供应链管理第十章供应链管理环境下的库存控制.ppt

第十章 供应链环境下的 库存控制,引言： 库存是企业生产和物流渠道中各点暂时存放起来的原材料、零部件、半成品、和成品 通过加强供应链管理环境下的库存控制可以提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存的概念 二、库存种类 三、独立需求库存控制的基本 策略 四、常见独立需求库存控制 模型,一、库存的概念,（一）库存： 库存是指处于存储状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段,（二）库存的功能 平衡供求关系，滿足顧客立即交货或短交货期的需求 实现企业规模经济，防止价格上涨, 或争取数量折扣 预防订货制度的被迫改变，防止发生缺货 保证生产与运作的正常进行，工厂作业的平准化 ，生产排程有弹性,（三）库存的弊端 占用企业大量资金 增加了企业的产品成本管理成本 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡等。,二、 库存种类,基本库存、安全库存 单周期需求库存、多周期需求库存 相关性需求库存、独立性需求库存,（一）基本库存、安全库存 基本库存：补给过程中产生的库存。这种库存随每日的销售不断减少，当库存降到某一水平时（如再订货点）就要进行订货来补充库存，这种库存补充是按一定的规则反复地进行。 安全库存：因需求不稳定，防止由不确定因素的作用而使订货需求加大而准备的缓冲库存。,（二）单周期库存和多周期库存 单周期库存：一次性订货 多周期库存：重复性订货,（三）独立需求和相关需求 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。是由市场决定的不可控的需求。 不同项目的需求彼此无关 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。是由其它产品和项目的需求决定的需求 一项目的需求是来自其他項目的需求， 需求的产品是另一产品的零件 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,独立需求对一定的库存控制系统来说,是一种外生变量（Exogenous Va r i a b l e），相关需求则是控制系统的内生变量（Endogenous Va r i a b l e）,两种不同的需求，要求不同的库存控制策略和库存控制系统。 适用于独立需求的库存控制系统，称为库存补充系统，它是以经常性地维持一定的库存水平并不断补充为特征的，连续检查和定期（周期）检查是这种系统的两种基本控制策略。 相关需求的库存控制系统有MRP 和JIT系统。,三、独立需求库存控制的基本 策略,（一）库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 （二）库存控制要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货；（订货点：发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量） 订货批量：每次订货量是多少（订货批量：就是一次订货的数量）,（三）常用的两种基本的库存控制策略 1、定量库存控制(Perpetual inventory control) 以数量为基础的库存管理制度，以固定的订货量和再订货点为基础。（连续检查模型） 预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货 定货点和订货量均不变 2、定期库存控制(Periodic inventory control) 以时间为基础的库存控制制度。以固定的订货间隔时间和最高库存量为基础， 周期性地检查库存, 发出订货。以每次实际盘存的库存量与预定的最高库存量之差为订货量。 所以，订货间隔期不变，订货量不定。,定量库存控制(Perpetual inventory control),发出订货,订货到达,订货点R和订货批量Q固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点R,定期库存控制(Periodic inventory control),发出订货,订货到达,目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,（四）库存补给策略： Replenishment Policies 库存补充策略 (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,1. (Q, R)策略（连续检查的固定订货量、固定订货点策略） 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。,2. (R, S)策略（连续检查的固定订货点、最大库存策略） 连续检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（ S-I）。 该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。,R,时间,库存量,S,最大库存,再定货点,I1,Q1=S-I1,I1,I2,LT,订货提前期,Q2=S-I2,3. (t, S)策略（定期检查、最大库存策略） 该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。 该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资,4. (t, R, S)策略 该策略是策略（ t,S）和策略（ R,S）的综合。 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量,四、常见独立需求库存控制 模型,常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，需求量与提前期是否为确定。分为两种库存模型： （一）确定型库存模型 （二）随机型库存模型 确定型库存模型：需求量和提前期已知且不变。 随机（概率）型库存模型；需求量和提前期可变，但概率分布已知,（一）确定型库存模型 1、连续性检查模型（ Continuous Review Model）（定量控制模型） 连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数 连续性库存检查模型分六种：1、不允许缺货、瞬时到货型；2、不允许缺货、持时到货型；3、允许缺货、瞬时到货型；4、允许缺货、持时到货型；5、补货、瞬时到货型；6、补货、持时到货型。 最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的是经济订货批量模型（ E O Q）模型,经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： CR单位订货费用（元）； H单位库存维持费（元/件年）； D需求率（年需求量）（件/年）； LT为订货提前期,在不允许缺货情况下，经济订购批量的确定 在不允许缺货情况下，库存成本有三部分组成： （1）购进成本：包括商品的购置成本、运输装卸费用及装运过程的损耗 （2）订购成本：包括订购手续费、收货费等。与订货量无关，只与订购次数有关 （3）储存成本：商品从入库到出库的整个期间所发生的成本，包括仓库保管费、保险费、库存品的损耗费等。与订货批量有关。,经济订货批量决策模型,经济订货批量计算公式：,2、周期性检查模型（ periodic review model）（定期控制模型） 周期性检查模型需确定订货周期和最大库存量两个参数 此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。 最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。 其最佳订货周期为： 式中CR单位订货费用（元）； H 单位产品库存维持费（元/件年）； D 需求率（年需求量）（件/年）。 最大库存量：,S = TD,ABC分类,基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原则， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想， 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。 物料的分类： A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品； B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品； C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。 一般认为：A类商品采用连续检查模型，B类、C类采用周期检查型。,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统的库存控制 二、供应链环境下的库存问题 三、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 四、供应链中的不确定性与库存,引言： 供应链管理环境下的库存控制问题由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。 供应链环境下的库存管理不是简单的需求预测与供给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化,一、传统的库存控制,领用,制造,传统库存控制流程,传统库存控制的特点： 单个企业的库存管理，单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标，从存储成本和订货成本出发来确定经济订货批量和订货点 由使用者管理库存,二、供应链环境下的库存问题,供应链环境下的库存问题与传统的企业库存问题有很多不同之处具体表现在： 1、缺乏供应链的整体观念库存管理思想落后 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。,2、对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。 3、不完整的交货状态数据 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。 4、低效率的信息传递系统 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。,5、忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等 很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,导致有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象 6、库存控制策略简单化 库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求，库存控制是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性,7、缺乏合作与协调性 供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。 协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。 要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。 在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。,三、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,（一）啤酒游戏 产销系統:生产和销售单一品牌啤酒系統 各自扮演不同角色 自己作出任何決定 唯一目的：使本企业利润最大,啤酒游戏是由麻省理工学院（管理学院）于60年代设计的一个模拟实际供应链组织运行的游戏,在这个游戏里，有三种角色可让你來扮演。从供应链的上游到下游，依序为： 啤酒制造商 啤酒批发商 零售商,这三个个体之间，透过订单送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。 游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。 至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。,游戏模拟,你是一个零售商。 啤酒为主要产品之一。 每周一次批发商的卡車送货并收取订单。 订单平均经过四周可收到货。,情人牌啤酒具有稳定之销售量。 情人啤酒每周约卖出4箱。 你固定保持12箱情人啤酒库存。 你有几十个批发商，所以你与啤酒批发商 从未直接見面，仅通过电话核对表单。,“啤酒游戏”,原料供应商,制造商,批发商,零售商,客户（消费者）,4,4,4,4,在某一星期你的故事就这样开始,在w1时推出情人啤酒MTV,批发商的故事,作为一个批发商主管，啤酒就是你的生活。 你与制造商联络的方法，与零售商跟你联络的方式差不多。 每周一次制造商之卡车送货并收取订单。 订单平均经过四周可收到貨。 你的定购是以卡车计。 你每周订4卡车情人啤酒，并保持12卡车之库存。,批发商的故事,在w6时制造商才开始增加生产量,制造商的故事,你是制造商的业务主管。 最近一、两个月来订单急据上升。,你已成为全厂的英雄 奖金、红利 公司开始全面加班，並招募新员工,制造商的故事,你要求工厂停止生產。 你开始拜訪批发商。 你们觉得消费者真是反覆无常。 你順便拜訪零售商。 零售商真想掐死你。 几個月前沒酒可賣，現在庫存堆积如山。 销售量不是迅速增加嗎？ 零售商告诉你每周大约平均稳定卖出8箱， 因为担心拿不到货所以就一直多订。,啤酒游戏中制造商、批发商与零售商本身各存在何种问题？,对制造商而言，若下游厂商所传递销售资讯不够迅速的话，容易造成制造商不断地在生产他们的产品，但实际上市场却不一定会有那么多的需求量而造成供大于求。 对于批发商而言，他在零售商与制造商的中间，如果零售商今天需求量增加，他是否有足够的库存能及时出货提供给零售商，或是向制造商下订单时，多久的取货时间是批发商还能应付得当而不会缺货，才不导致无法给与零售商准時交货的承諾。 对零售商而言，需要订多久的周期時間才不会导致缺货，或者是当上游厂商无法如期到货時是否还能应付市场需求，是零售商存在的问题。,结论,零售商、批发商、制造商，每周只作一个決定，那便是定购多少啤酒。 当市场需求微小增加时，零售商是第一个突然增加订购量的角色，并在第12周左右达到定购巅峰。此时所以无法准时送达是因为批发商与制造商那里已经欠货，但是零售商并沒想过上游欠货情形，继续增加定购量。 一个小幅扰动，透过整个系統的加乘作用竟使得大家的订购量大幅增加。,结果起先每个角色的定购量都不断增加，然后再突然下降。这种变化形态从零售商到製造商愈往上游愈放大。 尽管消费者的需求是稳定的,先是库存不足,然后库存过多的循环变化形态仍然发生。,实际需求与订货的差异,供应链中的信息畸变：需求变异放大效应,1、需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大 2、订货批量决策：是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次 3、价格波动：是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。 4、短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失,（二）需求变异放大效应的原因,Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。 个体的完全理性决策最终导致群体的完全非理性决策,四、供应链中的不确定性与库存,从需求放大现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系 （一）供应链中的不确定性的来源 供应者不确定性 提前期的不确定 订货量的不确定 生产者不确定性 生产系统的可靠性 计划执行的偏差 顾客不确定性 需求预测的偏差 购买力的波动,（二）供应链上的不确定性表现形式有两种： （1）衔接不确定性：企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。 （2）另一种不确定性是运作不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源 为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。,（三）供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响 合作性问题物流过程中的库存 运作不确定性对库存的影响 组织内部控制失效制造过程中的库存 通过建立战略伙伴关系和加强信息的交流和共享可以使供应链不确定性得以消减。,怎样进行存货管理？ - 抵御供应链中的不确定性,如何在供应链波动时，减小“牛鞭效应”?,增加各个成员的安全库存？ 需求增大时，不增加订货？ 无为而治？ 增加供应链成员间的沟通？,SC中不同成员存在不同目标 供应链是一个动态变化的系统 供应链上各个成员只考虑个体得益(但我们是以整个供应链的消耗为评价标准) 需求增大时，供应链会出现 整体缺货，然后又 整体积压,提高服务和降低库存无法同时实现？,第三节 供应商管理库存(VMI),一、VMI（Vendor Managed Inventory）管理系统 二、采用VMI的必要性 三、VMI的实施方法,一、VMI（Vendor Managed Inventory）管理系统,（一）VMI的概念 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。 VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。 买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权利 VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略,透过共用零售商与供应商 (或供应商与供应商) 间的库存信息 由供应商負責控制零售商的庫存水平，避免零售商的 庫存太高或庫存不足造成缺貨，来达到降低库存提供服务 水平的目的。,DELL 电脑、Wal-Mart, P&G、 联强国际,供应链中上下级成员相互信任，通过电子数据有效交换，由上级供应商来管理下级零售商的库存时，会降低总成本并且提高服务水平 V M I库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 相对于RMI( Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。,VMI库存管理模式,存货所有权归供应商所有； VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域； 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据； 制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（Statement Of Work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；,VMI库存管理流程图,具体不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分： 存货所有权； 存货所在地； 供需双方的信息共享； 补货订单。,供应商管理存货的方式,1、供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 2、供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 3、供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 4、供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权,传统的库存管理和VMI模式的比较,（二）VMI管理系统的原则 合作性原则 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享和共享 双赢互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费 VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,二、采用VMI的必要性,（一）实施VMI的好处 1、成本缩减 VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单 2、服务改善 VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI可以使产品更新更加方便.,降低存货； 加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目； 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,综合而言，VMI可以：,VMI解決案例,H公司在美國有7个工厂生产H牌和A牌汽車,供应全美16区1300个經銷点。由于业务的銷售預測太高， (有的估計卖800台实际只卖200台)导致庫存車太多，不得不降价销售，且订货提前期90天，造成顾客不滿。 对策：不再由业务向工厂下单，将所有订单資料传到工厂，由工厂根据实际銷售資料作生产計划。再根据客戶訂單作成品組裝，庫存降低50%，且订货提前期缩短为30天。 問題：为什么订货提前期能从90天降到30天？,（二）实施VMI的必要性 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。 1、用户自身的技术和信息系统的局限。 当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,2、降低成本和提高服务质量的需要。 与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。 3、提高柔性的需要。 VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 4、资金限制。 无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,三、VMI的实施方法,（一）VMI的特点 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,（二）实施VMI的基础 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统； 库存信息的管理在VMI中具有重要意义，库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。 VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。,V M I的支持技术,V M I的支持技术主要包括： E D I / I n t e r n e t、I D代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等 1. ID代码：目前国外企业已建立了应用于供应链的I D代码的类标准系统，如E A N - 1 3 ( U P C - 1 2 )、E A N - 1 4 ( S C C - 1 4 )、S S C C - 1 8以及位置码等。 2. 条码：条码是I D代码的一种符号，是对I D代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段,3. EDI/Internet：在V M I管理系统中，供应商一方有关装运与发票等工作都不需要特殊的安排，主要的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点水平和最小交货量等，需求一方（分销商、批发商）惟一需要做的是能够接受E D I订单确认和或配送建议，以及利用该系统发放采购订单 4. 连续补给程序 连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现V M I管理策略的有力工具和手段。 供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。,（三）VMI的实施步骤 建立顾客情报信息系统 及时掌握需求变化 集成市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 商品条码(ID代码) 商品分类的标准编码 商品储运的识别 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 订单处理的业务流程 库存控制参数(订货点、最低库存水平) 库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet) 组织机构的变革 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,VMI库存管理模式运作流程,1、选择VMI供应商,供应商分两种类型，物料供应商和第三方物流（3PL）供应商，没有3PL的参与，VMI仓库的管理责任由客户负责； 物料供应商的选择需要考虑一下几点： 供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）； 具有发展伙伴关系潜力的关键供应商； 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。 3PL供应商的选择： 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源； 3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。,2 、VMI合同谈判,与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是不一样的； 与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等； 与3PL供应商的VMI合同（框架协议）谈判： 合同定义 合同期限 合同终止 费率，成本和发票 关系维护 保险 赔偿 责任和义务 ,VMI合同条款（补充）,需求管理 VMI数据管理 新产品管理 产品生命周期管理（EOL） 异常处理 ,3、 VMI协议谈判,VMI协议谈判的重点是工作说明书（SOW）； 工作说明书包含详细的作业流程，融合了客户，VMI仓库和供应商（或3PL）三方的责任和义务： 到货通知，货物规格，文本等要求 接受货物流程 来料检验流程 来料异常处理 来料信息传递 货物储存 信息系统 成套配料 库存控制和更新 周期盘点 支付，发票 安全 退货 过程文档 ,4、 VMI相关配置准备,在VMI合同和工作说明书（SOW）的基础上，三方各自履行职责和义务，为VMI模式的正式实施作前期准备： 设备和设施的获取 人员配备 对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标，库存计划等 管理信息系统的配置和测试,5 、VMI正式实施,VMI正式实施是对前期VMI准备工作的验证，发现前期准备工作中的缺陷和亮点，对VMI库存管理模式的流程和绩效进行持续的改善： 员工技能的提升 标准作业流程 信息管理系统的运行 流程的执行力 评估、激励体系的作用,VMI仓库的职责和功能,具体责任的定义，在工作说明书中体现。,实施V M I策略的适用范围,零售商或批发商没有I T系统或基础设施来有效管理他们的库存； 制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大； 有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。 3PL靠近客户，拥有VMI经验、共享资源,（四）VMI的实施的注意问题 1、进行基于活动的成本分析（activity-based costing，ABC作业成本法） 时间成本 资金成本或机会成本 过期成本 短缺成本 质量成本 价格成本 税收成本 保险成本 仓储成本 人力成本 系统运行成本 固定资产投资成本 运输成本 保管条件成本,2、组建多功能小组 （1）为了更好的实施供应商管理库存，用户和供应商需抽调多部门人员组建多功能小组 （2）多功能小组可帮助供应商提高协调能力，通过共同工作关系，供应商和用户可以建立共同体制，减少浪费 （3）紧急情况下，当关键的产品供应出问题时用户可派多功能小组帮助供应商解决问题,3、实施VMI的难点 1）供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。 2）拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 3）在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准； 5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？ 6）使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。,7）适用于评价VMI绩效的评估体系； 8）参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划； 9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； 11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12）罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,VMI的应用,供应商管理库存（VMI）应用在制造商与其分销商或代理商之间。制造商为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息 在VMI中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分销商的订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产活动。例如，各类连锁店与其配送中心之间的关系大多应用VMI管理策略,相关链接,K-Mart 采用连锁供应商管理库存，服务率由80%上升到90%，提高了流转率及降低了缺货损失。 中国TCL的销售分公司建立了“进、销、存”统计系统。,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如：, 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,第四节 联合库存管理（ JMI）与多级库存控制,一、基本思想 二、联合库存管理的实施策略 三、多级库存优化与控制,一、基本思想,联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。 JMI是一种风险分担的库存管理模式 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。,传统的销售模式,传统的分销模式： 1、每个销售商直接向工厂订货， 2、每个销售商都有自己的库存,联合库存管理思想,采用分销中心后的销售方式： 1、各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力 2、分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销 中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是一个需求信息的交流与传递枢纽。,传统库存管理过程模型,传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来进行管理。 1、相关需求库存问题采用物料需求计划( M R P )处理，2、独立需求问题采用订货点办法处理。 一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题 传统的供应链活动过程模型， 在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存,基于协调中心的联合库存的供应链系统模型,供应商,制造商,分销商,联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI） 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动,V M I与联合库存管理的不同,V M I是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。 联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,二、联合库存管理的实施策略,1、建立供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法：库存优化方法、多个需求商之间如何协调、最大和最低库存的确定等。 建立一种信息沟通的渠道或系统：将条码技术、扫描技术、POS、EOS、EDI等集成起来 建立利益的分配、激励机制：建立公平的分配机制和激励机制，防止委托代理问题，提高协调性。,供应商与分销商的协调管理机制,2、发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。 在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合