国际工程项目管理.ppt

今天讨论的主题是: 国际工程项目管理,欢迎大家来参加讨论 因为有你们世界才变得精彩！,国际工程项目管理导论 一、工程项目管理的意义 二、工程项目管理的发展 三、国际工程项目管理 四、国际工程项目的综合管理 五、案例 1)1亿美元聘“洋管家”值不值？ 2)小浪底工程如何省下38亿?,黑匣子里 的秘密,卓越企业,一般企业,FROM GOOD TO GREAT,第一战略思考 预料风险 长远谋划 第二打破常规 创新发展 第三快速行动 提高执行力(PM),竞争制胜法则 L C ; Cin Cout,比竞争对手学习 早一点 快一点 好一点,FROM GOOD TO GREAT,第一是学会战略思考,（1）在空间上具有全局性。 （2）在时间上具有长远性。 （3）在性质上具有抗争性。 （4）在内容上具有方向性。,回答:我是谁？,(定位 定向 定调) 1).我是谁 (优势 劣势) 2).我要干什么 (机会与威胁) 3).我如何干,第二是创新发展,有人曾提出这样一个论断： “发达国家与落后国家的差距之一，是创造力开发的差距。” 同样可作这样的论断： “优秀企业与落后企业的差距，也在于创造力开发的差距。” 创造力是人最重要的能力，是国家与企业最宝贵的资源，这种资源是增值型资源，它越用越多，越用越好，永远不会枯竭。 创新者发展，守旧者衰亡，是一个永恒的法则。,经理人如何走向卓越？ 首先，打破一切常规 在世界众多的优秀顶级经理中，互相间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。 优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同： 他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。 他们不信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。 他们从来不试图帮助一个人克服他们的缺点。 他们一向不把金科玉律放在眼里。 他们为什么这样？ 因为创新发展是企业制胜的关键,学会创新思考,跳出框框想 朝四面八方想 倒过来想 换个角度想 拐个弯想 傻乎乎想 抓住机遇想 用形象想,第三是快速行动,提高执行力-中国企业成长的呐喊 把梦想变成现实 国际工程项目管理,企业项目管理战略是未来企业管理的发展趋势,使命 Mission,价值观 Values,愿景 Vision,方向/目标 Goals/Objectives,策略/方法 Strategies,项目 Projects,（企业为何存在？）,（行为指南）,（我们想要成为什么？）,（我们想要办成什么事情？）,企业战略性项目管理(ESPM),ESPM模式的特点在于将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理. 可从三个方面来阐述战略性工程项目管理的内涵： 一是战略性工程项目管理和公司战略的关系 二是战略性工程项目管理体系的具体内容 三是战略性工程项目管理与传统的工程项目管理的区别,战略性工程项目管理,基点：基于公司战略的工程项目管理战略 体系：理念规划机制平台 一个核心理念：以人为本 一套战略规划：实现工程项目管理和战略的匹配 四个基础平台：构建战略性工程项目管理的基础 专业队伍 组织环境 专业化建设 基础建设 比较：战略性工程项目管理与传统工程项目管理,企业战略性项目管理的特点,企业战略工程项目管理主要有以下8个特点： *理念：目标要符合企业整体发展战略； *导向：以顾客需求为导向； *对象：管理企业的所有项目而不是个别项目； *组织：本质上需要企业全员参与的学习型组织； *职能：项目管理职能与战略管理职能的有机融合； *过程：是一个可持续不断发展的过程； *文化：要融人企业文化之中； *模式：涵括项目及企业层面的系统管理模式。,为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科的业绩仍然成长40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！ 为什么微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科 可口可乐、摩托罗拉而这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却付之东流？,为什么？,问题的提出,两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利三千万？ 两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位“兵败滑铁卢”，而另一位却业绩直上？,为什么？,“军人之谜”,美国西点军校建校202年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁。培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？ 海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。 为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？ 这就是所谓的“军人之谜”。 近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是-执行力。,国际工程项目管理概论 一、工程项目管理的意义 二、工程项目管理的发展 三、国际工程项目管理 四、国际工程项目的综合管理 五、案例 1)1亿美元聘“洋管家”值不值？ 2)小浪底工程如何省下38亿投资?,一 工程项目管理的意义,项目管理中项目的概念要比通常的概念更广。 如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目。 还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，一个安全系统的建立都被看作是一个一个的项目。 世界经济值的四分之一用于项目投资 如美国公营和私营产业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美元，相当于美国GDP的25%。,电力、建筑、煤炭、信息技术、电信、制造等各行各业都有自己的工程项目。人类活动有1/2是通过项目的形式来开展的。 我们已处在一个项目化的环境之中。 有工程项目, 因而就有工程项目的管理问题。 今天的企业是项目化的企业。 项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。 今天的经济是项目化的经济，项目是经济发展的基本单元。 项目兴，经济兴；项目衰，经济衰。,二、工程项目管理的发展,项目管理有悠久的实践历史： 古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 都江堰工程 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代的项目管理是50年代后期发展起来的一种管理，它一出现就引起举世瞩目。 1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。 现代项目与项目管理开始于大型国防工业： 曼哈顿 工程 阿波罗工程 两弹一星 神州5号,第一里程碑20世纪60年代初，华罗庚的统筹法和应用。 第二里程碑20世纪80年代初，云南鲁布革水电站。 第三里程碑申奥成功后，IPMP国际认证的引进； 2003 年10月15日“神五”发射成功; 2005年10月12日“神六”发射成功。,中国的工程项目管理的演进,“神州号”飞船总指挥袁家军院长说,“院里承担着几十颗卫星的研发任务，按照传统的管理模式根本不可能完成，只能按照项目管理的来组织实施。,工程项目管理的发展,管理学理论框架,人际关系理论,个体行为理论,团体行为理论,组织行为理论,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权重管理学派,组织行为学,管理科学学派,基本假设：,经济人,社会人,决策人,（1950-1970）,科学管理,一般管理,行政管理,古典管理理论,战略管理,知识与创新管理,迈克尔波特,企业重构再造,代理与公司治理结构,业务流程重组,薪酬管理,核心竞争力理论,客户关系管理,现代管理理论,行为科学,人性行为学派,管理科学学派,技术系统学派,比较管理,非理性主义,后现代管理理论,企业文化,传统管理理论复兴,（1980-今）,（1920年后）,（1911年前后）,复杂人,项目管理,2.6 用于项目管理的标准化模块,现代项目管理的核心思想,任 务,订立项目章程 project chart,工作分解结构,整体任务关系图,分配 责任人,估计 工作日,日历计划,甘特图,预 算,项目管理的核心思想,传统的工程项目管理 是以技术为导向; 今天的工程项目管理 使我们有耳目一新的感觉： 充分利用现代先进技术手段，将知识管理等先进的管理理念与科学严谨的工程项目管理方法有机结合，既发挥了工程项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。 现代工程项目管理: 更加面向市场和竞争 注重人的因素、注重顾客 注重柔性管理,三 国际工程项目,国际工程，是指一个工程项目的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。(联合国工程) 国际工程包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，如利用世界银行等国际金融组织的贷款项目，因而国际工程属于国际经济合作范畴。 国际工程业务，通常可以分为两个主要领域： 一是国际工程咨询:工程咨询（Engineering Consulting）指的是在工程项目实施的各个阶段，咨询人员利用技术、经验、信息等为客户提供的智力服务。 二是国际工程承包:系指参与国际工程项目的承包活动。,1.国际工程的特点,国际工程同国内工程相比较具有四个特点： （一）具有合同主体的多国性 国际工程签约的各方通常属于不同的国家，受多国不同法律的制约，而且涉及的法律范围极广，诸如招标投标法、建筑法、公司法、劳动法、投资法、外贸法、金融法、社会保险法、各种税法等。 （二）影响因素多、风险增大 国际工程受到政治、经济影响因素多，风险相对增大，如： 国际政治经济关系变化可能引起的制裁和禁运； 某些资金来源于国外的项目资金减少或中断； 某些国家对承包商实行地区和国别限制或歧视政策； 工程所在国与邻国发生边境冲突； 由于政治形势失稳而可能发生内战或暴乱； 由于经济状态不佳而可能出现金融危机等等 （三）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程 （四）技术标准、规范和规程庞杂 国际工程合同文件中需要详尽的规定材料、设备、工艺等各种技术要求，通常采用国际上被广泛接受的的标准、规范和规程. 如ANSI（美国国家标准协会标准）、BS（英国国家标准）等等，但也涉及到工程所在国使用的标准、规范和规程。,国际工程市场及其特点,国际工程承包市场是一个规模宏大的市场。 2000年中国的支出占本国国民经济生产总值GDP的17.02%.；美国占8.24%；日本占13.87%.用于工程建设的总投资额呈逐年上升的趋势。 目前国际工程市场的特点和趋势表现为四个方面： 1工程项目趋于大型化和复杂化.这一特点，促进了公司纷纷相互联合、兼并，增强了垄断地位。如2003年排行前10名的最大承包商的营业额合计675.8亿美元，约占全球最大225家公司总营业额的48.3。 2国际工程市场流行“设计施工”方式.为业主提供全面服务，美国目前有大约三分之一的项目采用这种方式运作。 3许多工程项目东道国实行地方保护主义政策. 4对工程公司的科技与管理水平要求不断提高。一方面要求咨询、承包公司引进新工艺、新技术与科学管理；另一方面，随着国际市场竞争加剧，工程公司为了获得项目常常采取低利润率报价，这就相当于承担了较大的风险,国际工程建设的基本程序,国际工程建设的基本程序都是类似的。一个工程项目从开始酝酿到竣工投产完成一个项目周期，大体上可概括为以下四个阶段： （一）项目决策阶段。主要任务是进行一系列调查与研究，为投资行为作出正确的决策。 （二）建设准备阶段。主要是为项目进行建设做好各种准备工作，如办理审批手续，进行工程设计和工程采购等。 （三）项目实施阶段。主要是按合同进行项目的施工、竣工和投产，达到预期项目目标，实现投资效益。 （四）总结阶段。在项目投产或运营一段时间之后，对项目建设的全过程、项目选择、建设方案、项目目标的完成情况，特别是经验和教训进行总结与评价。,国际工程各阶段的服务内容,2.国际工程项目管理的演进,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,利益相关者满意,利益 利益相关者 满意,市场经济对人性的定义,1,人是自私的 2.人是理性的 3.人是追求利益最大化的,项目成功的标志,国际工程项目管理的核心思想,3.国际工程项目管理和其它学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,4.国际工程项目管理发展的三个趋向,工程项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。 工程项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。 工程项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,什么叫项目？,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。 随着发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 “运作”(Operations).如企业日常的生产活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects).如一项电力建设工程、一项环保工程的实施。 项目是怎么产生的 ?,1.认识项目 -NEW Orleans河滩房地产开发项目,1.认识项目 第15届奥林匹克冬季运动会,1.认识项目 一个残疾人的环球旅行,举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！,葛洲坝水利水电工程,三峡工程电厂,南水北调工程,西气东输工程管道建设 投资估计在400亿！,国家电力调度通信中心总调度室,20万千瓦汽轮子机组改造工程,500千伏徐州升压站,2.典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一个煤矿 举办各种类型的活动，一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发、新的技改工程 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,3.工程项目与企业发展,项目,运作,4.工程项目定义涉及的因素,5.工程项目的主要属性,独特性/一次性 生命周期属性,6.工程项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,7.工程项目的目标构成,项目的(界定)范围 项目的结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度 项目的安全 项目的环保,基本的目标函数,依附于. S.T,8.工程项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,项目管理系统图,你看到了什么？ （心灵之图）,Why ?,请等一下，还有后话,四、国际工程项目管理,1.项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 1、项目管理的对象项目 2、项目管理的组织特点临时性、富有柔性 3、项目管理的手段计划、组织、指导和控制 4、项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,2.国际工程项目管理的特点,项目管理的对象 是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想 是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织 是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制 是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式 是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点 是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段 具有先进性和开放性。,3.国际工程项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,4.宏观管理-项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目,6.中观项目管理-项目组管理,项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,7.微观管理-不同主体的项目管理,项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 ,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,8.微观管理-不同层次的项目管理,项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,9.微观管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,10、项目管理的阶段划分及其管理内容,概念阶段C 开发阶段D 实施阶段E 收尾阶段F,完成工作量,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,11、项目管理的工作程序和内容,项目背景 1.目标确定 1.项目目标的描述 2.里程碑计划 3.组织管理设计 组织管理机构 项目管理办公室 4.工作分解结构确定 工作分解结构(图) 5.责任分配 项目责任分配表 6.人力与资源使用计划 人力与资源计划表 7.费用分解 费用分解表 8.编制项目计划 9.成本分析 成本费用分析 10.风险分析 11.项目状态分析与项目进展报告,案例,1亿美元聘“洋管家”值不值？ 小浪底工程如何省下38亿投资?,1亿美元聘“洋管家”值不值？,中德最大的合资项目扬巴一体化石化基地. 鲜为人知的是，这个工地上没有人们熟悉的“工程建设指挥部”，而是一个“洋管家”在与业主联合“操控”着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业主，付给“管家”的费用，将是上亿美元！ 今天，许多人仍不理解：“为什么要花这么大的代价请洋管家？ 聘“洋管家”的代价：4年累计1亿美元 投资29亿美元的扬巴一体化工程，请的“管家”是著名的国际项目管理咨询公司美国福陆丹尼尔公司（简称福陆公司）。 扬巴是按工时支付费用像福陆公司资深副总裁秋实（OttoKjos）这样的最高层管理人员，每小时200美元，一个工作日就是1600美元；最基层的管理人员，每小时也要20美元。,中方首席代表陈允松算起了经济账,扬巴一体化工程中方首席代表陈允松说，这是在贷款银行的坚持下作出的选择。 此后通过全球招标，聘请了福陆公司。 1亿美元的“经济账” “请洋管家付出的管理费用的确高，4年下来，要比我们自己组织管理高出几千万美元，但这值得。” 陈允松给记者算起了经济账 能对工程造价进行有效控制。这使业主的风险有效转移，控制住了成本预算。 此外，通过规范的国际招标和谈判，一体化工程8套装置在国家批准的可研报告基础上，省下了10以上的费用，这在过去实施的项目中是很难做到的。 缩短建设工期带来效益。扬巴双方业主谈判的工程建设工期为54个月，后来引入福陆公司参与项目管理，工期被缩短至48个月。一体化项目提前一天投产，就会提前一天创造上百万美元的效益，6*30*100=18000万美元.缩短工期带来的经济效益十分可观。 人员负担减轻。IMT的管理人员全部采用合同制，工程一结束，大家就会“各奔前程”，企业不再有任何人员负担。,巴斯夫方面首席代表康明思的算法,对1亿美元的经济账，IMT副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法： 在国际上，工程管理费在总投资中所占比例在35之间，都属合理。“我们德国有句话：要省钱，就得先花钱。还有一句话：在管理上花的钱是不会浪费的。聘请了福陆公司之后，一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。所以，巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。” 从“福陆管理模式”中学到什么？ 在国内搞了20多年工程管理的陈允松，在“福陆管理模式”下工作两年，感受尤深： “在福陆，任何一件事从一开始就有章可循。” 他举例：在工期控制上，福陆科学地将设计、采购、施工交叉安排，不会拼命让工人加班加点，也不会使工程“窝工”。 分包了施工工程负责该项目的张建东经理承认：老外搞的是“精确管理”，工期、成本、质量的控制非常精确。另外，信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训这些都让我们深受启发。 “现在我们面临的最关键问题，是能从洋管家身上学到什么。因为，一旦他们的管理模式为我们所掌握，我们也就有机会参与国际竞争了。”,小浪底工程如何省下38亿投资?,被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。 在长达年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资亿元，占到总投资的近。专家建议该工程施工质量等级定为优良。,27.3亿元来自国际项目管理,小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资亿元，比总投资亿元节余亿元，其中内资亿元，外资亿美元。这些部分归功于业主管理环节的节余。 在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。其中 1)物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金亿元； 2)工程管理环节节余亿元，共计亿元。 3)减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的亿元超支，共节余亿元。 专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的国际项目管理机制。,出色的工程监理队伍,谁来监理小浪底这个世界性工程呢？年前期工程开工后，小浪底人在埋头苦学国际项目管理产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。 年月日，小浪底工程经世行专家团次严格检查后正式通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。 年月日小浪底正式开工后，多个国家和地区的多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。 在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判,成功应对国际索赔,1.国内的增值税政策出现了变化. 一家德国承包商随即提出个多亿的索赔。中国的监理工程师专门跑到税务部门去咨询，研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响。在大量咨询后，终于搞清楚了税收变化对承包商的影响：基本持平的税负额，根本不应提出索赔。 对于这一结果，德国承包商从本国请来个专门研究中国税法的专家，来和业主谈，并拿出了详细计算依据；中方相应作出一项项计算，仅计算材料便多达多页，结果显示税率变化对他们的影响是负多万人民币。外商从此再也不谈索赔了。,2.国际长途电话费上涨 外商提出了多万元的索赔。由于外商经常打国际长途与总部沟通，期间国内国际长途电话费大幅上调，导致外商电话费增加。一个标段的外商称其一年电话费增加多万元人民币，要求业主补偿其中一部分。而其他两个标段的外商都在盯着这次的索赔结果。中方得知情况后，立即到邮电部门了解情况，并进行了深入研究。最终搞清国际长途话费上调是因为汇率的变化，上调的是人民币国际长途价格，但此时外方在国内仍然使用外汇券，现在美元价格并没有变化，所以外商根本没有损失。仅为此事，双方先后花费了个月的时间，来往信函数十封，最后承包商也不提了。,3.应付工程方面的索赔更为复杂。 由于前期勘探能力有限，小浪底施工曾遇到了较大困难，其中导流洞工期拖延达个月之久，对于总工期才年的这个工程，外商一度绝望了，但在业主的多方努力下，仍然做到了按期保质完工。但随后外商以“赶工”及设计变更等因素为由提出高额索赔，在争议最多的土建标二标，外商最高申请额达亿元。 当时业主的观点是赶工费要分摊，而外商要求全部由业主承担。发生矛盾后，由业主和承包商双方请三位英国、瑞士、美国知名合同仲裁专家组成争议团即，参与了调解。 最后否定了承包商的“总费用法”，并提出了“ ”的解决办法，将承包商的管理因素、低报价要索赔的因素、计划乐观因素等扣除，剩余由业主承担，大大降低了索赔费用。,谈出来的节余,在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达年多，共余次；召开了次争议听证会，一次会便花费一两周时间。 在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。 经过艰苦的谈判，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，亿元节余中亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省亿元，泄洪和发电工程分别节余亿元和亿元。,小浪底工程初显社会经济效益,小浪底工程年实现了大河截流，年月下闸蓄水，年初首台机组并网发电，防洪、防凌、减淤、供水、发电等功能已全部或部分发挥作用，已经初步发挥出了巨大的社会经济效益。. 三年来，小浪底累计发电亿度，在火电站占绝对比重的河南电网中承担调峰任务，大大提高了河南电网的供电质量，减少了环境污染。不但使得河南电网通过计算机遥控小浪底机组和小浪底电站实现经济运行两大目标均得以实现，也使河南电网的调峰、调频性能和河南、湖北两省联络线的运行条件进一步改善，增加了备用事故能力。 这座治黄史上迄今规模最大的工程，使得黄河下游防洪标准从年一遇提高到了千年一遇，也将给下游经济和社会发展产生巨大深远的影响。,12、工程项目管理原理：按项目管理,按项目管理 将项目管理方法应用于全面的企业运作 按项目管理 意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域 按项目管理 使得项目由独立的项目经理更有效进行管理 按项目管理 要求企业文化必须能接纳这种新的思维方式 按项目管理 涉及了项目管理的专业知识、综合管理知识和