中国平安保险公司内控制度建设情况汇报.ppt

中国平安保险公司 内控制度建设情况汇报,1997年11月27日，北京,中国平安保险公司,着,1,汇报提纲,对指导原则的认识 2 平安内控制度 3 总公司内控制度 4-9 保险业务内控制度 10-17 投资业务内控制度 18-21 稽核监察体系 22-25 目前的问题和困难 26 未来的设想 27,2,对指导原则的认识,原则 有效性原则 审慎性原则 全面性原则 及时性原则 独立性原则,人民银行加强金融机构内部控制的指导原则是贯彻执行人民银行法、商业银行法、保险法等法律法规的又一重要举措，是我国金融机构防范金融风险，健全内部控制机制的重要准则。它的执行和实施必将对规范金融机构经营行为，提高金融机构经营管理水平，有效防范金融风险，保证金融业持续、健康、稳定发展具有重要和深远的意义。,要素和内容 金融机构内部组织结构的控制 资金交易风险的控制 衍生工具交易的控制 信贷资金风险的控制 保险基金的风险控制 会计系统的控制 授权授信的控制 计算机业务系统的控制,保险公司内控制度 建设重点 建立以核保核赔、投资风险为主要内容的内部控制制度 建立各项准备金提取与管理制度 加强保险条款管理 加强稽核监督,组织认真讨论学习，成立了公司总经理室成员组成的内控工作小组 补充修订总公司、保险业务、投资风险管理内控制度和办法 组织全系统各专业的“规范管理百日达标”活动 着手制定中国平安保险公司内部控制制度实施细则，明年起正式实施,指导原则下发后， 平安的举措,3,平安的组织架构与内控所包括的范围,总公司,寿险,证券,投资,产险,保险业务管理 核保 理赔 财务、资金 精算(准备金提取，条款) 再保 电脑,投资业务管理 市场风险 信用风险 资产/负债配合错误风险 操作风险,总体政策、决策和监督 组织结构 授权、授信 风险、资金、财务管理,根据公司组织架构，公司内控制度包含的范围主要有：总公司的总体政策、决策和监督，产、寿专业的保险业务控制和证券、投资公司的投资风险控制。,4,成立稽核监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,加强对内控制度建设的培训,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,总公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 总体资产管理控制原则 风险管理流程和量化各类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控 意识及技能,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,5,平安最高内部控制体系组成,股东大会,董事会,副总经理、 总经理助理,总稽核、总精 算师、高级顾问,总经理,专业管理委员会,职能部门,监事会,平安作为国内第一家股份制商业保险公司，严格按照公司法、保险法等有关法律规定，实行董会领导下的法人负责制。股东会、董事会、监事会分别执行掌公司的最高决策权、执行权和监督权，总经理室成员由董事会聘任，全面行使经营管理权。,分支机构,分支机构,分支机构,分支机构,产险,寿险,证券,投资,海外,6,设立专业管理委员会,为加强公司的战略和策略的整体规划，加强总公司对各职能部门和专业公司的协调和管理，加强专业领域各部门的沟通、协调与合作，公司建立了8个专业管理委员会。,委员会,保险管理委员会 计划管理委员会 投资管理委员会,决策管理委员会,主要功能,战略决策 远景规划 业务审批 政策制定 组织协调 管理监督,特点,董事长不任委员会职务 实行主任负责制 每一个委员会由一名副总任主任，两名副总/助总任副主任 一人一票，严禁投弃权票 设委员会秘书，记录会议情况及表决情况 委员会例会每月至少一次 委员任期一年，可连选连任,工作管理委员会,电脑工作委员会 精算工作委员会 人事工作委员会 培训工作委员会 财务工作委员会,制定专业规章 改善工作流程 专业问题研讨 执行有关政策 管理专业事务 组织协调 授权的其它事务,7,建立完善资金和财务制度,说明 从93年起聘请安达信会计师事务所 按国际会计标准和国内会计标准对公司进行全面审计 建立并强化了结算中心功能，健全了资金资金管理的办法和组织架构，对各机构的所有帐户实行严格的限额管理 各二级机构均设有资金管理员，专人对口负责日常资金上划，形成自下而上的资金专管员网络 四个专业核算部负责人由总公司财务部派出 二级机构的财务负责人原则上全部实行派出制和轮换制 二级机构负责人对财务部负责人有建议权，无决定权 明确规定了贷款、拆借、投资、证券等各项业务的资金支付程序和审批权限 实行了“互签”及“双签”制,本着对客户、对股东、对社会的高度责任，公司高度重视保险资金的安全性。,控制措施 从严加强会计核算 严格资金统一管理 实行财务负责人委派制 严明资金审批权限及支付程序,效果 保障企业资产安全增值 取得客户的信赖和国际的好评 有效保障资金安全 提高了可投资资产比例 一直未发生重大资金风险问题 提高财务人员地位及权威性 保证财务人员站在公司角度考虑问题 权责明晰 杜绝不合理支出,8,实行授权授信控制,授权 分级授权、层层负责、职权对等 授权不是分权 根据责任心、素质、管理水平等评定分支机构级别给予相应授权 明确界定授权范围 授权可以根据情况调整,为加强总公司管理力度，提高风险防范能力，公司进一步完善了各级授权授信制度。,授信 核保 核赔 财务开支 固定资产 资金交易 授信可以根据情况调整,对授权、授信定期检查、监督，严禁超越和突破 上级对下级的授权授信行为进行检查、监督 制定岗位职责，实行目标责任制,9,加强对内控制度的培训,教育培训体系,内控制度的建立和完善需要加大培训力度，提高全员素质，为此，公司逐步健全了培训体系，加强了培训力量和基础建设。,二、三级机构负责人培训,培训工作 委员会,总公司教育 培训部,产险 培训室,寿险 培训室,证券 培训部,投资 培训室,分支机构 培训部门,本系列人员培训,本系列员工培训,培训内容,总公司及分支机构领导培训 二级机构领导人至每年回总公司培训一次 重要政策、法制教育、金融风险防范和内控制度、企业文化 实行培训积分制 专业技术人员培训 核保、核赔、电脑、审计、财务培训及考试 与国外合作或海外培训 稽核人员上岗培训 实行培训积分制,卫星广播电视教学系统(将启用) 每天播3小时 平安快讯、入司教育、专业知识讲座 全国双向式,10,成立稽核监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,总公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 总体资产管理控制原则 风险管理流程和量化各类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,加强对内控制度建设的培训,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控 意识及技能,11,设立区域督导中心,平安设立了6个区域督导中心，管辖东北、华北、华东、华中、华南、西部地区。,区域中心所在地,深圳,广州,华南,北京,沈阳,武汉,华中,华东,华北,东北,西安,西部,总公司,12,实行分支机构营业区督察制,销售架构,由于寿险营销的特殊性，为加强营销部对营业部的管理，更好地促成业务计划的完成和政策的落实，在营销部下设营业区，对营业部实行管理。,营业区设区经理、督导(组训)、培训、人员管理、企划、报表职能 每周营业部部经理例会 每月关键业绩指标管理会 追踪每部考勤记录 追踪区内各部的平均拜访量，新准客户开发，准新员名单 抽查业务员周计划，工作日志，及准主顾卡等,营销部,营业区,营业部,营业主任,小组长,业务员,管控为重,管控为重、辅导为辅,辅导为重、管控为辅,销售,13,建立精算体系,为保证公司具有足够的偿付能力，保持业务持续稳定的增长，从1993年开始我们聘请海外独立精算师事务所出具精算报告，建立了较完善的精算体系。,聘请Tillinghast精算师事务所对新产品进行评估,总精算师办公室,董事长,总精 算师,产险精算部(目前暂由总公司企划部代行职能),寿险精算部,聘请M&R精算师事务所对新产品进行评估,聘请前香港精算师协会,7人，其中4名准精算师,确保了公司按国际标准进行精算和商品设计 确保公司具有足够偿付能力应付承保风险,会长任总精算师,按国际标准足额，准确提取未到期责任准备金和IBNR及各项准备金 精算分析商品设计 条款统一报总精算师审批,14,加强再保险管理,公司的再保合约 非水险 20%法定成数合约 非水险溢额合约 非水险预约超赔合约 非水险巨灾超赔合约，保障范围达1.5亿美元，可以保护地震、台风引起的72小时内，和洪水168小时内引起的责任 水险 20%法定成数合约 水险溢额合约 水险超赔合约 车险 20%法定成数合约 寿险 20%法定成数合约,为扩大公司防御风险能力，稳定赔付率和承保业绩，提高公司偿付水平，降低经营成本，公司加强了对再保的管理工作。,公司的再保管理 与慕尼黑再建立稳定的业务合作关系 产险设再保部，寿险设再保室 分支机构设专门再保员 拟引进国外再保电脑系统 分保接受人基本上为AAA,公司业务得到高度分保保障 根据资本金情况和历史风险分布，确定合理自留额 再保安排和再保处理实施科学规范的管理,15,要点： 关键业绩 指标可按需要 适当调整，并贯彻 到各下级经营单位 关键业绩指标以一致的基本数据为基础,跟踪目标进展 分析问题和激励,考核和规划管理,总公司,产、寿专业,二级机构,实行各级关键业绩指标考核制度,为系统考核各专业业务成长情况，我们在公司各级机构均设有不同等级的关键业绩指标，以加强从上至下的监督和考核。,16,推行两核制度,制度要点 操作规范 运作效果,必须通过专业技术考试和评审委员会的考核，才能取得核保人、核赔人资格,为了提高业务质量，控制业务风险，我们参照国际的先进经验，从1994年开始，在全国率先实行了核保人制度和核赔人制度。,按照核保人、核保人的技术级别确定其核保、核赔权限,按照一个分支机构所聘请的最高级别核保人、核赔人的权限确定该机构的核保、核赔权限,核保人、核赔人的资格两年有效、过期必须重新通过期考试和考核,保单必须经核保人签字才可出单 核赔贯彻“双人查勘、交叉审核、分级核损、终审归案”的原则 超过一定金额的赔案经保险管理委员会定通过、董事长签字后方可执行,抓住了保险公司风险控制的关键环节 提高了服务质量和社会形象,17,加强计算机系统控制,建立全国电脑网络,为适应公司业务快速发展需求，公司在原来总公司电脑管理部的基础上，分设了产险、寿险、证券电脑部，加快了电脑开发推广步伐。,实施电脑统一开发和管理 统一的技术平台和应用软件 电脑软件开发和购置统一管理 通过电脑设置权限，加强异地监控 实现全国三级数据备份与管理体系，加强数据安全性管理,总公司新计算中心,区域计算中心,区域计算中心,区域计算中心,区域计算中心,区域计算中心,区域计算中心,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,二级机构,* 将成立,18,成立稽核监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,总公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 总体资产管理控制原则 风险管理流程和量化各类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,加强对内控制度建设的培训,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控 意识及技能,19,投资管理架构和功能,为加强投资风险控制，提高公司投资管理水平，我们聘请了国际著名的管理咨询公司麦肯锡公司，对公司投资决策、战略性资产分配、战术性资产分配、投资风险控制与绩效评估等方面进行了全方位的咨询。,投资主管 (CIO),投资管理委员会,高级顾问,财务主管 (CFO),投资稽核*,证、投公司,证、投公司,投资经营研究部 (TAA),总体经济法规研究,投资研究,分析师,分析师,充分利用企划部及各投资公司 研调部门的研调结果,投资风险控制部 (PERC),绩效评估,风险控制,助理,助理,投资公司数据 及电脑单位数据,向CEO提出共同之意见,战略性资产分配室(SAA),* 由总公司对各单位的常规稽核,20,总体资产管理控制原则,满足宏观投资目标 稳定的回报 长期的业务增长 集团竞争能力的加强,公司的战略性的资产分配除了要保证宏观投资目标能够实现以外，还必须要充分考虑到各种限制因素，使得公司在法规许可的情况下，安全、高效、稳健地经营。,满足法规及信用评估要求 保险法 证券法 信托法 信用评估 财务制度,足够的偿付能力 资金流量的需求 资与负债结构的配合 适度的风险限额 充足的资金流量,集团资产 管理要求,21,风险管理流程,在投资政策及资产分配原则确定后，投资经营研究部(TAA)和投资风险控制部(PERC)通过系统化的流程来分析和监管投资风险及操作风险。,TAA,收集及分析风险数据(每月或每两周),宏观 分析,投资 后勤,市场历史数据,投资 后勤,精算,风险预测,平安投资现况,负债现况,投资风险估估,资产/负债配合风险估计,PERC负责将不符合之处报给CIO,CFO,监管各投资部门操作上的风险,投资 部门,投资政策及操作指导原则,各项目完成后有资料备案,实际操作与规定的比较,投资 部门,PERC负责将不符合之处报给CIO,CFO,22,成立稽核监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,总公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 总体资产管理控制原则 风险管理流程和量化各类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,加强对内控制度建设的培训,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控 意识及技能,23,平安的稽核监察部组织架构,稽核监察分部属总公司的派出机构，分部工作人员现已达120名，他们代表总公司行使职权，享有与所在地独立的工资、福利、住房待遇。,为克服传统稽核监察体制弊病，充分体现稽核监察工作的独立性和权威性，1996年我们对稽核监察体制进行了重大改革。公司在借鉴国外先进经验并结合公司实际的基础上实行了稽核监察“双轨制”。,董事长,总稽核,稽核监察部,分公司监察审计部,稽核监察分部,华北分部 北京,西部分部 西安,华南分部 深圳,华中分部 ?武汉,华东分部 上海,东北分部 沈阳,职能室,监察室,稽核二室,稽核一室,稽核构机管理室,综合室,24,建立“大稽核”体系,工作定位 建立全方位、立体化、多层次的稽核监察体系，促进公司规范经营、稳健发展 稽核监察部门如同公司的医生，不仅要诊病治病，更要为公司保健，逐步成为公司内部的“管理公司”,加强内控制度建设，必须加大稽核工作力度，拓展稽核工作范围，使稽核工作涵盖公司经营管理的各个领域，构筑起平安“大稽核”体系。,工作范围 内控制度 业务管理 财务管理 电脑管理 综合管理 行政管理 人事管理 廉政建设 机构建设 班子建设,工作成绩 专职稽监察人员339人 总部34人 分部120人 二级机构185人 对157个分支