工程机械代理商调研报告V0.3.doc

工程机械代理商调研报告版本1.0项目实施科2011/7/18本文旨在介绍工程机械代理商的销售模式、服务流程、发展趋势等，所涉及的内容及数据均来源于网络，经整理后为工程机械系统的发展提供支持依据。目 录1中国工程机械代理商大扫描31.1代理商的发展31.2代理商的现状31.2.1工程机械代理商的分类31.2.2工程机械代理商的作用31.3代理商的分类及作用31.3.1外资工程机械代理商31.3.2国内工程机械代理商31.4代理商同制造商的合作模式31.4.1长期合作伙伴模式31.4.2制造商管理型模式31.4.3松散型合作模式31.5存在的问题31.5.1组织结构设置及运作不合理31.5.2缺乏长期的发展规划和目标31.5.3定位不准确或者不明确31.5.4人员素质偏低，不重视人员培训或投入不足31.5.5人员待遇、评价体制及激励机制不合理31.5.6授权不充分，缺乏团队合作精神31.5.7忽视公司企业文化建设，品牌意识较差31.6经营与管理创新31.6.1营销管理创新31.6.2用户管理创新31.6.3展览会与技术交流会创新31.6.4其他管理创新31.7发展趋势31.7.1大型化趋势31.7.2多级化趋势31.7.3多元化与细分化趋势31.7.4外资代理商进入趋势32工程机械代理商发展前景32.1前言32.2制造商与代理商的关系32.2.1怎样理解制造商与代理商的关系32.2.2制造商对代理商的管理策略分析32.3国际知名企业代理商的发展与管理32.3.1后记33工程机械代理商如何建立4S店33.1什么是4S店？33.2为什么要建立工程机械4S店33.2.14S店是工程机械转向后市场营销的必然选择33.2.24S 店是厂商之间建立战略合作伙伴关系的必然选择33.2.34S 店是工程机械市场走向成熟的必然选择33.3工程机械4S店的优势33.4工程机械代理商建立4S店的几大要素33.4.1所代理产品产生的赢利能够满足运营需要33.4.2有足够的软硬件投入33.4.3建立完整的规范管理系统33.5工程机械代理商建立4S店应防止出现的问题34代理商之配件经营34.1配件经营对代理商发展的意义34.2配件部在公司中的职能定位34.3配件部门的人员设置和管理34.4配件的库房管理34.5配件的存货管理34.6配件的进货渠道管理34.7配件经营中的客户管理34.8配件部门的硬件配置34.9代理商公司内部配件部门与其他部门的关系35工程机械代理商如何做好客户回访35.1工程机械代理商为什么需要客户回访？35.2哪些工作需要回访？35.3关于客户回访的常见问题35.4改进客户回访工作的关键点36工程机械代理商存在几大风险36.1产业风险36.2合作风险36.3产品风险36.4品牌专营风险36.5资金风险36.6人员风险37工程机械代理商如何建立债权部37.1债权部是每一个工程机械代理商必须建立的部门37.2设立债权部的意义不仅仅是控制回款风险37.3债权部的三大主要职能37.4真正提高债权部在代理商组织内部的地位37.5代理商应注意债权部与销售、财务部门间的工作衔接38工程机械代理商应收款风险解读39市场减速期 工程机械代理商如何加速营销310工程机械代理渠道模式的风险控制310.1代理渠道模式已成为工程机械行业主流310.2代理渠道模式的风险分析310.2.1资金信用风险310.2.2品牌忠诚度风险310.2.3服务风险310.2.4信息风险310.3代理渠道模式的风险控制策略310.3.1选择有限职能代理商是首要策略310.3.2提升品牌形象是根本策略310.3.3确定适度的利益分配政策310.3.4加强对代理商的支持培训310.3.5重视与代理商的沟通与协调311工程机械代理商服务营销的理论与实践311.1服务利润链311.2服务营销有何意义311.3服务营销三组合311.4以工程机械行业代理商为例，阐述服务营销实践311.5工程机械代理商服务营销三组合311.5.1外部营销311.5.2互动营销311.5.3内部营销311.6结语312工程机械代理商如何成功销售新产品？312.1选择什么样的新产品？312.2要不要为新产品设立专门的销售机构？312.3如何组建新产品销售队伍？312.4如何制定新产品销售激励政策？312.5新老产品销售队伍如何共享客户资源？312.6如何提高新产品的市场推广效率？313代理商发展特点鲜明314工程机械代理商呼唤合理利润314.1合理利润成共识314.2症 结314.3合作、共赢315市场急刹车 工程机械代理商风险几多315.1产业风险315.2合作风险315.3产品风险315.4品牌专营风险315.5资金风险315.6人员风险316代理商如何从销售供应商向服务运营商转变317工程机械代理商战略管理问题31 中国工程机械代理商大扫描改革开放以来，随着中国经济的持续发展以及基础建设投入力度的不断加大，中国工程机械市场呈现出迅猛发展的良好态势。工程机械代理商作为制造商与最终用户之间的纽带和桥梁，也随之发展起来，成为中国工程机械市场不可或缺的重要组成部分。1.1 代理商的发展中国工程机械代理商的发展与中国工程机械行业的发展是息息相关、相互依存的，大致可分为如下几个阶段：第一阶段：1978年以前国内工程机械制造商的发展还处于初期阶段。国内工程机械的用户绝大多数是国营企业。代理商尚未出现。1978年以前，国内工程机械制造商的发展还处于初期阶段，而且绝大多数是国营和集体企业；外国制造商基本是通过产品出口介入中国市场的。在这个时期，国内工程机械的用户绝大多数是国营企业。在计划经济体制下，此时工程机械的销售一部分通过国家统筹调拨，一部分通过制造厂家直销。这一时期，国内制造商大都不具备进出口权，对于制造商产品出口以及用户单位所需产品的进口，主要是由中国机械进出口公司和中国机械设备进出口公司等大的国营进出口公司或者贸易公司来完成。第二阶段：1979年至20世纪90年代初集体、民营以及私营工程机械制造商开始出现；国外工程机械制造商通过技术输出和技术合作开始涉足中国市场。国内工程机械用户群体开始发生变化，个体和私人用户开始出现。这些国营、民营和私营等国内制造商主要采用直销或者直销与代销相结合的方式销售自己的产品。除了大的国营进出口公司或者贸易公司从事工程机械进出口外，一些国营工程机械代理商也得到初步发展。同时，一些私人独资或者私人股份制代理商也开始出现。20世纪90年代后，国内有实力的制造商相继取得了国家批准的自营进出口权，分别建立了自己的进出口公司，直接或者通过与专业进出口公司以及贸易公司合作进口零部件以及出口其产品。与此同时，一些外资制造商在亚太地区的销售总部相继在中国建立办事处或分公司，指定在华地区的总代理或独家代理开展在华的销售及服务。也有少数外资工程机械代理商进入中国，成为这一时期中国工程机械代理商的组成部分。第三阶段：1995年至今代理商得以空前发展1995年后，中国工程机械市场得到了迅猛发展，国内工程机械制造商出现了以徐工集团为代表的10多个国营工程机械集团，以三一重工和福建龙工等为代表的民营、集体和私营制造商也不断崛起。同时，世界著名工程机械制造商相继在中国建立独资或者合资公司，有的在中国建立了办事处或者分支机构。中国工程机械市场格局出现了较大的变化。比如挖掘机行业，从1993年起，国外知名工程机械制造商就相继在中国建立了徐州卡特、小松山推、合肥日立、成都神刚、烟台大宇、常州现代等独资或合资公司。2002年，沃尔沃、利渤海尔以及现代又分别在上海、大连和北京建立独资或合资公司，投产建厂生产挖掘机。随着中国工程机械市场格局的变化，中国工程机械代理商群体也发生了显著的变化。一些国营、民营以及私营代理商有了很大发展，同时，一些外资代理商也开始进入中国市场。最具有代表性的是卡特彼勒公司，卡特彼勒公司将其在中国市场的销售及服务代理权进行全球招标，最终确定了威斯特中国有限公司、利星行机械有限公司、易初明通机械有限公司以及信昌机器工程机械有限公司共4家公司，作为其在中国市场销售及服务的代理商，在规定的区域销售卡特彼勒公司的产品并提供相应服务。1995年后，随着私营经济的发展和个人购买力的增加以及国内施工方式的逐步改变，越来越多技术性要求不是很高的工程转包给集体或者个人，再加上工程机械销售采取了分期付款、银行按揭等灵活的付款方式，国内工程机械用户群体从以国营为主，逐步转变为国营、民营、个人以及个人股份制相并存。比如挖掘机、装载机等通用设备，个人购买力呈不断上升的趋势。其中挖掘机行业，从20世纪90年代以前的绝大多数由国营企业购买到2000年的7080由私营、民营和个体用户购买。随着私营和个体施工队伍的发展及其施工水平的不断提高，他们购买产品的种类也逐步延伸到非通用产品领域。1.2 代理商的现状1.2.1 工程机械代理商的分类按照代理商的功能分，有整机销售代理商、维修服务代理以及配件销售代理商、设备租赁代理商，或者具有两种或两种以上功能的代理商。按照所代理产品的品牌多少分，有专营代理商(即代理一个制造商的系列产品的代理商)、多营代理商(ep代理两个或两个以上制造商的产品的代理商)和综合性代理商(ep除代理工程机械产品外，还代理其他行业产品经营的代理商)。按照制造商的授权方式可分为独家代理商、总代理商及区域性代理商。按照制造商给代理商的评价分级，有一级代理商、二级代理商或者多级代理商。按照公司的性质可分为外资代理商、国营代理商、私人代理商以及股份制代理商。1.2.2 工程机械代理商的作用不论是哪种类型的代理商，其所起的作用一般都包含以下一种或几种。(1)整机销售。(2)设备租赁。(3)售后服务与维修。(4)配件销售。1.3 代理商的分类及作用1.3.1 外资工程机械代理商进入中国市场的外资工程机械代理商，在进入中国市场之前一般在比较发达的国家或地区从事工程机械销售及服务的时间比较长，一般都有十几年或者几十年的历史，同特定的国外工程机械制造商都有着长期的合作关系，积累沉淀了丰富的市场经验，资金实力雄厚。外资代理商一般具有以下特点(1)具有独立法人资格，独家出资，长远利益。(2)具有雄厚的资金实力和财务能力，具备承担和抗击较大经营风险和财务风险的能力。(3)比较重视公司企业文化以及品牌形象的建设。(4)同制造商具有长期的合作伙伴关系，制造商所给予的职责范围比一般意义上的代理商宽，给予的权限比较大，发展的空间也比较大，同制造商之间的信任度和忠诚度比较高。(5)一般不销售同制造商相竞争的产品，甚至不从事非竞争型产品销售及服务。(6)具有完善的公司内部管理制度，科学合理的评价体系及激励机制。(7)人员素质比较高，基本待遇比较高，其他福利制度比较健全，注重人员的培训及投入，重视人员的职业设计和人格，人员比较稳定。(8)采取本土化人才战略，弥补了地域不足的缺陷。1.3.2 国内工程机械代理商国内工程机械代理商是伴随着中国工程机械制造商的发展而产生和发展的。20世纪90年代以后，国营、民营及私营制造商为适应市场变化，在产品构成、产品质量以及营销水平等方面有了较大的改进与提高，外资制造商在华建立独资或合资公司后，也相继建立起自己在华的营销网络，这些都给国内工程机械代理商的发展提供了难得的发展机遇。国内代理商在同外资制造商的合作过程中，汲取和借鉴了其先进的经营理念和管理模式，加速了营销及服务水平的改善与提高。应该说，现阶段国内工程机械代理商的发展状况，基本体现了工程机械行业的发展水平，也出现了一些相对较有实力的工程机械代理商。但也应该看到，同国内工程机械制造商的发展状况相似，国内工程机械代理商起步较晚，同外资代理商相比，在各个方面都存在很大的差距。国内工程机械代理商具有以下特点。(1)具有天时、地利的地缘优势。(2)以国营、私人独资和股份制为主要形式，规模和实力较小。其中，有的国营代理商是上一级单位的下属单位或者挂靠上一级单位，不具备独立的法人资格或者产权不明晰。(3)大多数不具备完整的公司组织结构，有的部门职能比较模糊。(4)从事工程机械经营的时间一般都比较短(一般都少于10年)，市场运作和管理经验不足。(5)多数都没有长期的发展规划，只重视眼前利益。(6)与制造商合作时间相对比较短，同制造商之间的信任度及忠诚度较低。(7)资金实力较小，不具备承担和抗击较大财务风险的能力。(8)大多数代理两家或两家以上的产品，呈现“大而全”或“小而全”的发展模式，所代理产品的不稳定性较大。(9)多数市场定位不准确或者有很大不确定性。(10)不太重视公司企业文化以及品牌建设。(11)在同制造商的合作中处于弱势地位，制造商所给予的职责范围和权限比较小，发展空间受到限制。(12)很多不具备完善的内部管理制度，评价体系及激励机制不科学或不合理，或者不能适应当前发展状况。(13)人员素质相对较低，基本待遇较低，其他福利制度不健全或者没有。(14)不太注重人员的培训或投入不足，人员归属感和认同感差，人员不稳定，流动性大。1.4 代理商同制造商的合作模式代理商是为制造商销售产品或者提供相关服务的，因此，代理商与制造商之问是相互依存、相互合作、利益共享、共同发展的关系。目前，中国工程机械代理商与制造商的合作模式大体可以分为以下3种。1.4.1 长期合作伙伴模式制造商与代理商的规模和实力都比较强，具有长期合作伙伴关系，相互具有较高的信任度和忠诚度，制造商产品的销售及服务全部采用代理的方式。在目前中国工程机械市场，这种合作模式主要体现在外国独资、合资制造商与外资代理商的合作之中。1.4.2 制造商管理型模式制造商的规模比较大，实力比较强，代理商规模和实力都比较小，双方合作时间比较短，相互信任度和忠诚度比较低，制造商的产品销售及服务绝大多数采用代理的方式。在目前中国工程机械市场，这种合作模式主要体现在产销量比较大的外国独资、合资制造商以及实力比较雄厚、产销量比较大的国内制造商与国内代理商的合作之中。1.4.3 松散型合作模式制造商分两种：一种是实力比较强，产销量比较小的外国独资、合资制造商；另一种是规模和实力都比较小，产销量也小的国内制造商。代理商也是规模和实力都比较小的国内代理商。制造商产品的销售及服务采用直销与代理相结合的方式。1.5 存在的问题国内工程机械代理商由于起步较晚、整体规模较小、实力也较弱，同外资代理商相比，无论公司规模、组织结构、人员素质、资金、实力还是管理水平等都有很大的差距。国内工程机械代理商所存在的问题主要表现在如下几个方面：1.5.1 组织结构设置及运作不合理国内工程机械代理商大多数没有完善的内部组织结构，其中既有公司规模、人员及实力等方面的限制，也有体制、决策领导层观念的滞后。由于没有健全的组织结构，造成各部门不能遵循一定的分工高效运作，不能适应各项业务的延伸和发展，不能实现部门之间的协调与制约。比如总经理经常有意无意地插手某个部门过多的细节问题，使得部门经理无所适从；或者事事都要向总经理汇报，没有形成清晰的责任体系。1.5.2 缺乏长期的发展规划和目标工程机械代理商作为一个独立的商业组织，无论公司大小及所有制形式，都应该根据自身特点制定公司的发展规划和发展目标，注重公司的中、长期利益，使公司具有可持续性发展潜力，而不应只注重短期目标和短期利益。1.5.3 定位不准确或者不明确国内工程机械代理商一般都代理两家或两家以上不同品牌产品的销售或服务，从代理的产品到业务功能都有一种追求“大而全”或者“小而全”的无差异性市场策略模式；或者盲目追求多元化，造成公司定位不准确或者不清晰。国内工程机械代理商应根据公司的发展规划和发展目标，根据自身所具有的优势特点，给予公司明确的定位，并根据市场的变化作适当的调整。应结合实际确定主营业务，在代理的产品或服务上分清主次、突出重点，把有限的资源投入到一定的目标市场。在规模、实力及条件许可的情况下，再考虑其他业务的开展与延伸。1.5.4 人员素质偏低，不重视人员培训或投入不足国内工程机械代理商很多都不太注重人员素质的提高和培训的投入。一方面是为了节约成本，另一方面则是担心人员的流动造成培训投入浪费。事实上，人力作为公司的主体，是最重要的资源，人员素质和能力的高低体现和决定了公司的总体水平。随着人员素质及能力的提高，工作效率会随之提高，反过来也会为公司节省了更多的成本。作为工程机械代理商，应该对包括营销、管理、维修服务和财务等在内的所有人员进行必要的培训，以适应不断变化的市场需要。1.5.5 人员待遇、评价体制及激励机制不合理由于自身实力以及公司制度的原因，国内工程机械代理商普遍存在员工基本待遇偏低、其他福利不健全、激励机制以及激励手段不合理等情况，由此造成不能充分调动员工的积极性。比如，为了业绩的快速增长，公司给业务人员的待遇普遍采用较低基本工资加相对较高的业绩奖励模式。基本工资低，使人员没有基本生活保障的安全感；而较高的业绩要求又使得业务人员的心理压力相对较大。另外，很多公司业务人员没有出差补助或者补助很低，多数没有基本保险福利，使得员工缺乏必要的安全感和认同感。代理商管理者应该在市场观念上树立“顾客第一”的观念，而在经营管理上树立“员工第一”的思想。1.5.6 授权不充分，缺乏团队合作精神国内工程机械代理主要有国营、民营、个体以及股份制等几种形式。在公司发展初期，创业者的智慧、才识和个人魅力显得十分重要。但随着公司规模的扩大、组织结构的复杂化及职能部门的增加、员工人数的增加，公司的发展必须由依靠一个或几个人的才能转变到依靠团队的共同参与来协同作战。但现状是公司的经营、管理、决策和办事风格等往往受公司创业者的影响和左右，不能充分授权，缺乏团队合作精神，这对公司的发展是十分不利的。1.5.7 忽视公司企业文化建设，品牌意识较差有时候会发现，公司发展了，人员增加了，待遇提高了，但是大家的工作热情和效率却降低了。其中一个很重要的原因就是忽视了公司的灵魂企业文化的建设，同时品牌意识也较差。国内工程机械代理商应该重视企业文化的建设，强化品牌意识与品牌管理，尤其是在公司发展到一定规模的时候。关系及其问题的处理工程机械代理商的关系包括同制造商的关系、同用户的关系、同纵向代理商的关系(上下级代理商关系)、同横向代理商的关系(其他区域代理商关系)以及同当地银行、工商、税务等的公共关系。代理商应注重保持与这些关系对象的经常沟通，加强相互之间的情感联络及信息交流，促进相互之间的业务与合作，在出现问题时及时解决问题。在不得不采取法律途径的情况下，要充分采取法律手段维护自身权益。在处理同用户的法律纠纷时，一定要尽量取得制造商的相关支持，因为同用户的法律纠纷多数是因产品质量、服务质量或者拖欠货款而引起的。另外，也要注意公司内部各部门之间关系的协调与配合。1.6 经营与管理创新工程机械代理商作为经营组织，是维系制造商与最终用户的桥梁。国内工程机械代理商大多数属于中小规模，竞争能力较弱，其经营活动既受自身规模和实力的限制，也受制造商的制约，同时还受市场变化的影响。因此，在经营活动中应该充分把握市场需求的变化趋势，利用经营机制灵活的特点，贴近市场，采取符合市场需求的营销策略，提倡和重视经营活动的创新并善于学习外资代理商以及其他代理商的成功经验。比如根据公司的经营条件，突出自己某一方面的特色，表现出独特的差异性，在所经营代理的产品种类及规格上另辟蹊径，避开大众化经营的激烈竞争，占领特定的市场目标并适时扩大产品服务的内涵和外延。1.6.1 营销管理创新营销管理创新对提高销售量以及市场占有率有着重要的作用，同时也可以降低经营风险。比如工程机械销售的付款方式有全额、分期付款和银行按揭等，其中分期付款对制造商和代理商都具有较大的经营风险和财务风险，尤其在中国目前信用度评价体系及运行体制非常不健全的情况下，其风险就更加突出。然而，在特定时期制造商为了提高产品的销售量和市场占有率，最终达到提高公司及产品知名度的目的，往往采用分期付款的方式销售其产品。这时制造商对代理商通常采取从信誉担保到抵押担保的多项措施来减少和降低自己的经营和财务风险。然而对代理商来说，用户的层次和实力参差不齐，在不具备充足资金购买设备的情况下，如果代理商要求所有用户办理担保，不但程序复杂，而且很多用户也会有抵触情绪，从而影响业务的开展。因此，创造一个既不影响销售又能减少和降低风险的新的营销管理模式就显得尤为重要。为此，某代理商为分期付款创新建立了一套可操作性很强的风险管理系统，该风险管理系统分为三步：第一步：客户评价。对客户的现有设备、固定资产、信誉评价、工程合同、社会关系、从业经验、债权债务、工作能力、健康状况、负面影响(有无不良经历或不良嗜好)、年龄及家庭等进行全面评价，对每一项都进行详细的调查然后打分。比如年龄项的打分标准为：25岁以下不予考虑，25岁以上每5岁加05分，50岁以上每5岁减05分。第二步：客户分类。根据客户评价将客户分为风险客户、安全客户以及特别安全客户。第三步：执行标准。根据客户分类，制定出不同的执行标准。对风险客户由总经理批准销售价格及付款期限；对安全客户按标准价格及付款期限执行；对特别安全客户，可降低销售价格标准或延长付款期限，并可给予特别优惠。由于采用了独特的风险管理系统，该代理商在销售量增长幅度较大的情况下，绝大多数货款都很安全地回收了。广告宣传策划创新工程机械产品不同于日用消费品，也不同于家电和汽车。工程机械制造商与代理商一般在工程机械行业杂志上做长期广告宣传，也有一些在行业报纸上作广告宣传。工程机械一般不适合在其他大众媒体如电视上作长期广告宣传。在这种情况下，具有创意的广告宣传方式往往能起到事半功倍的效果。此外还有一些其他形式的广告，比如有一个挖掘机代理商，在其办公楼顶制作了一个同实物一样大小的挖掘机模型，就起到了非常好的宣传效果。假如想在这个城市买挖掘机，出租司机就会把你拉到这家公司去。1.6.2 用户管理创新用户作为代理商实现产品销售和服务的目标对象，其管理创新具有很重要的意义和作用。比如，一般的代理商都会建立详尽的用户档案，但有的代理商在用户管理上更具有创新意识，他们连用户的出生年月、性格及爱好都有详尽的了解和记录，在用户生日或者重要节假日时寄去精美的生日贺卡或者送上小纪念品，以此加强同用户特别是老客户的感情联络。因为老客户既是产品的使用者，也是产品的宣传者。另外，用户座谈会也是一种很好的交流方式创新。通过座谈，一方面加强同最终用户的感情联络；另一方面，通过交流了解代理商在为用户服务过程当中还有哪些方面需要改进和完善，并在从用户那儿了解到更多的市场需求信息的同时，还能给用户介绍所代理产品的新信息。1.6.3 展览会与技术交流会创新国内最具影响力的工程机械展览会主要有3个：一个是中国工程机械成套公司主办的“北京国际工程机械展览与技术交流会(BICES)”，一个是交通部科学技术交易中心主办的“国际公路水运交通技术与设备展览会(CHINA TRANSP0)”，还有一个是慕尼黑展览咨询(上海)有限公司主办的“中国国际工程机械、建材机械、工程车辆及工程设备博览会(bauma China)”。制造商通常都会亲自参加这3个展览会。还有一些地区性的工程机械展览会，多数制造商通常让当地的代理商作为代表参展，这就给代理商提供了一个展示公司实力和公司品牌形象的大好机会。另外，在工程机械销售旺季代理商一般都要在所辖区域举办35次技术交流会，而在七八月销售淡季，一般也会举办一两次。可以说工程机械展览会及技术交流会已成为促销工程机械最主要的两种方式。然而，同样是举办展览会与技术交流会，由于创新程度不同其效果也将有很大差别。比如，请专业的策划公司对展览会及技术交流会进行详细策划、采用招标方式进行展台设计、聘请专业的主持人、采取比较新颖有趣的样机表演、举行提前准备好的用户购机仪式及举办丰富多彩的文艺演出等都是可以借鉴的创新方式。1.6.4 其他管理创新工程机械代理商作为一个企业，其经营与管理的内涵比较丰富，涉及的面也比较广。对于工程机械代理商来说，只要勤于学习、敢于想象并勇于尝试，许多创意都可以变成现实。比如为了提高全公司人员的经营素质，对公司的每个新进员工进行一定时问的售后服务培训；细分市场到县；在销售淡季的七八月份对最终用户进行一次全面的巡检；建立客户调查，由专门人员以电话调查方式调查服务质量；统一服装，重视企业形象及品牌形象；建立周汇报制度，每周开一次营业会议，每月开一次总结会；售后服务采取接到用户投诉一刻钟内答复、一小时内出发、一天内处理完毕的3个一工程等，都是比较好的创新。经营与管理的创新需要集体的智慧，需要每个员工的参与。如果能建立相应的创新激励机制，那么创新会越来越多，也会给公司创造更大的效益。1.7 发展趋势1.7.1 大型化趋势一方面是工程机械代理商自身发展的需要，因为只有具备一定规模和实力，才会发展得更快，才能在同制造商的合作当中处于有利地位。这可以从国内的一些外国独资或合资制造商在中国的营销模式中看出，正是由于国内工程机械代理商的规模和实力比较小，才迫使这些外国独资或合资制造商让规模大、实力雄厚的外资代理商进入中国市场。这也说明，中国目前缺乏和需要大型化的工程机械代理商。另一方面，也是工程机械制造商销售政策变化的需要。一般来讲，当产品的市场拥有量、市场占有率以及品牌知名度达到一定程度时，制造商的销售政策和市场策略也会越来越有利和集中于规模较大、实力雄厚以及具有良好发展潜力的代理商。比如制造商给予实力雄厚、业绩优良的代理商更大的利润空间以及更大的销售区域，这也为代理商的大型化发展创造了有利条件。因此，一些规模较大、实力较强、资金相对雄厚的代理商应该抓住当前工程机械发展的良好机遇，顺应形势，迅速发展壮大。1.7.2 多级化趋势由于工程机械代理商各自实力的差异以及制造商销售政策对规模实力较大代理商的倾斜，使得规模相对较小和实力相对较弱的中、小代理商的发展空问受到越来越多的限制，从而迫使国内代理商进行重新整合。而中、小代理商为了自身生存和发展，便成为规模实力较大的代理商的二级或者多级代理商。当然，建立和完善多级代理商整合及管理体系是摆在所有制造商面前的课题，也对一级或者上一级代理商的管理提出了更高的要求。1.7.3 多元化与细分化趋势规模和实力相对较大的代理商为了自身的发展，使自己代理的产品以及服务的外延日渐广泛和全面，即多元化发展战略。而中、小代理商由于自身规模和实力的局限，如果采取同样的多元化发展战略，则必将在越来越激烈的竞争中处于劣势甚至被淘汰出局。因此，中、小代理商应根据自身规模小、经营灵活的特点，扬长避短、集中优势于特定的目标市场，即细分化趋势：比如一些中、小代理商根据自身评估，发现公司具有相对较强的技术服务和维修能力，那么就可以将售后服务及维修业务作为其发展的重点。再比如，在大家都集中经营公路施工设备时，自己却转向公路养护设备的经营。1.7.4 外资代理商进入趋势对国内一些外国独资或者合资制造商来说，一方面国内代理商的规模和实力相对较小，不能满足作为其代理商的条件和标准，因此这些外国独资或合资制造商就让国外规模大、实力雄厚的外资代理商进入中国，作为其在中国市场的代理商； 另一方面，这些外资或合资制造商同这些外资代理商都有着长期的合作关系，相互之间信任度和忠诚度都较高，而且这些外资代理商都具有很大的规模和很强的实力，经营效率也比较高，减少了制造商的渠道投入。同时，这些进入中国市场的外资代理商采取本地化战略，从而弥补了其地缘不足的缺陷。不过，要客观看待外资代理商的进入。外资代理商进入中国市场，一方面改变了中国工程机械代理商的群体构成，对国内代理商产生了竞争压力；另一方面，也刺激并促使国内代理商不断完善和提高自身，加快发展的步伐。外资代理商的进入，也给国内代理商提供了非常宝贵的学习机会。2 工程机械代理商发展前景在中国工程机械行业，培养规范的工程机械代理商几乎成为每一个制造商迫切的愿望，国外很多著名的工程机械代理商都是定位明确、立足长远，以营销能力、服务能力、品牌号召力作为核心优势发展壮大起来的。然而，国内工程机械代理商真实的发展状况，远不如表象那么让人乐观。2.1 前言代理制是地地道道的舶来品，20世纪90年代初，当代理制在中国工程机械行业试水之初，中国工程机械制造商对代理商的要求不过只局限于接货、销售和回款。然而随着工程机械行业19921993年、20002004年的两次繁荣、2010年的“井喷”以及19941997年的萧条、2004年的宏观调控、20082009年的金融危机。中国工程机械制造商和工程机械代理商共同意识到，厂商双方是合作伙伴，双方在市场经济下，各有分工，优势互补。厂商双方只有在达到双赢的情况下，才能保持双方长期稳定的合作与发展，从而共同促进行业的快速成长。本文站在制造商的立场上，探讨厂商双方如何和谐更快地发展。2.2 制造商与代理商的关系2.2.1 怎样理解制造商与代理商的关系（1）制造商与代理商是利益共同体制造商与代理商应该是一脉相承的关系，代理商是制造商的左膀右臂，大家是一个利益共同体代理商对制造商负有一定的责任，与此同时，制造商也要给予代理商一定的援助与扶持。双方建立关系的前提是诚信，要以诚相待，如果没有这个基础，也就无法谈及合作与发展。（2）制造商与代理商合作的基础是互相信任，合作的目标是双赢制造商与代理商只有达到双赢，才能保持长期的稳定合作，双方合作的基础是互相信任。制造商要努力培养代理商健康发展起来，代理商也应不断充实自己的业务内容。对于制造商来讲，必须认识到代理商是制造商与用户之间的桥梁，他们的作用是不可或缺的。在代理商遇到困难的时候，制造商要给予支持。代理商不能发展的话，制造商的利益也将受到损害。（3）代理商是左下角，制造商是右下角，顶端是我们的用户制造商、代理商和用户通过代理制联系成一个整体，互相促进，互相关心。在市场低迷的时候，代理商要买制造商的存货，共担风险，共渡难关。制造商对代理商也要有义务，制造商对代理商的人员负责培训，免费给他们提供市场形势分析报告；而代理商要对制造商免费提供用户对产品的改进意见和市场信息，双方互相促进。当市场变化，价格需要调整的时候，双方协商，不能单方面地涨价或降价。代理商赚钱越多，制造商越感到市场稳定;制造商的产品质量越好，品种越多，代理商感到自己的后台越硬。这是良性循环。有的制造商在市场需求旺盛的时候，不找代理商，自己直销；市场低迷了，才去找代理商，这种作法根本赚不到钱，因为其支出成本增加了。不管怎样，制造商和代理商应该始终站在一条战线上，虽然价值链中有上下游之分，制造商是上游，代理商是下游，但制造商和代理商是平等的，因为有着共同服务好我们的用户的一致出发点。2.2.2 制造商对代理商的管理策略分析（一）工程机械制造商选择代理商的标准1、足够的资金要求备选代理商的资金足以维持销售队伍、办公室、仓库和所需运输车的运行，并维持足够吞吐库存的流动资金。代理商和制造商的关系是买卖关系，既是合作伙伴，在经济上又相互独立，制造商的产品直接卖给他所确定的代理商，工程机械代理商要拿出资金来收购这些产品。2、销售或分销经验应至少具有23年的分销工程机械类产品经验，因为对行业内产品销售有专门的经验，能够很快的打开销路，并且能够根据以往的业绩对其销售能力做出准确地衡量，以及确定代理商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。3、维修服务能力24小时和48小时内必须服务到位，这个不是制造商所能直接做到的，尤其在国外，到现场都是由代理商去服务的。这样不仅能很好地为用户服务，同时还能把使用当中的问题及时反馈到制造企业，因此代理商必须通过专业培训得到合格的专业维修人员。4、长期投资和经营的准备要求代理商秉承长期投资和经营的观念，和制造商一起共进退。5、必须专注经营制造商的品牌6、有效管理在负责业务方面设有多层管理，提高办事效率和反应能力。要考虑到代理商是否愿意承担一定的促销费用，以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。7、培训及指导愿意接受制造商关于营销系统和方法的培训和指导。8、地理位置优势考虑其所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。9、代理商的声誉代理商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，代理商的声誉是制造商对代理商评价的重要标准。对代理商声誉的评价可以考虑两个方面: A、 代理商的企业形象; B、客户的口碑。(二)制造商对代理商的激励策略1、产品方面，给予合适的价格，保证代理商有足够的利润，并且为代理商提供合理的促销和广告支持。 2、重新界定代理商销售的区域。对于销售业绩出色的代理商，可以适当考虑扩大其代理销售的范围。红岩的营销中心仅仅是管各种代理商，而不是自己的营销人员。 3、采取降价，提升返点等措施鼓励代理商参加当地的展会等宣传活动。 4、加强与代理商的沟通。例如定期访问客户，帮助代理商建立销售队伍，培训销售人员、制定销售计划和销售目标、拟定促销方案、指导实施销售计划和促销方案等，通过这些措施达到沟通的目的，同时直接参与到代理商的市场运作中，更好地把握市场变化。（三）制造对代理商的控制策略1、对每个代理商都要制定相应的年销售计划，在分销、广告和促销等方面完成指定区域内的有效覆盖，维持要求的库存、及配套的分销设施，若不能完成计划，则取消其代理资格。2、对于违规的代理商必须予以惩罚，严重的清除出自己的营销渠道链。例如出现跨区域销售、窜货现象等。3.代理商应向负责该区域的销售员提供产品销售和分销信息，以及区域内竞争品牌的信息，并维持合适正确的财务和其他业务记录。2.3 国际知名企业代理商的发展与管理（一）林德叉车代理商在中国的发展情况分析1、林德叉车代理商中国的发展情况林德叉车最早的发展是以新技术研发见长，市场开发的成功主要源于与代理商的合作。经过几十年的发展，林德在欧洲的代理商理念已经相当成熟，无论是经营理念、企业规模、市场渗透、应变能力以及长远发展潜力等、都远远超过目前中国代理商的现状。林德刚进入中国市场时、也曾尝试按照欧洲的模式和标准寻找合作伙伴，后来发现中国的流通领域不是很规范。首先，相关的法律法规还不健全，再则市场环境还不成熟、造成很多用户对代理商的认可程度不高，同时也缺少具有相近理念和规模实力的代理商人选。因此公司只在部分地区选择了代理商作为合作伙伴，而在相对发达的区域设立自己的分公司和办事处，以便尽快地切人市场，同时保证制造商能够更贴近市场.对市场的反馈做出最快的反应。2、林德叉车对厂商关系所持的观点林德的代理商理念可以用以下3层关系理解2.1）制造商和代理商是事业上的合作伙伴2.2）制造商和代理商是商业上的买卖双方2.3）制造商和代理商是工作中的同事战友林德叉车的代理商事业是一个可以长久良性发展的事业，这从公司在欧洲的代理商已经进人第二代甚至第三代的发展可以说明。制造商有责任扶持和引导代理商逐步进入良性发展的轨道，代理商也有义务实现对制造商的承诺并回馈制造商。3、林德叉车如何管理和发展代理商3.1）林德叉车发展代理商的基本条件应该说，林德叉车目前在现有的市场条件下选择代理商，考虑更多的是代理商对此事业的认同。是其经营的理念、管理的模式。是其对此行业的了解和经验；是经营者本人对此事业的重视程度和投人的精力。制造商永远在利润率和市场占有率两者之间抉择。制造商和代理商是利益的共同体，因此制造商在对代理商合理让利的同时，一定会对代理商有市场占有率的要求，这也是代理商能回馈制造商的最直接方式。林德叉车在全球范围已经保持了14年销量第一的优势。在中国目前的经济环境和市场条件下，公司也清醒地意识到，林德叉车在中国不可能在短期内达到和欧洲市场一样的市场占有率，公司的目标是在同类需求层次中占有最高的份额。目前林德已经实现了这个目标并将继续保持，同时公司对自己也提出了更高的要求，公司的增长要比市场的增长快，要比其它同类竞争对手快。这对公司的代理商同样是个很大的挑战。大家都明白，做到领先不容易，保持领先更难，要扩大领先优势更要付出成倍的投人和努力。因此要让代理商居于长远考虑，平衡投入和产出比例，规划自身的发展阶段。帮助代理商在目前尚处于发展时期的中国叉车市场中站稳脚跟，并有合理的利润以维系长远的发展，成为公司和代理商合作时所关注的焦点，也是公司制定相关代理商政策的依据。 3.2）林德叉车如何管理代理商林德叉车厦门总部成立了专门的部门，负责代理商网络的建设、代理商政策的制定和实施以及代理商日常事务的管理，协调总部其他职能部门的工作，并提供必要的支持。对于代理商的管理，具体有以下几个方面。A、理念传播和企业文化熏陶正如前面所提到的，代理商事业是一个长久的事业。共同的理念和远景规划是保证此事业稳定长久发展的基础。因此林德叉车在日常运作过程中很注重对理念的传播，加强彼此之问的互动沟通，增进彼此之间的理解。林德叉车代理商是林德大家庭的成员之一，林德叉车的企业文化也包含了代理商的内涵。公司希望代理商的每一个员工都能因林德而自豪，有同样的价值观和行为规范，希望他们能随着代理商公司的事业发展而发展。B、管理模式的统一规范林德叉车目前在中国的代理商都是私营企业，这些私人企业老板大都是在改革开放初期具有先见的眼光，经过自身的努力而取得一定的成就。他们各有各的经历，也形成各自不同的管理模式。不可否认，西方的管理模式比我们更先进、更科学。林德叉车带给代理商的不仅仅是一个可持续发展的事业，同时也带来完善的管理体系和科学的管理模式，这也是目前林德绝大部分代理商所看重的。公司在相同的管理思路前提下，根据每个代理商的特殊情况，帮助他们建立更适合的管理体系，包括机构的设置、职能的划分、流程的设计、人员的配置、人员的培训和人员的待遇等。同时，林德叉车还在代理商的发展前期直接介入具体事务的运作，特别是市场的发展规划和项目的跟进，并协助监控日常业务活动。C、人员的培训与发展“企业以人为本”是每个企业经营者都接受的经营理念，林德叉车一贯注重员工的培养。为了实现共同的愿景规划，也为了统一市场形象和标准，建立更高效的适应长远发展的团队，林德叉车为代理商提供了很多的培训机会，包括企业管理人员的管理培训、产品知识和行业知识培训、竞争对手情况和销售技巧培训、售后服务工程师的技术培训及销售人员的专业培训等。通过培训，不仅提高了相关人员的工作能力，也提高了代理商企业的管理效率，并在培训的过程中潜移默化地传播了林德的企业文化。D、业务的指导和监控目标和结果在某种意义上并不重要，关键是对过程的把握。林德叉车的代理商管理部门会定期分析代理商的业务活动情况。以销售管理为例、特别是销售员的日常活动，细致到每次访问的质量、定期的访问量、新客户量、报价量及定单量等。通过分析发现每个销售员存在的问题乃至整个销售队伍存在的问题，及时地调整和改进，以确保销售任务的完成，也便于更合理准确地安排培训计划。E、团队的建设和维护团队的建设包括代理商的自身建设和代理商队伍的建设。“一花独放不是春。通过林德企业文化的传播，使大家拥有共同的远景目标，增强代理商团队的凝聚力。设想密集完善的网络、统一科学的管理体系和共同的远景规划，凝聚在一个品牌文化下，还有什么样的市场壁垒无法攻破，还有什么道理不成功? （二）卡特彼勒经销模式的分析“让代理成为伙伴”，这是卡特彼勒公司前总裁当劳费德斯先生对于专业分销的追求，而这也成为卡特彼勒分销代理制的口号，被哈佛大学收为经典案例。1、 卡特彼勒分销代理制特点1.1) 卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，独立拥有、独立经营，他们也执行制造商代理(MA)的功能，但是类似于销售代理商，他们从事卡特彼勒营销活动的职责范围比一般意义上的制造商宽很多，他们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多那些权限？。1.2)卡特彼勒的分销商从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权和控制权。这一点不同于一般的制造商代理。1.3)卡特彼勒的分销商，不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品销售。1.4)卡特彼勒的分销商参与几乎全部分销渠道活动，并且在大部分活动中执行主要功能。1.5)卡特彼勒的分销商，自行确定最终用户，无需卡特彼勒授权。1.6)卡特彼勒的分销商执行部分仓储功能，他们密切与卡特彼勒全球或区域配送心联系，并储备一定的产品，以备迅速向用户供货。1.7)卡特彼勒的分销商参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款或赊帐销售，承担相应财务风险。2、 卡特彼勒分销商选取标准2.1)必须达到的投资额；2.2)必须保证整机销售、零配件供应及产品售后服务三位一体业务工作的投资规模；2.3)硬件设施必须满足的标准(包括展示区面积、办公区面积、仓库标准、修理厂标准；2.4)必须的各种工具、器具及设备(包括促销用具、服务修理用工具、设备及车辆、管理计算机；2.5)在竞标区域必须满足的工作人数(包括销售人员数、售后服务人员数、管理人员)；2.6)培训设施及人员标准；2.7)向卡特彼勒提供较准确的年度销售计划及月度订货计划；2.8)建立在区域的销售网络可执行计划，确保销售覆盖能力；2.9)预测区域市场需求，每月以现金方式从卡特彼勒买断该月度销售所需产品的计划；承担金融风险？2.10)对销售的卡特彼勒产品，进行货款良性回收能力。3、卡特彼勒和分销商职能分工表4、卡特彼勒分销商的稳定性卡特彼勒产品的特点，一是价格昂贵；二是销售量比较低；