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再造一个美的 案例分析报告,2006,推行控股公司治理结构,成长背景梳理,战略和结构发展模式,所有者兼经营者是决策、管理主体单一市场提供单一产品,一共母公司和几个法人子公司 支持相关和非相关多元化战略,“不存在完全正确的组织结构而我们的任务是为手头的特定任务和使命选择组织结构。” -彼得德鲁克,战略与结构匹配,驱动企业民营化改革,治理结构限制企业战略执行,集权有道 分权有序,使企业产权明晰，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。 建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。 提高了企业筹集资金的能力。 有利于充分发挥企业经营者的经营才能和积极性。 打破乡镇企业管理的固化管理，提高经营灵活性，对市场反应迅速。 改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。,乡镇企业”民营化“给公司治理带来的好处,股改局限于少部分精英手中，不能调动更广泛的员工积极性。 失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。 失去了政府背书，不利于某些渠道融资。 过于高度集权，企业发展由企业的主要管理者决定，经营风险较高。 高度集权的垂直管理，降低了对外的应变能力，制约公司不断发展。 高度集权不利于调动全体员工，不利于责权分解。,乡镇企业”民营化“给公司治理带来的隐患,组织结构是“公司的框架体系”“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量” (斯蒂芬 P罗宾斯，2000),理解组织结构,公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。 -理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒(AlfredChandler)在对杜邦 、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现,组织结构企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程” (麦克尔 A希特),集团从日常管理中解放出来， 关注战略规划,激发组织自主经营积极性,突破规模瓶颈,决策阵地前移， 提高决策准确性和及时性,事业部制为美的注入新活力,机构臃肿 经营主体太多,扩张冲动 盲目投资,事业部各自为政 同业内部竞争,赛马制只重数量不重质量,资源分散 协调困难,不利于国际化、多元化战略发展,事业部制带来的大企业病,向控股公司转型,治理 + 控制,控股公司转型利弊,优点 强化大股东控制 股东价值最大化 分散风险 支撑多元化发展战略 避免同业竞争 资产整合优化 资源共享发挥协同效应 有助税务筹划降低成本,弊端 董事会形式决策效率低 市场反应不够灵活 容易偏离战略定位 资源重复投入,以家电为主要方向的适度多元化发展管控方案,控制模式,宏观管理模式,财务型 战略规划型 战略控制型 运营型,主导型 补偿型 强化型,业务类管控子体系,辅助类管控子体系,管理类管控子体系,总部,子集团,三维度 管控,必 管,调 控,或 管,如何管控,业务类管控子体系,辅助类管控子体系,管理类管控子体系,必 管,调 控,或 管,战略管控 财务管控 人力资源管控 文化管控,研发管控 供应链管控 制造管控 营销管控 品牌管控,审计管控 信息管控 资产管控,美的渠道“超越”计划转型前,2007年前,20072008年,缺点,1.价值链不稳定，区域职业经理人定期轮换，造成管理人员没有长期的战略思想。 2.事业部分权体制下各个经营单位分别建立自己的销售渠道和团队，造成资源分散，投入重复，并且个别单位太强势，各自为政，彼此协调不畅。,美的渠道“超越”计划转型后,2009年后,1.受外部市场影响较为明显，产品终端与销售反馈不同步。 （导致库存积压严重，需要依靠促销来消化） 2.政策由总部来制定，灵活性相对较低。,管控主体应当是公司的各个二级集团 管控措施： 负责产业领域的专业化发展战略 集中研发、财务、营销等职能，实现集团内部各事业部之间的资源共享和协同 高度自治，允许自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节及服务支持部门。 负责对经营单位的战略牵引，对三级经营单位进一步下方权力，使经营单位成为产品经营的主体,销售渠道的管控主体,Frequently, your initial font choice is taken out of your hands; companies often specify a typeface, or eve