客户阶段营销方法及工具

4. 客户阶段营销方法及工具在经历过商机阶段后，已经与客户进行了初次接触，应该对客户的需求有了基本了解，进而需要判断潜在客户是否为有效商机，确认为有效商机后，再进入产品演示和方案论证意向沟通环节，最终进入商务谈判环节，整个客户阶段营销环节可以归纳为左图：对于KIS不同产品，其销售过程不尽完全一样，其中纯财务产品应该通过一次上门就可以完成全部销售过程，实现销售签单；对于KIS商贸版、专业版产品，需要控制在两次上门完成销售过程，初访完成需求了解，再访完成与产品演示及客户老板沟通，确定购买意向；对于KIS旗舰版高价值产品，可能需要2-3次客户接触，可能需要与财务、信息部、生产多个部门沟通，最终才与老板沟通确认购买意向，最终完成销售。本章内容从商机确认、意向沟通、商务谈判销售过程进行方法展开。4.1 商机确认阶段销售过程当中，以下情况屡见不鲜，比如： 上了几次门，还没摸清情况； 项目跟了很久，总是下不来，也不知该怎么办了； 见了n多次面、吃了无数次饭、演示了若干回、花了很多钱、消耗到“黔驴技穷”、搞不清具体时间； 客户项目迟迟交付不了，收不到尾款当遇到以上问题时，往往是因为前期商机判断本来就不准或者说潜在客户根本就不是目标客户，导致后续销售跟进阶段事倍功半，因此在前期商机穿透阶段工作非常重要。4.1.1 商机穿透对于商机穿透工作，最核心的目的就是确认潜在客户是否为理想客户，这里掌握“7+3”法则，分别从客户和自身层面考察项目： 客户层面的“7” 客户基本情况 客户的基本情况了解包括客户所处行业、营业规模、人员规模、组织构成、信用情况，其中行业这个从公司名称和现场观察即可了解； 对于规模稍大的公司企业宣传资料上也有营业规模和人员规模的介绍，也可以从实际接洽过程当中沟通了解，这种基本情况一般客户不会隐瞒； 对于客户公司组织构成，可以通过实际当面沟通进行了解，一般客户也不会拒绝透露； 至于信用情况，可以通过查询客户公司供应商的付款情况进行了解，如果客户付款情况很差，这种项目还是不碰为好。通过对客户行业、规模、组织、信用等综合了解，可以对客户应用使用的产品有个初步判断，避免项目做的过小或者过大，减少丢单的风险。 项目进展计划在拜访客户的过程当中，不要不好意思询问客户对项目的初步时间规划，如果客户对项目上马的时间还不确定，可能的原因要么是没找到关键人，要么这个项目目前还没有计划。这个时候就需要找出问题原因，通过封闭式问题逼迫对话者讲出实情，避免项目少走弯路。判断对方是否为项目关键人，可以从对方的名片或者自我介绍中略知一二，如果对方职位较低，可以委婉询问这个项目是否还有其他人员需要了解的；如果对方有一定话语权，可以试探性问什么时候可以讨论具体需求和方案演示，从对方的回答就可以大致判断项目的时间计划情况。 项目预算项目预算也是非常关键的问题，在没有确定客户大致预算范围前，随便报价很可能丢单。一般客户介绍完需求，了解完大致方案后，肯定希望给一个基本价格范围，以便向上层领导做进一步汇报。 客户预算的判断一方面可以根据经验，结合客户公司的规模心里有一个判断； 另一方面可以通过试探性问题，比如说有一个老客户也是这个行业，花了多少钱购买的软件系统，看看客户的反应； 对于预算过低的项目，客户需求低端产品又难以满足，就要考虑是否要舍弃这个项目； 对于预算充足的项目，可以考虑尽量引导客户需求，将项目金额做大，推高端产品。 基本需求的判断当然，客户需求应该是整个项目的核心，需求不明确，后续项目就是盲人摸象，客户一旦失去耐性，就再也没有销售机会。快速把握客户的需求，也会给客户专业的印象，因为谁也想和笨人打交道。准确把握客户的需求，可以遵循SPIN法则，即了解客户现状（S）发现问题（P）分析影响后果（I）确认客户需求效益(N)。通过一些开放式问题可以大致挖掘出客户需求，比如： 了解客户现状问题：贵公司费用是如何统计的？ 发现问题：您清楚每个月的费用都花道哪里去了吗？ 分析影响后果问题：部门费用了解不清楚是否会费用失控？ 确认客户需求效益问题：为了让费用发生数据更加及时和准确，您是否会考虑通过系统管理起来？这种方式就是通过一些列开放式和封闭式问题，让客户认识到自身问题，自发产生需求。 关键人关键人也很重要，要在初次拜访取得关键人的认同，无论从专业层面，还是印象方面。如果项目关键人不认可你的专业度或者对你的印象不是很好，在有竞争对手的情况下，极有可能丢单。又或者你拜访的人不是关键人，项目将耗费很大精力但是又没有实时性进展。 项目决策流程项目决策流程，就是要了解整个项目先期是哪几个人负责选型，最终拍板的人是谁。 一般对于KIS财务产品，财务主管层面即可决策购买； KIS商贸版或专业版产品，前期选型阶段一般是财务部门，最终需要老板拍板； KIS旗舰版产品决策流程稍微比较复杂，前期选型可能涉及到财务部、信息部、生产部，最终才会到老板那里审批。在具体项目时，要落实到具体各环节的负责人。 竞争者对于项目竞争者的判断，可以通过在客户内部建立眼线，即可知道项目的竞争者情况，采取适当的策略予以应对。 公司层面的“3” 公司实力在了解完客户后，根据客户的需求情况，应该根据公司实力量力而行。比如客户个性化需求较多，需要做二次开发，这些需求又无法屏蔽掉，就要考虑是否要合作。 产品优势在充分认识到以公司目前的经验，可以做哪些行业，擅长经营的产品，如果客户需求的产品不是自己擅长的，可以考虑放弃。比如客户需要生产排产管理，目前KIS产品无法满足，就应该果断放弃。 服务能力服务能力要从双方的角度进行考虑: 比如客户人员素质比较差，可能经过多次培训客户应用的都不是很好，客户不会承认自身问题，只会认为产品不好，就要考虑后续的服务成本； 又或者客户已经超过了服务经营范围，相隔距离太远，每次上门服务成本都很高，也可以考虑是否要放弃； 或者有些产品前期可以销售出去，但是后续是否有能力交付也要仔细考虑，不然产品卖给客户，后续没法收回尾款。4.2 意向沟通阶段在确认为理想的商机后，接下来就是与客户确认具体的需求，给客户做方案演示，进入到意向沟通阶段。对于目前KIS产品的分类，应该采取不同的销售模式。这里主要归纳为两类销售模式：快刀式销售和工序式销售，其中快刀式销售适合KIS商贸、财务产品；工序式销售适合KIS专业版、旗舰版产品，如下图：4.2.1 销售基本知识销售常识即销售人员具备的基本职业素养，虽然KIS销售人员只局限于卖KIS产品，但是对金蝶总体产品定位及小企业客户行为特征了解是非常重要的，有助于对软件销售业务的理解。 金蝶产品定位 集中控制主要产品集中于金蝶EAS系统，帮助客户解决多独立组织远程与异地管理、集中财务、集中采购、集中销售、集中计划。 规范管理这里的规范管理又分为4个层级： 基础管理层级：体现在金蝶KIS迷你版、标准版、记账王、店铺版产品，帮助客户解决编码的唯一与规范性、财务记账的准确性、组织职责与权限 信息共享层级：体现在金蝶KIS商贸版、国际版、连锁专卖版产品，帮助客户解决重要信息的共享程度（物品、库存、业务进度）、减少信息不共享造成的损失（计划失准、反应迟缓、责任不清） 流程管控：体现在金蝶KIS专业版和旗舰版产品，帮助客户解决关键性问题，如销售业务、采购业务、库存业务和生产业务 精细管理：体现在金蝶K/3WISE、K/3CLOUD产品，帮助客户解决行业特性问题、JIT排产、产能、标准成本等。 小企业市场细分对于金蝶KIS产品也要有明确的概念，这里我们分为4个层级: 微型企业（低）管理层次入门级公司人数10人以下主要业态个人、家庭、个体工商户/社会服务业/街边小商贸/网商管理需求个人理财、老板商务、老板理财、老板旺铺、会员管理、通讯、金融服务等对应产品记账王、迷你版、店铺版 微型企业（高）管理层次简单经营收入1000万以下公司人数50人以下主要业态前店后厂、专业市场店、小零售连锁、社会服务业、网商管理需求进销存（或专用软件）、零售、客户管理、票据、协同通讯、电子商务、金融服务、票据等对应产品标准版、商贸版、连锁专卖版 小型企业（低）管理层次规范经营收入5000万以下公司人数200人以下主要业态零售连锁加盟/品牌品类批发/配套件/接单生产/社会服务业管理需求财务、供应链、简单生产、零售、CRM、HR、票据、税务、协同、电子商务、金融服务等对应产品专业版 小型企业（高）管理层次精细经营收入1亿以下公司人数300人以下主要业态零售连锁/零售分销/配套件/接单生产/工贸一体化等管理需求财务、供应链、简单生产、零售、CRM、HR、BI、协同、电子商务、金融服务等对应产品旗舰版 小企业购买流程 微型企业购买流程STEP 1：听讲解，看说明STEP 2：直接冲动购买STEP 3：自动使用 低端小型企业购买流程STEP 1：听讲解，看说明STEP 2：不比较或比较2-3家，考虑后购买STEP 3：培训使用 高端小型企业购买流程STEP 1：提出关键需求STEP 2：进行多家产品比较STEP 3：确定购买产品STEP 4：初始化实施服务 小企业信息化决策因素 财务软件 决策者：财务主管 决策因素顺序：品牌、价格、伙伴服务能力、功能/易用性 低端业务软件、财务业务一体化软件 决策者：老板 决策因素顺序：价格、品牌/口碑、功能/易用性、伙伴服务能力 高端财务业务一体化软件 决策者：老板、内管家（厂长、运营副总、财务副总）、可能国外报批 内部参谋：财务经理、助理、办公室大学生 决策因素顺序：功能/易用性、伙伴服务能力、品牌、价格4.2.2 快刀式销售快刀销售适合KIS商贸系列、财务系列、财务模块产品，对客户销售的过程是功能讲解性的销售，具体来讲分为四步，分为客户沟通、画饼、迎合、商务，本节内容主要介绍前三个步骤，最后一个步骤在商务谈判章节进行讲述。 步骤一：沟通让客户喜欢你这个过程的关键词在于倾听和判断，就是要认真倾听客户的管理需求并予以确认，要非常明白客户的业务；同时能快速的判断对方是否是你的目标客户。有一些业务人员对客户业务一知半解，同时对产品把握也不准，与客户沟通起来不是那么顺畅，最终客户很快对业务人员失去了兴趣，即使后续还在联系只不过被当作其中一个谈判筹码而已。这个步骤中，掌握客户的画像和产品价值至关重要。 商贸产品客户画像及产品价值 商贸版客户画像适用行业小型商贸企业适用用户年销售额在1000万以下，从业人员100人以下的小型商贸企业操作人员企业经理、会计、出纳、店员、业务、库管人员等管理诉求1不需要正规财务核算的中小商贸企业，管理仓库和货物购进销售业务管理诉求2需要简单正规财务核算和管理仓库和购进销售业务的客户 商贸版产品价值商贸版是一款管理商贸小企业钱货收支账的软件，使用这套软件，可以管理公司货款的收支、货物的进出。老板就可以随时知道公司账上还有多少钱？还有哪些货？哪些单位欠公司钱？公司欠哪些单位钱？这个月赚了多少钱？怎么赚的钱？都一目了然。” 财务产品客户画像及适用客户 财务产品客户画像适用行业企业信息化需求并有标准财务建制（如有会计、出纳)的各企事业单位适用用户年营业额3000万以下，从业人员300人以下各企事业单位操作人员会计、出纳管理诉求1使用KIS财务软件，帮助客户完成整个的财务核算工作，可以协助企业进行存货的日常核算，确定产品、商品成本；同时通过财务报表可以方便的生成的资产负债表，损益表等 财务产品价值解决企事业单位基础财务管理，帮助降低会计工作手工核算的劳动强度与差错率；核算方便灵活，账务处理灵活快捷；财务数据准确及时，账册规范、完整。 步骤二：画饼激发客户需求我们要学会激励客户，给他们“画饼，要把产品卖给那些“渴望”的客户。要找到那些对产品有需求的客户并不难，难的是让那些有需求的人开始渴望你的产品，那就非常困难了，痴痴地等待他们的转变是行不通的。客户通常知道需要电脑和软件，但是他们并不急迫去购买。客户打算购买的念头可以是几秒钟，也可以是若干年后。因此，要学会激励你的客户，给他们“画饼”，大致可以分为两个步骤进行： 分析客户基本情况这包括客户公司基本信息、部门人员配置、人员分工与主要内容、业务范围、各部门在公司的地位，通过对这些基本情况进行分析，就可以梳理出大致的需求放大点，哪些需求是核心的需求。比如公司财务部门占主导地位，可能在需求引导的时候着重激发财务人员的需求，其他部门需求次之。 客户购买需求放大根据商贸及财务软件特点，可以按照以下几个维度引导客户需求： 效率问题 日常凭证处理量及花费记账的时间 汇总与对账时间 几号出报表 平时还提供哪些报表 加班情况 库存和财务怎么对账 成本凭证怎么做的 成本核算要花多长时间 从这些方面引申出手工作业下的弊端，激发客户提升效率的渴望。 效益问题 内部控制 公司资金往来是否明确清晰 能否及时提供老板想要查看的数据 仓库是否有些很长时间不用的存货 库存是怎么盘点的 库存是怎么管理的 引导客户判断出手工核算公司业务的难度大，急需通过软件解决这些问题。 个人问题 对使用软件的看法 选择标准 个人在公司中的地位（待遇） 其它建议 判断出个人的隐性需求，从而激发客户个人需求。 其他动因 不一定是为了提升效率，而是以下理由： 现有的核算方式不够精确 不能及时了解现金与银行账款余额 企业客户太多，不能很好进行对账 存货品种很多，库存成本无法了解 作账太烦，请不到长期服务的会计 企业的关系单位有相应的要求 周边行内企业都用了，感觉自己也需要 不一定是买给公司用，也有可能是： 个人消费：业余时间给别的公司搞个代记账业务，学习电算化作为电算化教育课程的练习软件 业务拓展：楼盘物业作为吸引商家的一种手段，签约送软件 步骤三：迎合打消客户顾虑 学会用客户的说话方式与之沟通学会喜欢对方就是学会用客户的说话方式与他对话，不可以放弃或忽视那些与自己的性格不相符的客户，要知道人都喜欢别人喜欢自己，因此我们要学会伸展自己的行为方式，突破个人舒适圈，学会去喜欢别人。关键技巧：学会用客户的说话方式与他对话，这样才能与他建立亲密的关系，不要重复使用那些“天气”或“运动”的枯燥话题，这些是陌生人才会使用的伎俩。 排除客户顾虑的常用技巧以下列举常见的客户顾虑情况及处理办法：1）顾客说：考虑一下应对话术：那一定是对我们的产品确是很感兴趣。我刚才到底是哪里没有解释清楚，所以您说您要考虑一下呢。会不会是钱的问题呢？2）顾客说：太贵了应对话术：到底是贵多少呢？管理软件产品不比硬件，软件可以长期使用下去，按年计算，每月每星期，实际每天的投资是多少，你每花钱，就可获得xx！3）顾客说：市场不景气应对话术：我们都懂的道理：当别人都卖出，成功者购买；当别人买进，成功者卖出。如果我们在不景气的时候练好内功，在明天市场经济复苏的时候就可以跑在很多人的前面，或者不至于落后。4）顾客说：等一下，以后再说（拖延）应对话术：拖延一项决定，比做错误的决定，浪费更多的时间和金钱，人力和物力。今天我们下的决定，也许就在防患于未然或亡羊补牢，为时未晚的情况下做出的明智决定。如果错过了这个下决定的机会，还会有下次，但下次下决定的背景我们能意料到吗？5）顾客说：能不能便宜一些？应对话术：便宜有便宜的道理，贵有贵的价值，便宜不一定是绝对的好事，关键是您买到物有所值的产品。软件一旦使用上就是保障我们企业每天运营的有效工具，如我们每个人衣食住行、健康、孩子的成长教育一样，不可一味贪便宜以致出现问题。6）顾客说：别的地方更便宜。应对话术：这很正常，您看看淘宝网上的产品，都説服务好，但价格相差悬殊，您会选择最便宜的吗？毕竟公司都想以最少的钱买最高品质的商品。大部分的人在做购买决策的时候，通常会重视三项因素：第一个是品质，第二个是价格，第三个是服务。还没有哪家公司在提供最高品质的产品与最优的服务的同时，又给了最便宜的价格。何况天下没有免费的午餐。7）顾客讲：没有计划、没有预算、没有钱应对话术：咱们做企业的关键在于把钱花在刀刃上，我们的产品有信心能帮助您公司提升业绩并增加利润，先生，你今天是让预算控制你，还是你来调整预算？8）顾客讲：我不要应对话术：如果在没有了解我们产品之前，你说不，没有给我一个向您展示让您幸福的机会；如果您了解了我们产品，不要也没有关系，请告诉我您为什么不要呢？通过以上三步，每个环节控制的比较到位，项目基本上可以到商务谈判环节。4.2.3 工序化销售工序化销售即规模化销售项目型业务，适合单个金额较高的KIS专业版、旗舰版财务业务一体化项目。工序化销售的关键点在于项目管理和价值营销，这里主要介绍工序化销售的流程、项目管理方法、项目控制方法和价值营销方法。 工序化销售的主要流程5个步骤工序化销售的主要流程包括商机初访演示商务签约5个步骤，商机和初访在前面环节有介绍，商务和签约在后续章节介绍，本节主要讲解演示阶段抓住的核心关键点价值演示部分及销售项目的把控。 项目管理方法-销售漏斗要实现批量签单，就要有科学的项目管理方法，实现流水化签单。通过一系列可衡量的量化指标来有效管理销售过程，提高销售人员效率，有计划有节奏的推进销售业绩的达成，这里主要分为3个步骤，核心思路如下图： 制定恰当的销售业绩根据公司总体业绩完成目标和销售人员的能力，将总的业绩分摊到每个销售人员，帮助销售人员明确业绩目标。目标的制定要恰到好处，过高和过低都会挫伤销售人员的积极性，需要老板具有丰富的经验，并对销售人员的能力有一定了解。案例计划实现60万元的旗舰版销售额，有2名专职销售人员，如何通过销售管理有计划的推进业绩实现？假设每个销售人员具有同等的的能力，按照平均分配，每个人需要完成销售额30万元/年。 销售业绩分解为量化指标将销售业绩分拆为实际应当完成的合同量，并根据平均每一类合同需投入的资源量，制定出销售过程每个阶段应当达到的量化指标，主要包括：商机数量、拜访数量、签单数量、销售回款额。在这一环节，除了关注业绩的达成，还要注意销售员的回款情况，并将这项纳入考核范围。案例：30万业绩分解 合同数量分解： 小项目：4万3个12万； 大财务：8千12个10万； 小财务：2千24个5万； 耗材：200100箱2万； 服务费：1千10家1万； 业务量分解： 每个小项目拜访8次，1/3成功，10个商机； 每个大财务拜访3次，1/3成功，需6个商机； 每个小财务拜访1.5次，1/2成功，需5个商机； 合计需要拜访252次(8*3*3+3*12*3+1.5*24*2)； 合计需要商机222个(3*10+12*6+24*5)； 平均每周：拜访5次商机5个。可以如下表格对项目进行销售漏斗管理： 量化指标衡量工作效率频繁的监管核查是落实业绩目标的有效手段，也是销售管理的关键环节。通过销售员一段时间内（例如一周）的商机数量、拜访数量、签单数量来对销售人员进行考核，直接与销售人员的奖金工资挂钩。超过目标的总结成功经验，不足的要帮助找出问题，吸取教训。合理的漏斗，各阶段客户数量按比例排列，实现签单流水作业。如果不能实现，则马上能找到瓶颈所在，快速弥补数量，达到漏斗平衡。 项目控制方法项目过堂有些业务员经验不足，经常会出现手上商机不少，但是推动很慢，甚至出现项目失控，这个时候就有必要对业务员项目进行过堂，帮助销售员对项目分析，能够有效提高销售员的项目销售效率，同时有助于培养销售员的专业销售能力及自信心。具体过程分三步： 自我陈述很多时候，销售员对于项目有自己的理解，但正是这种”自我理解”，导致做项目方法的眼花缭乱，整体销售水平却又难以提升。伙伴公司迫切需要的是标准化销售，项目销售73要素就是一个标准化要求。项目过堂时，在白板上写下73要素，要求销售员上台讲解，按照项目73要素在白板上演示项目状况。其余所有听讲的人为其打分，打分标准可为：73要素（60分）、逻辑与思路（20分）、形态与展示（20分）。最后，销售主管统计每个人得分，得出排名，同时给予第一名适当鼓励。演讲或公众演示是培养员工自信能力最好的方式。【项目过堂实例-场景1】北京某数码科技公司是金蝶KIS的合作伙伴，销售员小王从事KIS专业版的销售半年了，但是业绩一直不理想。这个时候渠道经理到访，和销售主管一起要求每个业务员将自己在跟进的项目情况到台上填到一张表上，然后给大家介绍。小王两个月前拜访了一家汽车配件企业，从会计到财务经理都见了好几次了，老总也见了，小王原来觉得有八成的把握。但是这时他才发现自己连客户的关键需求都拿不准，只能含糊的说客户想要上销售、库存等。至于项目预算、进度和决策流程更说不出来了。结果他的得分最低。人员73要素（60分）逻辑与思路（20分）形态与展示（20分）小王301015小李401515小张451515 挖掘三大需求当每一个销售员讲解、打分完成后，销售主管马上做项目分析，分析路径为三个需求：企业需求、个人需求、销售需求。 企业需求：即客户上软件是要解决什么管理问题的； 个人需求：即客户关键人的个人需求是什么，其在企业中的地位如何； 销售需求：我们要将这个项目做成什么额度，规模。【项目过堂实例-场景2】小王讲解后，渠道经理与销售主管耐心的帮助分析项目状况，针对企业需求、个人需求、销售需求进行归纳：企业需求：企业客户60多家，每月往来业务上百笔，应收账款管理月底对账很麻烦个人需求：现任总经理是老板不久前外聘的职业经理人，也是这个项目的发起人，她需要通过这个项目在企业中树立地位，但也怕项目失败而有顾虑。销售需求：小崔通过财务经理了解到，老板对软件购买没有具体预算，小王希望推荐客户购买账表、应收、销售、库存，成交额在3万左右。 下一步行动针对三个需求，我们目前有哪些需要弥补，哪些行动保持现状，需要什么类型的资源予以支持。【项目过堂实例-场景3】针对上述情况，大家七嘴八舌的给小王出起了主意。按照工序化销售的套路，在这种不能确定了解关键信息的情况下，销售主管建议小王再去拜访一次客户。 价格营销方法效益三点通KIS专业版及旗舰版销售的最终拍板人肯定是公司管理层，就要谈到总体的管理价值，很多销售人员望而生畏，这里从三个层面进行总结，并且和软件功能对应起来，一般能达到沟通效果。 效益三点通整体思路 降低成本价值呈现 降低材料成本 采购价格的控制 供应商管理：供应商档案、供应商业绩评价 采购价格管理：供应商价格档案、采购比价分析 采购单据价格控制 采购数量的控制 采购计划的制作可以根据采购（库存）可用量查询来制定 通过呆滞积压分析，及时处理导致积压的存货 通过保质期预警减少报废情况的发生 计划也可以由MRP产生，数量不多不少，同时控制采购订单的数量不能超计划 降低业务成本 停工待料成本控制停工待料造成加工时间延长，会造成制造费用升，合理的生产、采购计划，使得物料配套合理，减少停工代理及库存积压 仓储费用成本控制到仓库后的材料因为不齐套导致的保管费和仓储费用加大了企业运营成本，对库存呆滞积压分析，及时处理导致积压的存货 产品报废成本控制通过保质期预警减少报废情况的发生 降低财务成本企业资金成本高，具体体现在：银行贷款利率高，存货积压造成的资金呆滞成本高，应收账款造成的资金呆滞成本高。要改变这一不利局面，关键在于充分利用好资金，提升其利用效率，加快其周转，做到少贷款，少积压，少呆账。 缩短物料准备时间：通过计划管理解决 缩短外协厂委外加工响应时间：委外管理解决这一问题 缩短自己的车间加工时间：SRP管理，MRP管理，车间进度查询可以满足生产企业以上需要 提高周转价值呈现 加快库存周转 缩短材料及产品在库时间真实库存是提高库存周转的基本条件，使用可用量查看，可以知道真实库存 缩短生产及委外在制时间科学计划是提高周转的关键，MRP计划管理、车间进度查询、委外情况查询等，可以帮助企业安排合理的计划 减少呆滞的物料通过对库存的呆滞积压分析及时处置呆滞积压存货，通过最高最低、安全库存管理及预警，减少呆滞积压情况发生。 减少应收账款 事前控制：对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制，建立应收款提前预警机制； 事中控制：控制给超信用的客户发货，要经过更高级别的审批，审批时参考客户信用额度的余额； 事后分析：通过应收账龄、欠款分析等，分析应收应收款的时间周期及客户的应收、已收、预收等情况。 增加收入价值呈现 提升客户满意度 准时交付、快速报价、及时准确答复进度。这些问题可以通过信息化手段解决成本预测、缺料与合理计划、订单跟踪等问题 合理报价 对订单成本与毛利做预测，对订单成本做分析，建立合理报价及销售价格管控体系提高收入 增加销量 通过销售分析，分析产品的销售增长、毛利、流向等情况，依据这些丰富的数据，制定公司的销售、市场策略4.2.4 方案演示流程对于KIS小产品来讲，方案演示是销售重要的一个环节，主要适用于商贸版、专业版、旗舰版功能略微复杂的产品。在产品方案演示过程中，应该着重凸显金蝶KIS产品云+端的理念，重点宣传移动应用等云管理特性，形成差异化的优势。产品方案演示的效果不仅与演示者自身的专业素质有关，还与演示事前的准备、现场氛围的把握有很大的关系，我们把产品方案演示大体分成6个步骤，确定目标分析听众演示策略组织材料演练评估开场白、结束语。 第一步：确定目标 关键问题锁定目标 向客户传递什么信息通过产品方案演示，不仅要传递产品信息，更重要的是传递对客户项目的重视，传递对客户项目非常有信心。 客户的关键需求是什么这就与前期做客户拜访的充分度有关，围绕73法则梳理一遍。 为什么我能真正满足客户需求是否对这个行业了解，是否做个同类的项目，如果没有做过类似的项目，我可以从哪里找到相关的资源。需要收集同行业客户普遍存在的需求以及同行业老客户的一些项目案例。 为什么我比竞争对手更优势总结提炼产品比竞争对手更有优势的地方，同时说明自身技术及服务能力比对方更有优势的点。 商务战术目标 要说什么如果是商贸版产品，可以更多的谈及功能；如果是专业版、旗舰版要更多的谈及对企业管理价值；不仅涉及到产品的讲解，也要涉及到对公司实力的传递。 哪些层次客户来听如果是普通员工，就要重点讲功能易用性；如果是部门管理者，谈及对业务管理的价值；如果是老板，应该讲对企业总体的价值;有时候可能会同时有好几个角色，应该优先满足最高层次客户关心的问题。 突出讲哪几个问题在前期通过沟通，会了解到客户对哪几个问题更关注，在前期准备的时候相关的内容就要更加充分，以免临场被客户问住。 第二步：分析听众 找准核心听众首先决策者，其次影响方；优先高层，兼顾一般员工 预判听众、部门立场听众对象演示有侧重侧重点企业高层领导强调公司持续发展能力、管理理念、同行业成功案例企业业务领导强调软件管用、易实施，对工作带来的影响小效益大企业中层需求解决能力、软件扩展能力强，工序化实施方法保障企业使用者强调易用性，介绍便利功能同行强调行业发展模式的远见 应用过的听众：更理性和务实，重视技术细节 有抵触情绪听众：偏激地认为是面子、形象工程，是耗财费力的事给予安抚，争取转为中立甚至支持的态度 关键听众的业务关注点和个性特了解其背景、职位、学历、年龄，越详细越有利于临场发挥 第三步：演示策略 演示时机判断 有没有商务工作基础？没有的话做演示有什么用？ 客户需求有没有基础把握？不了解的话演示有什么针对性？ 关键决策人或团队在不在场？不在的话是否是无用功？ 本次演示是客户的要求还是对手的驱动？被动响应对手的牌为什么会赢？ 是否可以安排在客户方不支持的人不能参加的时候进行？ 演示前手能否安排和关键人进行单独交流？ 演示定位定位指在给客户建立我们的公司品牌和实力，有别于竞争者的形象，本质是消灭竞争。 遇到强大的对手时： “大而全也许就是最平庸的”：抓住客户核心需求 “大不一定就合适”：小公司重视用户、灵活响应，大公司实力强大、行动缓慢、店大欺客 不是第一个介入者：给对手重新定位 竞争者：管用的软件定位，给客户选择标准 演示内容与方式 制造兴奋点：设置兴奋语言，满足听众心理，超出客户的期望 出奇制胜的演示形式 讲个好故事、打个好比方 以客户为中心情景模拟 意外情况预案 时间或听众发生变化怎么办？ 如何平衡讲解和演示操作 被听众打断怎么办？ 感觉听众厌烦或注意力不集中怎么办？ 客户要求我们承诺甚至演示特定功能怎么办？ 内部支持者设置 指导、捧场、设伏 第四步：组织材料 标准模块 层层推进归纳式： 叠碗式：介绍体系架构 同心圆：整体解决方案 金字塔：业务思路 楼梯式：实施规划 问题/解决方法四步法：提问分析对策佐证 特征/利益式FFAB法：Feature 特色，Function 功能，Advantage 优点，Benefit 效益先说明产品或服务的特点，再介绍产品的功能，然后总结产品优点，说明产品对客户的效益 案例分析式 比较对照式 业务模拟式 精准取舍材料选择支持观点的材料 第五步：演练评估 完整演练一遍控制时间抓住演示逻辑线和结构、明确中心观点 模拟各种可能的客户提问 对竞争对手各种情况的针对性说辞 第六步：开场白、结束语 开场白五要素礼貌的欢迎、自我介绍、意图、过程框架图、规则 优秀开场白标准 能够吸引听众的注意 能够为听众提供背景知识 能够为听众说明演示目的 能够发出听众的兴趣 能够争取到听众的信任 开场白技巧提问法、摆事实、讲故事、引文法 结束语号召听众行动，比如“我们期望各位主管给我们一次机会，一起应用产品来够帮助贵公司提升效益，谢谢各位领导的配合”。4.2.5 成功客户展示这里主要讲解展示KIS客户案例的常规方法，通过讲解交付成功的同行业的客户案例引导客户明确自身管理需求，是否也与包装客户存在同样的管理需求，激发客户的购买欲望。关于伙伴本地化客户案例，从2012年起总部开始启动“百城千塔”项目，协助帮伙伴进行样板客户案例包装。 展示内容成功交付客户经营情况、管理困惑、解决方案、交付过程及应用效益 展示对象经营区域内潜在客户 展示目的 通过样版客户、典型案例的包装，提升品牌知名度； 区域内成功客户现身说法，更具说服力，缩短潜在客户成交周期。 展示方式在上门拜访或会议过程中单独沟通过程中进行展示 案例展示关键点 成功案例应该是行业内的标杆企业或者该企业的应用使行业内部通用的需求，并且使用效果非常显著； 成功案例应该突出信息化系统上线之前企业的困难、个性化需求、实施过程、上线运行一段时间的企业效益、用户对于信息系统的认识和评价； 如果客户的系统获得政府或者一些机构的支持或奖项，应该在案例中突出显示； 语言的组织和流程的描述应该与专业人员来共同确定。注意事项 样板客户的选择一定是关系维护比较好、使用效果好的客户； 样板客户在当地行业类有一定的知名度；包装样板客户过程中，一定要委派人员专职跟进； 样板客户包装过程可以充分调动总部及机构市场资源。4.2.7 产品报价技巧这块内容相对比较简单，主要涉及对产品报价时机的判断、报价前需要注意的事项、如何报价以及KIS产品总体价格资料。 报价时机 正式报价时间和客户确认完需求，并能得到客户的认可之后。 报价前需要确认 对客户的需要的产品和服务进行反馈确认 将提供的需求确认进行精简并进一步明确，由于KIS产品的应用范围，应适当控制客户的需求 报价前需要了解 客户对我们提供的产品的认可度及竞争对手的认可度 客户的预算 竞争对手的价格 最终报价在确认了该确认的信息后，可以给客户最终报价，最终报价要分成几个部分，不要用一个报价包括所有的内容，这样如果再降价就可以和去掉相应的服务内容，并可以和竞争对手形成差异，给客户专业的印象。报价可以分几下几个部分： License软件价格包括每个模块、站点的软件清单，一般为标准报价折扣 培训/交付按软件价格的一定比例或人天收取，即使免费也要列出来，让客户知道。 软件报价比例 人天 服务年费按软件价格的一定比例收取，比如：15，一般新客户免收服务费，但可以在报价列出来，如果客户要求再降价，可以调整服务内容，一般为：软件报价比例。 报价误区 完全套客户的预算 一个总价，讲不清楚价格是如何计算出来的 几次报价差别太大，失去客户信任 一次到底，再无余地 报价和客户的预算差距巨大4.3 商务谈判阶段从客户释放购买信号，确认购买一刻开始，项目就进入了商务谈判环节，在这个过程中主要是与客户进行价格的博弈、付款条件的商榷、交付服务方式的磋商，直到最终合同的签订，本章节内容从多个方面进行阐述。4.3.1 谈判基本知识 商务谈判的重要性如果你不会商务谈判，商务谈判这临门一脚没踢好，将会使前期的销售过程功亏一篑，做好了商务谈判可以增加项目利润，同时也可以快速成交。在谈判过程中，守价太软弱或太强硬都会导致项目失败： 太软弱不守价不抵抗导致后果： 面对客户苛刻条款，不知所措，最终跟着客户转 利润降低，降低公司收入和竞争力 付款条件苛刻，后期成本增加，很疲倦应对 流血流泪不得好 太强硬不会退不会变通后果： 项目延期，客户降低采购热情 辛勤耕耘的客户让给竞争对手 使谈判进入僵局，进退两难 客户勉强接受，但是后续会不断刁难 如何判断进入了商务谈判阶段当项目还不具备商务谈判条件的时而冒然议价，后期需求如果发生变动将使项目变得非常被动，对于一个项目满足以下条件即可进行议价环节： 老板或高级主管或项目负责人见面沟通过 一定是明确客户关键需求和客户关键评估项目 完成了公司介绍、交流、演示、调研 完成报价，老板看过报价 客户大的风险意识项目已经解决 经过第一轮血拼进入第二轮或至少血拼过获得入选资格 项目组选型有了具体结论上报老板，老板已批示 我方合同范本对方已经反复仔细看过，一般经过企业内部法律部门意见 在商务谈判中的心理阶段商务谈判实际上就是一场心理战，在商务谈判中把持以下心理： 与客户是合作关系，平等互利，互相尊重； 销售守价天经地义，你越守对方可能会越感动你的职业精神； 商务谈判过程中你就是演员，演戏是你的职业要求，没什么了不起，这就是工作； 价格绝不能一次幅度很大，不然客户会继续跟你侃价，必须让客户相信我们卖的是管理软件，物有所值，我们的产品就是最好的，所以我们自然价格要高点； 客户的每一次“炮弹”可能都是假的，目的就是让你降价，所以不要轻易被“炮弹”炸晕了。4.3.2 商务谈判过程商务谈判按照事前、事中、事后的原则大体上分为三个阶段，即准备谈判阶段、正式谈判阶段、结束谈判阶段，每个阶段又有一些具体的事项。 准备谈判阶段在谈判准备阶段，从以下6个方面进行设计和准备，准备的越充分，谈判结果将越有利： 确定谈判概要要理解谈判原则、把握谈判技能、区分谈判类型、委派代理人； 理解交易原则即双赢、富于灵活性、议定公平交易，交易不成功也不能伤和气； 确定目标阐明目标，划分、评估优先级，区别“想要”和“需要” 精心准备利用准备时间、组织数据、汇集文件、设计逻辑、预测谈判可能的发展方向 评估对手摸清对方情况、评估对方实力、明确对方目标、分析对手的弱点、研究历史资料、寻找共同立场、多边谈判、利用正规渠道和非正式渠道的情报； 安排座位常见的谈判座次顺序排布如下： 正式谈判阶段正式谈判过程中，要掌握以下8项技巧： 判别气氛：预测气氛、仔细察看对方的反应、察言观色、调整心情； 提出建议：保留选择的权利、选择时机、注意措辞、提出建议； 回应提议：澄清提议、缓兵之计、提供选择； 对付计谋：正确理解计谋、识别战术、破解典型战术、处理无益行为、暂停谈判 领会身体语言：观察基本信号、对付欺骗、识别信号 建立优势：坚定自己的立场、采取理想路线、观察面部表情、进行讨论 强化优势：保持优势、保持控制、达成协议 削弱对方优势：削弱对手、攻心术、识别错误、运用战术来削弱对方 结束谈判阶段结束谈判环节，又分为以下6项技巧： 适度让步：做出让步、讨论细则、一揽子谈判、注意整体中的各个组成部分、避免拒绝、记录交易过程 选择结束谈判的方式：集中在关键问题上、确定协议条款、结束谈判的方法 结束谈判：适时提出报价、委婉地提出报价、提出最后报价、强化最后报价、鼓励表决、促进互让、攻克最后一分钟的犹豫 挽回破裂的谈判：控制损失范围、治愈裂痕、处理故意破裂 借助调解人：理解调节的过程、选择调解人、培养既是谈判者又是调解人的角色 交付决议：就交付协议达成一致意见、好好利用团队、指派一个小组、安排交付进度4.3.3 客户异议处理客户有异议是销售中司空见惯的事情，如何把握住客户异议的原因和含义、采取适当的原则和技巧化解异议，对于项目的推进至关重要，以下从异议的产生的原因、异议的含义、异议的处理原则和技巧进行展开： 异议产生的原因 在于客户的原因 拒绝改变：大多数的人对改变都会产生抵抗，销售人员的工作，具有带给客户改变的含意。例如从目前使用的A品牌转成B品牌，从目前可用的所得中，拿出一部份购买未来的保障等，都是要让您的客户改变目前的状况； 情绪处于低潮：当客户情绪正处于低潮时，没有心情进行商谈，容易提出异议； 没有意愿：客户的意愿没有被激发出来，没有能引起他的注意及兴趣； 无法满足客户的需要：客户的需要不能充分被满足，因而无法认同您提供的商品； 预算不足：客户预算不足会产生价格上的异议； 藉口、推托：客户不想花时间会谈； 抱有隐藏式的异议：客户抱有隐藏异议时，会提出各式各样的异议。 在于销售人员的原因 销售人员无法赢得客户的好感：销售人员的举止态度让客户产生反感； 做了夸大不实的陈述：销售人员为了说服客户，往往以不实的说辞哄骗客户，结果带来更多的异议； 使用过多的专门术语：销售人员说明产品时，若使用过于高深的专门知识，会让客户觉得自己无法胜任使用，而提出异议； 需求了解不正确：销售人员引用不正确的解决方案，引起客户的异议； 不当的沟通：说得太多或听得太少都无法确实把握住客户的问题点，而产生许多的异议； 演示失败：演示失败会立刻遭到客户的质疑； 姿态过高，处处让客户词穷：销售人员处处说赢客户，让客户感觉不愉快，而提出许多主观的异议。 异议的含义什么是客户异议客户异议是您在销售过程中的任何一个举动，客户对您的不赞同、提出质疑或拒绝。例如：您要去拜访客户，客户说没时间；您询问客户需求时，客户隐藏了真正的动机；您向他解说产品时，他带着不以为然的表情。 异议的种类 真实的异议客户表达目前没有需要或对您的产品不满意或对您的产品抱有偏见，例如：我听说你们的软件很贵。 假的异议指客户用藉口、敷衍的方式应付销售人员，目的是不想诚意地和销售人员会谈，不想真心介入销售的活动。或者客户提出很多异议，但这些异议并不是他们真正在意的地方，如“你们的软件速度不怎么快”等，虽然听起来是一项异议，但不是客户真正的异议。 隐藏的异议隐藏的异议指客户并不把真正的异议提出，而是提出各种真的异议或假的异议；目的是要藉此假像达成隐藏异议解决的有利环境，例如客户希望降价，但却提出其它如功能、服务次数等异议，以降低产品的价值，而达成降价的目的。 异议的作用 异议是宣泄客户内心想法的最好指标; 异议经由处理能缩短订单的距离，经由争论会扩大订单的距离; 没有异议的客户才是最难处理的客户; 议表示您给他的利益目前仍然不能满足他的需求； 不可用夸大不实的话来处理异议，当您不知道客户问题的答案时，坦诚地告诉客户您不知道，告诉他，您会尽快找出答案，并确实做到； 将异议视为客户希望获得更多的讯息； 异议表示客户仍有求于您。 异议的处理方式 异议处理的时机 需要立刻处理的状况： 当客户提出的异议是属于他关心的重要事