单归档,制造任务单,排生产计划,报废,/,退货,物料请购单,无,BOM,成品出库,定期统计分析,统计分析,（四）生产管理流程说明,1. 订单登记 1).根据业务提供的销售订单，按客户、数量、交期等登记入册 2).登记的订单根据交货期的前后排序 3).根据客户名对已登记的订单归档,2 制造任务单 1).生产计划员根据整理后的订单生成制造任务单(计划单)，发放给制造、采购、品质部仓库业务等部门 2).根据制造任务单和BOM图物控员对仓库、车间内的成 品、半成品、原材料进行盘查后生成请购单 3). 物控员将物料请购单交与采购部门采购 3. 生产计划草案 3.1.生产计划员根据制造任务单和物控员的请购单日 期编制生产计划表后发放给相关单位作为生产依据 3.2.有BOM图的材料和配件，由物控员直接交采购部 采购 3.3.无BOM图的材料和配件，由物控员与技术部协商,4.采购计划 1).采购部根据物控员的请购单编制采购计划，交生产计划员确认 2).采购部接到生产计划员确认采购单后发放相关供货商进行采购进度追踪 5. 排生产计划表 根据产能和采购进度排生产计划表，并交相关单位,6. 订单的插单、取消和变更 6.1、插单 当生管部接到业务的插单要求时，生管人员应立即: 1)物控员对现有物料再度确认 2)生产计划员对公司自身生产能力的评估分析 3)物控员与采购沟通，预估和确认物料到货进度 4)插单若影响原有生产进度和交货，与业务协商洽淡，由业务提交交期变更单（书面形式）否则不予插单（插单能正常生产的除外）并将信息反馈到业务部，由业务部回复客户,5)插单确定后生产计划员根据物料控制员与采购部的沟通结果通知业务部门，确定生产时间和交货时间，并要求业务部门立即填写交期变更单或销售计划变更通知单交生管部 6)插单确定后生产计划员要重新进行订单登记和归档 7)生产计划员立即开具生产计划变更通知单通知相关单位，物料员立即开具采购计划变更通知单交采购部 8)生产计划员根据采购进度和现有的生产状况调整生产进度,6.2.订单终止 1)生管部接到订单取消终止时已制造完工入库的，汇总商品清单交由财务确认价值总额给业务部，由业务落实到客户索赔 2)生管部接到订单取消时未生产前，物控员立即组织原材料、半成品、成品、在途材料等统计并汇总明细清单交财务确认价值总额给业务部，由业务落实到客户索赔 3)生管部接到订单取消终止时，并立即通知采购部，制造部门已在生产过程中的应立即停工，物控员立即组织原材料、半成品、成品、在途材料等统计并汇总明细清单交财务确认价值总额给业务部，由业务落实到客户索赔,4)物控员汇总各半成品和材料看是否可以进行订单挪用 5)所有汇总金额须呈总经理备查 6.3.插单、订单终止后重新修改生产计划，并及时通知有关部门,7. 进度跟踪 1).制造部门每天编制生产日报表，并在每天的早上八点以前交生管部 2).仓储部门汇总每天的进货并形成进货日报表，并在每天的早上八点以前交生管部 3).制造部门每天根据实际制造数跟仓库人员双方核对后开具成品入库单 4).成品库出库时根据业务部的发货计划出货,8. 统计分析 8.1.物料统计分析（物料控制员） 1)每天汇总各材料仓库材料耗用情况，提出欠料明细表给相关人员 2)每日汇总当日到货数量并与采购计划相核对，是否有出入 3)分析物料自然损耗标准和实际损耗现状，根据差额调整下一步采购计划，并立即发到采购部 4)定期组织安全库存量的确定和变更 5)物控员对每批物料要随时掌控信息出现异常须反应相关部门迅速处理以利生产作业顺畅 8.2对未完成当日生产任务的车间作出生产计划调整，形成生产计划补救调整表 8.3每天查询成品仓库的进出货记录，了解结存库存量,9.生产统计分析（生产统计员） 9.1汇总各车间每天生产任务完成情况，结算生产差额，汇总成生产进度明细追踪 1)核对生产现状与生产计划相符性 2)核对生产现状与标准工时的差异性 3)核对相关车间的横向对比，做为车间的考核依据之一 4)分析若现状超前计划，则调整进度或增加休息天，并对标准工时的准确性进行调整； 若现状滞后于计划，则要立即分析原因，在一切正常的情况下调整标准工时或调整加班、委外制造、或间接人员的调整，作为异常申报或在生产协调会议上提出 9.2对未完成当日生产任务的车间作出生产计划调整，形成生产计划补救调整表 9.3每天查询成品仓库的进出货记录，了解结存库存量,10. 异常申报 10.1.物料控制员 1)确定迟到货物和不按计划到货批次，将异常反馈到生管部确认是否更改生产计划；将异常呈报部长(副总经理)确认采购责任；将异常反馈到采购部确认使用相关补救措施 2)对超标耗用材料的部门，呈报部长 (副总经理)提出异常报告，由部长(副总经理)作出责任判定 3)对仓库误报库存、误收发料，呈报部长(副总经理)提出异常报告，由部长(副总经理)作出责任判定 10.2生产计划员 对相关车间未完成任务的原因进行分析，以及对生产日报表分析，形成分析报告呈报部长(副总经理)，由部长(副总经理)作出责任判定,11. 生产协调会议 1). 每天晚上五点，由生产部长(副总)组织召集生管部、制造部、采购部品 质部设备部必要时召集业务部和开发部参加生产协调会议 2). 会议记录必需提到异常状况，责任判定情况并要求责任方形成纠正 预防措施 3). 生产计划员/物料控制员根据上述纠正和预防措施，形成计划对相关部门的纠正/预防措施或补救工作进行验证 4). 生产会议要会有会议内容汇总并呈报部长(总经理)各相关单位必须按照会议内容进行作业,12 资料归档 1).订单或销售计划生产完毕后，物料控制员按订单或销售计划号将物料耗用、采购计划、异常报告等一切表单资料归档 2).订单或销售计划生产完毕后，生产计划员按订单号或销售计划号将生产计划、异常报告等所有表单资料统一归档,（四） 生产管理各阶层人员之任务： 1.了解产品规格、制程之要求，以及产前试作 之结果，包含问题点之解决 2.教导下属人员了解产品、制程要求及问题点 之注意事项 3.记录已生产产品之病历，并予以教育属下 4.生产流程之控制及进度追踪,5.生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题 之发掘改善控制 6.生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导 7.防误措施设计、制作 8.设备点检、校正保养之规划、执行 9.外协、原物料零组件供应商之样品认可辅导及 考核 10.原物料零组件加工品之供应及保存管理 11.样品或客诉问题之对策执行及成效评估,12.品质文件图面、样品及记录之管制及管理 13.浪费追踪管理与控制 14.环境之整理整顿及识别 15.制程各站之管制项目、检验方法规划、执 行、评估、分析、记录 16.各制程站间数量转移之正确性追踪 17.制程变更、工程设计变更后之管制 18.人员工作士气、状况之监督,四、控制 （一）各种型态之生产管理 1.订货生产：依客户订单上之要求交货， 交货期限较短，故必须特别加强设计工程 图面，及托外加工之管理。 2.多种少量生产：依客户订单之要求或限 于共同零件补修加工库存用者，安排生 产，此类型之生产方式将类似机器集中较 为经济。,3.断续生产：为多种少量与连续生产之混合方式， 若量不大时，可分批制造，若量增大时再设以连 续生产方式，断续生产时会产生有些设备会遭闲 置，应予妥善规划避免造成浪费。 4.外包生产：实施外包生产主要目的不外乎节省成 本，利用自己不具备之设备或技术分担自己之生 产负荷，因此对外包商之评估，合作及双方要求 必须取得共识。 1).交期共识：包含交期变更之对策，延迟交期 之防范。 2).品质共识：包含品质要求之明确化，不良品 发生后，处理之时效修整、特采之明确规定 及改善意愿，辅导之激励。,（二）问题分析决策方法与浪费之杜绝： 1.降低成本核算与杜绝工作之浪费： 一、近来由于企业体面临竞争者之压力，已发 觉到企业体已发生了为生存而挣扎之信号， 因此身为企业之每一分子就要培养自己之 应变力，而这项应变力就是开源节流。 开源就是分散市场发展新产品，提高产品之附 加价值。 节流就是工作之改善，制程之创新、掌握及控 制浪费。,实际作业，附属作业与浪费工时图示,有附加价值之工作行为（实际作业工时）,必要之动作但不能产生附加价（附属作业工时）,无意义之工时浪费（浪费工时）,50%,1).实际作业工时：这项作业能替公司换成货 币，例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能 因为这项作为而有收入，产生附加价值。 2).附属作业工时：在整个生产过程中，此项作 业虽然不会变成钱，可是它却是一项必要之 作业，例如物品取放、固定夹具、检验作业 等，因此这些作业我们又称为准浪费。,3).浪费工时：在作业中除去实际作业工时，附属作业工时，我们均将归纳成浪费工时，这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳 因此，我们又称徒劳工时，如搬运之动作等，我们欲改善的就这些无意义工作之纯浪费。,2.工厂之浪费： 包括纯浪费与准浪费呆人，呆 物、呆事 1).无意义工作之浪费 a.先做工作盘点单，记录工作内容，投入时 间分析改善 b.找出浪费，必须到定位+标示，去除不必 要之周围物，标示最好做到颜色看板 c.管理不当造成加班：每日目标达成但浪费 了加班,2).不必要之会议：设立会议成本看板，包括必 要会议名称，如经营会议、成本会议、产销 会议、品管会议，并记录与会人员平均每人 每分钟之成本，登录会议出席迟到分数之看 板，杜绝会而不议，议而不决，决而不行， 行而无果。在会议成本而言，早到、迟到均 是浪费。,3).错误命令之浪费 命令是企业行动之准则之一，事先未妥加规划或周详考虑之命令，不但无法达成预期目的，而且造成人力与时间及主管尊严之损，因此必须做到目标管理。,4).等待之浪费： a.缺料：并非采购仓管人员之责任，应是大 家之事，大家协助提供情报。 b.设备故障：设立故障灯号管理，做到设备 定期保养。 c.换线：多种少量，换线多，必须快速换模， 采取短线生产，培养每位员工多项专长，易 于调度及使一人兼任多项工作（多项专长升 迁管道优先）,5).物品取放之浪费：生产过程中对工具物料业 之取用或放回之动作与原先设定之标示有差异 或是多余的。 6).动作浪费：如果是以中国人与欧美民族比 较，我们之手指要比他们灵活，但若使用双 手同时动作，那我们就比他们差多了，因为我 们是筷子民族，而他们是刀叉民族，在效率上 有20% 的差异，故依经济动作原则，双手必 须同时相对性之动作才不致于浪费工时，另外 对于小动作大家均不会去重视它，如果上电梯 是先按楼？或是先按关门。,7).库存过多：库存虽然是一种资产，可是它却 是一项发现能力不强之资产，同时为了它企 业还 得投入许多之储存管理成本利息、折 旧、租金、变质风险、人之搬运清点、盘 点、表单，如果这些成本是大于利润所得之 额外支出，它便是一种浪费，因此必须做先 进先出。 8).搬运之浪费：考虑无意义工作之搬运是否可 以谋求改善或降低至最少程度，其谋求改 善，即 以机械代替人工。,9).重工之浪费：重工，就是产品做出来了，结 果是不良品为弥补它的缺陷，只得再投放人 工加以整修，这些投入许多额外之消耗对正 常行为来讲就是浪费。 10).生产过多或过少之浪费：订单1000个，我 们生 产955个少45个要怎样来处理，订单 1000个我们生产了1035个多出35个又要如 何来处理。,11).意外之浪费：计划不周详产生意外，人伤害 之意外发生后应变力与再发时防止之能力很 重要之能力很重要，是产生意外浪费再浪费 之致命伤。 12).不良使用操作之浪费：我们有一项通病，不 看说明书，机器买来后只找保证书，因此本 来可使用五年之设备，结果用不到一年就要 更换零件，这就是对设备使用之认知不够而 发生不良使用之情形。,13).找的浪费：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以标示公司冰山下之成本浪费不易被 发现。如甲乙600公尺走路10分钟，搭车8元，应该省8元或是走路，若走路是可以省钱，但损耗了体力及鞋子，这就是冰山下之成本。,（三）改善之程序：宣导、诊断、教育训练、分组讨 论、成果发表 A.宣导：是让员工了解，我们即将要进行之活动是革除浪费，降低成本，以换取他们之认同与支持。 B.诊断：在企业内可以改善浪费之事物，以相机拍下来做为上课研讨之课题之一。 C.教育训练：以拍得之实例作讲解加上数据分析。 D.分组讨论：将学员分组，就上课所得运用于工作现场做自我检讨。 E.成果发表：这是结果之验收，藉此机会让大家互相观摩，再则这是一项压力，使大家在一种预期目标下发挥输入不输阵之竞争效果。,（四）. 如何发觉工厂内所存在的问题,1. 人多的地方 (1) 现象: 人员多，工作杂乱，有人不知做什么 人员多， 动作无法连贯，没有一定的工作准则 人员多，动作单调，或工作相同 人员走动频繁,(2) 原因: 生管对工作量衡量错误,派太多人 没有工作标准 工作划分不清 工作场所分配不当 临时性的应急措施 经常发生的短时间工作,(3) 解决方法 治标 生管重新安排工作 订定工作标准，工作重新分配 工作路线重新安排 将不重要的工作减少 做有计划集中，使成为较少人员可做长时间的工作 治本 改善工作方法，重新设定工作量 工厂layout重排 做自动化，合理化,2. 成品堆积的地方 (1) 现象: 堆放不整齐 没有固定的容器 没有明显标示物品 已经放很久了 取出不方便 (2) 原因: 没有存放架 为了节省，有什么东西就用什么装 仓储管理不当 每次生产时多做的，以防部良品发生 做好了顾客还不要 仓储场所不理想,(3) 改善方法 设置存放架 采用固定的箱，笼，搁置板等,改善包装 加强仓库管理 加强品管,避免不良品，就可不必多做 生产管制，必须与销管配合 仓储方式改善,用自动仓储方式 3. 半成品堆积的地方 (1) 现象: 堆放方式不合理,易碰损 如为生产现时 ，前后站是否也堆积 已堆放甚久，且不知何时用 要取用时搬运不便,(2) 原因: 没有半成品盛放器具 生产线,尚未平衡，,有瓶颈 不良品,已不生产机种的零件等 生管控制不好,该做的不做 待料 (3) 改善方法 各种半成品都放在盛具上 生产线重新规划 降低不良率 做好半成品的管理，仓库管理加强 生管,程序加强控制 采购，生管，销售,良好配合,4. 材料堆积的地方 (1) 现象: 进料存放零乱无序 取材料时很不方便 材料堆放很久呆料 帐物不一致 没有人可以整理人力不足 影响行人车辆通行,(2) 原因: 没有料架,容器或一定的放置地点 有料架但不能好好利用,或是不适用 仓库管理加强呆料处理,生管未做到先进先用 定期盘存,没有做好 人力不足,编制不够 执行保持黄线权威,或根本没黄线区 (3) 改善方法 设置料架,购置容器,设定存放区等 改善料架,或重新规划 加强仓管,生管,降低库存 增加编制 加强管理,主管身体力行,5. 搬运道次多,长,不合理的地方,是无效的工时,容易造成碰损 (1) 现象: 搬运方法不合理,工作者很费力 搬运路线长,迂回重复 重物在生产线上搬上