亨哈山珍食品有限公司商业计划书

摘 要浙江文成县亨哈山珍食品有限公司创建于1994年。经过短短八年的时间，从创建时80万元注册资本的小企业，亨哈公司已发展成为净资产近亿元、年销售额近亿元的大企业，并在绿色食品企业中享有相当声誉。随着社会经济的发展，越来越多的化合物进入人类的生产和生活环境，食品安全问题渐渐突出。有一种非常形象的说法可以形容这种情况：“如今的主妇到了菜市场，都发愁该买什么：买牛肉，害怕有疯牛病；买猪肉，担心捎带着吃了瘦肉精；买鸡肉不知道激素含量是否超标；买鱼呢，养殖的水也不干净；干脆来点青菜豆腐吧，又担心农药残留过高，加工环境不卫生。”现在儿童多发的早熟、过早发育、肥胖等症状主要原因就是食品中的激素所致。市场呼唤安全、卫生，放心的农副产品的出现，而且给人民提供安全、卫生的农副产品也是政府急于解决的大问题。针对这种情况，大力发展绿色食品是最有效的解决之道。虽然我国绿色食品行业比较落后，企业规模尚小，技术设备不够先进，但是绿色食品巨大的市场（包括国内市场和国际市场）是我国绿色食品产业发展的基础，近年来我国绿色食品行业迅猛的发展速度证明了绿色食品行业前景极其广阔。我们应该看到，我国农副产品虽然产量很高，但是农副产品流通方式落后，流通环节不畅。一方面还有巨大的市场需求没有开发，许多细分市场没有区分和占领，消费者的需求得不到满足；另一方面，供应链中却相互脱节，农副产品流通环节损耗率居高不下，造成极大的浪费。我国的农产品供应链中有着巨大的机会和潜力可以挖掘。有鉴于此，亨哈公司决定利用公司在绿色食品种植、加工和国际贸易方面的优势，以农副产品流通环节存在的薄弱环节为突破点，在温州市区建立大型绿色食品展销中心，并以该展销中心为商业模板，在全国复制推广，建设绿色食品标准体系，打造亨哈绿色食品品牌，最终建立一个全国性的绿色食品物流体系。亨哈公司已经在温州市中心繁华地段获批38亩土地的使用权，计划建设一个十一层的综合性大厦，大厦13层为超市型绿色农产品展示销售区，15000平方米使用面积（另有6000平方米作为公用空间）划分为1000个单元铺面，每单元15平方米，准备采取对外招商的方式，邀请知名的绿色食品企业前来租用铺面。（大厦的46层作为酒店出租，7层以上作为高档写字楼出租。）并在该绿色食品展销中心的基础上，建设绿色农产品供应链虚拟联盟。亨哈公司准备联合其他在种植基地、加工仓储、运输、信息等领域具有优势的企业和经济个体，针对农产品季节性、地域性、保鲜性强的特点，利用供应链分工明确、高效率、低成本优势，为中心提供质优、品种丰富、价格合理、符合国家和国际标准的名牌绿色食品；开展展销中心内交易双方物流服务；温州市内学校、医院等单位绿色食品配送；市内居民住宅配送，从而获得丰厚的利润。未来，亨哈公司希望把温州展销中心及供应链建设成为一个商业模板，吸引新的合作者，在全国复制推广温州的模式，最终建立一个全国性的绿色食品供应链网络。亨哈公司已经在同济大学投资研究所的专家的协助下，设计了一整套招商方案和展销中心的运营、服务、管理方案，并且将在未来进行不断论证和完善。确保展销中心能够招商成功并且高效率低成本地运行。为实施该项目需投资1.4亿元，其中对外股权融资5000万元，银行借款3000万元。亨哈公司希望与投资方合作组建一个新公司，新公司注册资本5000万元，实际净资产1.1亿元，其中亨哈公司以实物资产、土地使用权及其他无形资产投入约6000万元（以评估为准），投资方以现金投入5000万。故新公司的股权结构如下：单位：万元出资方出资方式出资金额出资比例亨哈公司实物资产（以评估为准）约1500约54.55%土地使用权及其他无形资产（以评估为准）约4500其他投资者现金500045.45%合计-11000100%新公司成立后，作为主要发起人，成立以展销中心为基础的股份公司，为日后上市做准备。为筹建展销中心须向银行借款3000万。融入的5000万元权益资金及3000万元债务资金将全部用于展览中心大楼的建造，以及展销中心的前期筹备。大楼将于2002年10月破土动工，2004年3月竣工验收。该项目的收益主要来源于以下几个方面：（一）政府承诺前文所述方案一旦启动，政府会向亨哈低价出让另外170亩土地的使用权。这块地位于温州市郊几条高速公路交汇口处，可作为现代化仓储配送中心的建设基地。土地使用权市值与实际购入的价差约5000万。（二）亨哈公司现有的外贸出口业务都注入新公司，在展销中心正式运营前，就有稳定的利润。预计亨哈年外贸销售额1.5-2亿，净利率10%。（三）展销中心大楼建成投入运营后，会有以下三部分收入：1、 展销中心交易费收入2、 酒店租金收入。大楼4-5层作为酒店，营业面积12000平方米，租金收入400万/年。3、 写字楼租金收入。大楼6层以上是公寓式写字楼，办公面积8000平方米，年租金240元/平方米，共192万/年。以上各项收益预测见下表：年份2003200420052006净利润1527.63566.545492.396745.29主营业务收入12000180842359227892净资产12527.6016094.1421586.5428331.83净利润率12.73%19.72%23.28%24.18%净资产收益率12.19%22.16%25.44%23.81%项目初始四年的净现值、内部收益率和投资回收期如下表所示：NPVIRR投资回收期NCF（不含席位押金）3427.9227%3.15年针对项目在未来可能面临宏的各种风险。公司已经对各种风险进行了充分的预测，设计了相对完善的风险防范和控制措施。32目 录第一部分 公司基本情况1一、公司概况1二、目前公司主要股东2三、公司关联企业机构2四、目前公司内部组织架构2五、公司目前职工情况3六、公司经营财务历史3第二部分 行业及市场4一、绿色食品市场情况分析4二、我国农副产品流通中存在的问题5三、亨哈公司的竞争优势6第三部分 项目介绍9一、总体描述9二、供应链各方简介10三、供应链体系各支持系统11四、供应链运营管理模式11五、目标市场13六、项目的优势13七、远期目标14第四部分 营销策略15一、招商策略15二、定价策略16三、营销网络建立17第五部分 管 理18一、机构设置18二、人员配置18三、客户管理18四、质量控制21五、成本控制22第六部分 研究与开发23一、公司现有技术力量和参与制订产品或技术质量、检测标准情况23二、公司在研发上的规划和重点23第七部分 融资说明25一、融资方案25二、资金用途和使用计划25第八部分 投资回报27一、收入预测27二、展销中心大楼成本费用预测：28三、盈利能力预测28四、展销中心大楼净现值、内部收益率和投资回收期分析28第九部分 风险控制29一、宏观环境风险29二、招商风险和场外交易风险29三、场外仿冒风险29四、技术泄密风险30五、潜在竞争者进入风险30六、经营管理风险30附录31第一部分 公司基本情况一、公司概况公司名称：浙江文成县亨哈山珍食品有限公司成立时间：1994年10月注册资本：888万元注册地点：浙江省文成县大峃镇伯温路185号公司性质为有限责任公司，创建于1994年。公司创立时期注册资金只有80万，员工6人，是一家从事野生果菜贸易的小企业。但是凭着企业领导人坚韧不拔的开拓精神，公司成立当年即实现销售额200万元，成立第二年实现500万元，第三年即实现销售额1000万元，公司连年高速增长。在公司规模高速发展的同时，领导人十分重视管理的提升。如公司的副总经理卢英女士是原温州市第一百货公司总经理，原温州市女企业家协会主席，有非常丰富的大型企业管理经验，卢英女士任温州市第一百货总经理期间，公司业绩非常突出，员工平均年薪在8万元左右。另外一位副总经理蔡远先生是原温州市江南水产贸易有限公司总经理，也有十分丰富的大型企业管理经验。公司的其他中高层管理人员也都是各有所长的人才。公司千方百计地聘请到这些人才，并且依靠这些人才的共同努力，在规模高速膨胀的同时保持稳定、高效的管理，建立起现代化的企业制度。同时，公司对于技术也一直十分重视。一方面重视和有关科研机构的合作，引进或者共同开发技术，另一方面在企业内部鼓励创新，并取得丰硕成果。如浙江农科院长期研究而没有解决的食用花卉培育技术，被公司内部一位普通员工研究成功。到目前为止，公司已经发展成为一家以加工、经营绿色无公害农副产品为主、年销售额近亿元的大型企业。拥有自营进出口权，产品远销西欧、东亚等到12个国家和地区。是浙江省和温州市“百龙工程”农业龙头企业、省重点私营企业、省旅游商品定点生产企业、温州市二星级企业和文成县明星企业。“亨哈”牌系列产品获98浙江省优质农产品金奖、99中国国际农博会名牌、温州市农业名牌称号；2000年获浙江名牌产品称号，2002年荣获浙江省著名商标称号。2001年销售收入超过8000万元。其中出口5600万元。公司靠自身的利润积累，已经拥有净资产近亿元（其中在温州市区38亩土地使用权价值约7600万元）。公司总部设在文成县城，下属企业有：温州天顶湖野生果菜有限公司，温州亨哈食品有限公司、文成县亨哈生态农业示范园区。在全国各地有十九个原料加工基地、二十八个销售网点。在成功面前，公司管理层并没有裹足不前，而是继续保持锐意进取的精神，开始策划公司下一步的腾飞计划。公司专门委托同济大学投资研究所进行战略规划，在保持和拓展目前外贸出口业务的同时，进一步开拓国内业务，本次融资计划在温州市区38亩土地上建立一个大型绿色食品展销中心，将其建设成为温州市包括周边地区的一个绿色食品的物流中心和信息中心，并在未来把温州展销中心及供应链建设成为一个商业模板，在全国复制推广温州的模式，最终建立一个全国性的绿色食品物流体系。可以预见，亨哈公司将借绿色食品在我国方兴未艾的时机，开始下一轮的高速发展。二、目前公司主要股东股东名称出资额出资形式股份比例林红7792万元现金8775%周怀春576万元现金649%赵碎珠512万元现金576%三、公司关联企业机构关联企业名称与亨哈关系股权比例（或合作内容）温州亨哈控股子公司60%温州天顶湖野生果菜有限公司全资子公司100%文成县亨哈生态农业示范园区全资下属机构100%1人1人董事长总经理生态园区经理生产厂 厂长副总经理销售公司经理温州展示销售中心项目负责人2人1人1人1人副总经理1人管理人员管理人员业务员工作人员生产人员外贸部管理人员9人32人(不包括季节性的临时工)12人3人9人7人3人四、目前公司内部组织架构 五、公司目前职工情况公司目前职工总体情况如下表所示：员工人数（不包括股份制公司员工）大专以上文化程度大学本科以上硕士（中级职称）以上人数比例人数比例人数比例行政人员1620%810%45%技术人员45%23%其他员工小计2025%1013%45%公司主要管理与技术人员如下：林红：女，1966年生，董事长，温州市劳动模范、温州市第九届人大代表，文成县政协常委；浙江省私营企业杰出董事长（经理厂长），浙江省农业科技先进工作者，982000连续三年获温州市百家优秀企业厂长经理。梁昭成：大学本科，工程师，总经理；蔡远：副总经理；高中，经济师，原温州市江南水产贸易有限公司总经理。有十分丰富的大型企业管理经验。卢英：副总经理；高中，经济师，原温州市第一百货公司总经理。原温州市女企业家协会主席，有非常丰富的大型企业管理经验。邢新华：项目开发部经理，经济师。钱增海：总经办顾问，原文成县体改委主任；黄朝晖：办公室主任；工程师，原文成县二轻局局长。林峰：文成百丈漈加工厂（温州天顶湖野生果菜有限公司）厂长；高中。林大钧：营销公司经理；高中。艾荒原：文成百丈漈加工厂技术副厂长；大专，经济师。 六、公司经营财务历史单位：万元项 目2002年上半年2001年2000年1999年销售收入4742812275046218毛 利 润229619394517纯 利 润169472307317总 资 产5651580838802739总 负 债2401226517881416净 资 产3250354320921323负 债 率42.5%39.0%46.1%51.7%第二部分 行业及市场一、绿色食品市场情况分析1、食品安全成为人们最关心的问题之一随着社会经济的发展，现在已越来越多的化合物进入人类的生产和生活环境，食品安全问题渐渐突出，成为人们尤其是家长们最关心的问题之一。有一种非常形象的说法可以形容这种情况：“如今的主妇到了菜市场，却发愁该买什么：买牛肉，害怕有疯牛病；买猪肉，担心捎带着吃了瘦肉精；买鸡肉不知道激素含量是否超标；买鱼呢，养殖的水也不干净；干脆来点青菜豆腐吧，又担心农药残留过高，加工环境不卫生。”前不久，由农业部、卫生部、国家质监总局等部门共同组织的“食品安全关键技术研究”项目，被科技部列为“十五”重大科技专项，科技部组织了有关专家对此项目进行了专门论证，并通过了“食品安全关键技术”的可行性报告。随着人们生活水平的提高，当今人们对食品的要求已经从吃得饱发展到吃得好，又从吃得好发展为吃得安全、吃得放心。然而，按美国毒物控制法登记的化学物质，大约有6.6万种化合物进入人类的生产和生活环境，而且每年还有300700种新的化合物引入经济用途。包括食品添加剂等食品加工中直接使用的化合物，以及农药、兽药、化肥、饲料添加剂等农业投入品的使用等等。而这些化学物质的安全性评价，它们在动、植物体内残留的规律及其对人体健康的危害尚有待深入研究。据专家估计，人类肿瘤的85%-90%是因为环境因素所致。人类从食品中摄取了种类繁多且浓度高于环境浓度的有毒、有害物质，而这些有害物的化学结构与性能，经动、植物的作用后变得更加复杂。可见，食品安全问题的复杂性与严重性。我国的各种粮食作物、果蔬禽肉等虽然产量在世界上均十分突出，但是其质量却令人担忧。我国是世界上化肥、农药施用量最大的国家，氮肥和农药的单位面积用量分别是世界平均水平的3倍和2倍，我国使用的农药仍以杀虫剂为主，其中有机磷杀虫剂占有很大比例，杀菌剂和除草剂也占有一定比例，它们很容易造成蔬菜、粮食中的农药残留量超标。据介绍，可食用的安全食品已为数极少。越是大棚菜、越是反季节菜，越不能吃。因为大自然里的早春菜，不必大量施用农药，但塑料大棚里温度高，虫害的规律是随气候变暖而加剧，农药使用也进入高峰期，加上封闭式的棚内蔬菜密集栽培，一旦虫害发生便会迅速蔓延，造成大量经济损失，所以菜农往往超量喷洒农药。而且，大棚作物为了错过季节，提早上市，往往施用高激素、高营养素，促进作物快速超常生长，这就是果不甜、瓜不香、菜无味的原因。另外，有些畜牧产品生产者为了追求高额利润，在饲料中添加激素类、镇静催眠类等违禁药品，造成畜牧食品卫生质量问题频频发生。比如现在市面上大多数肉鸡都是通过特制的饲料在不到30天的周期内从小鸡被养成数公斤重的成品鸡，鸡肉中的各种促生长激素含量很高。从前，养殖的鲫鱼需要三四年的时间才能长到1公斤。而现在因为有了高技术含量的饲料，这个时间缩短到三四个月。甲鱼过去自然生长的7年才能上餐桌，现在用性激素乙烯雌酚催长，7个月就速成进厨房了。现在儿童多发的早熟、过早发育、肥胖等症状主要原因就是食品中的激素所致。2、我国绿色食品行业方兴未艾，前景极其广阔令人欣慰的是，10年前我国开始发展绿色食品产业，维护消费者的健康，今天，我国绿色食品行业已经初具规模，小有所成。截至今年6月底，共有1402家生产企业的2791个产品有效使用绿色食品标志，其中AA级绿色食品产品62个，A级绿色食品产品2779个。截止到2000年底，我国绿色食品生产企业总销售额302亿元，利润20亿元，出口总额2亿美元。北京、上海、天津、哈尔滨、南京、西安、深圳等国内大中城市相继组建了绿色食品专业营销网点和流通渠道。绿色食品以其鲜明的形象、过硬的质量、合理的价位赢得了广大消费者的好评，市场覆盖面日益扩大，市场占有率越来越高。还有相当一部分绿色食品已成功地进入了日本、美国、欧洲、中东等国家和地区的市场，并显示出了在技术、质量、价格、品牌上的明显优势，展示出了绿色食品广阔的出口前景。目前，国际上类似我国绿色食品的有机食品、生态食品、自然食品生产和贸易发展十分迅速，市场容量也在迅速扩大，这对我国绿色食品是一个良好的发展机遇。虽然我国绿色食品行业起步较晚，企业规模尚小，技术设备相对落后，但是绿色食品巨大的市场（包括国内市场和国际市场）是我国绿色食品产业发展的基础，近年来我国绿色食品行业迅猛的发展速度也证明了这一点。我国绿色食品行业前景极其广阔。二、我国农副产品流通中存在的问题改革开放以来经过二十多年的发展，我国农业产业取得了巨大的成就，以世界百分之七的耕地养活了全球五分之一的人口，解决了十三亿人的吃饭问题。当然，我们也应该看到，在已经取得的巨大成就后面,我们的农产品产业还存在很多问题，其中，流通环节的不畅问题，应该引起我们的格外重视。我国是世界果蔬生产大国，到年底，水果年产量多万吨，蔬菜近亿吨，位居世界前列；但同时，我们每年超过万吨的果蔬损失也高居全球榜首。除了实际物品的损失，由于流通环节的不畅，经常发生各种农产品，当农民辛苦种植出来，运进城里，却发现价钱低贱，全部所得连运费都不够的惨境，2001年,合肥市政府发出号召,呼吁市民少吃一只冷饮(1.5元左右),多买一个西瓜,合肥是著名的西瓜产地,但西瓜上市的旺季由于上市集中,外销渠道一时不畅,造成优质甘甜的西瓜一角甚至五分一斤也卖不出去,瓜农开着拖拉机上城卖瓜,一天卖完一车瓜,却几乎连柴油钱都不够.这种果贱伤农，菜贱伤农的现象一再出现，这是整个社会物质财富的极大浪费。从我国农产品市场的供应链来看，我国的整个农产品市场还处于茫然和无序状态，一方面还有巨大的市场需求没有开发，许多细分市场没有调研区分和占领，消费者的需求得不到满足；另一方面，供应链中却相互脱节，苦于找不到市场，作为最负开拓市场责任的零售终端和农贸市场，却由于缺乏先进的信息分析系统而成为一个个孤岛，没有实力也没有效益动机去开发这一巨大的信息资源。我国的农产品供应链中有着巨大的机会和潜力可以挖掘。鉴于以上情况，对于亨哈公司来说，将面临着巨大的商机。亨哈公司决定利用公司在绿色食品种植、加工和国际贸易方面的优势，以农副产品流通环节存在的薄弱环节为突破点，在温州市区38亩土地上建立一个大型绿色食品展销中心，并以该展销中心为商业模板，在全国复制推广，建设绿色食品标准体系，打造亨哈绿色食品品牌，最终建立一个全国性的绿色食品物流体系。三、亨哈公司的竞争优势亨哈公司之所以要建设温州市亨哈绿色食品展销中心，就是在目前我国绿色食品市场前景广阔，农副产品物流大有可为的前提下，抓住机遇，在经济比较发达、对绿色食品接受能力强的温州市进行抢先开拓，利用先进的商业模式和管理模式占领行业的制高点。亨哈公司的主要优势体现在：1、成本、规模效益方面的优势亨哈是一家地处温州，多年来一直从事绿色果蔬食品出口贸易的公司，经过多年的发展，公司已经具有较强的实力和规模，每年销售收入达八千多万元。2、土地资产方面的优势现有直属示范基地一千一百多亩，在温州市中心有土地38亩，市郊有土地170亩。3、市场优势该公司长期从事绿色食品的生产销售，产品主要出口日本、韩国、东南亚和欧洲等国家，国内销售终端28处，并有稳固的国际销售网络。温州市亨哈绿色食品展销中心位于温州市中心的繁华地带，临近市政府，周围多为高档住宅区，交通便利，非常适合建设超市、饭店、写字楼等。4、品牌优势“亨哈”牌系列产品获98浙江省优质农产品金奖、99中国国际农博会名牌、温州市农业名牌称号；2000年获浙江名牌产品称号；2002年又荣获浙江省著名商标称号。并且，亨哈一直致力于绿色品牌的打造，目前已形成一定的格局。5、时间和专有知识方面的优势亨哈公司已瞄准未来农副产品物流的发展趋势，开始着手建设展销中心、仓储中心、配送中心、超市等，并且很有远见地指出农副产品现有物流的缺陷，高瞻远瞩地提出整合社会资源，建立现代物流的构想。由于在市场先行过程中，可以建立起自己的专有知识，包括技术创新和经营管理的知识、市场的知名度、市场规则设立的优先权以及市场经验等，从而形成竞争优势。6、与技术、管理专家及科研院所联盟的优势以实施“科技服务行动”为载体，以无公害、绿色农产品生产、加工为核心，加强与技术、管理专家及科研院所联盟合作，推广先进适用技术，开发研究农业高新技术。并以引进经营管理人才为突破口，引进先进的经营管理经验。7、展销中心及其相关系统建立的优势通过展销中心及其相关系统的建立，最后实现本地区乃至跨地区分中心的设立，从而最大限度地利用现有资源进行整合与发展，即充分利用现有设施、网络重组、人员培训，实现现代流通方式的改造及延伸等。并以此中心为依托，提高了向农产品市场辐射的能力。在此基础上，加大了与社会力量联合的力度，提高了的效率。通过这种整合发展，实现了农产品流通的跨越式发展。另外，用现代流通方式改造供销网络的新理念和内容，逐步形成独特的、稳定的服务网络，从而可以成为推动农业产业化经营的重要载体。中心可以成为连接“千家万户”的中介组织，充分实现对流通、生产等的促进作用，更好地与市场形成对接。8、展销中心系统独特的创新性该中心凭借独有的销售网络及系统服务，统一对农产品进行包装、销售。并通过与科研院所、政府等组织的合作推动下，逐步建立规范化的技术应用及推广网络；尽快建立健全无公害农产品标准，并以此带动和推进绿色食品、有机食品标准制定工作，逐步形成完整的绿色农业标准体系；建立绿色农产品质量检验检测网络；建立绿色农产品质量认证和标志管理网络。9、企业家的创业及创新精神公司创始人自1994年创立亨哈公司以来，不断开拓，锐意进取，克服种种困难，从文成县贫穷落后的大山中开创了一片天地，并且在成功面前不安于现状，提出更加宏伟的战略目标。这种敢于创业、善于创新的精神市公司宝贵的无形财富。综上所述，亨哈公司目前的生产规模、丰富的品种、品牌影响力，在全国已少有对手，为数不多的几个好的同行与我公司在品种数量、产品定位、客户群体、目标市场等方面有较大的区别。完全雷同、规模相当、会形成正面冲突的企业目前还没有。所以，公司在业务竞争方面，自由空间较大。亨哈公司已在整合社会资源，建立现代物流方面跨出了重大的一步，引进人才，充实管理团队，引入先进的经营管理理念做了大量的工作，并且成效卓越。如果能够实现快速稳定发展，亨哈公司将有巨大的发展空间。第三部分 项目介绍一、总体描述亨哈公司已经在温州市中心繁华地段获批38亩土地的使用权，计划建设一个十一层的综合性大厦，大厦13层为超市型绿色农产品展示销售区，共15000平方米使用面积（另有6000平方米作为公用空间）划分为1000个单元铺面，每单元15平方米，准备采取对外招商的方式，诚招农产品的知名企业前来租用铺面，每个单元收取5万元的质量保证押金，费用按销售额收取，按年销售额不低于15万计，收取12%租金，这是一个保底的最低收费，随着销售额增加，收费比例会有折扣，但总收费额还是增加，此项收入每年最低有1800万元。此外，综合性大厦的46层准备作为酒店出租，预计年收入400万元，7层以上作为高档写字楼出租，收入另算。建设绿色农产品供应链虚拟联盟。亨哈公司准备联合其他在种植基地、加工仓储、运输、信息等领域具有优势的企业和经济个体，针对农产品季节性、地域性、保鲜性强的特点，利用供应链分工明确、高效率、低成本优势，为中心提供质优、品种丰富、价格合理、符合国家和国际标准的名牌绿色食品；开展展销中心内交易双方物流服务；温州市内学校、医院等单位绿色食品配送；市内居民住宅配送，从而获得丰厚的利润。 未来，亨哈公司希望把温州展销中心及供应链建设成为一个商业模板，吸引新的合作者，在全国复制推广温州的模式，最终建立一个全国性的绿色食品供应链网络。温州模板的背景和基础：温州地域经济发达，居民收入较高，据统计，温州700多万人口，年人均在饭店消费为400元人民币，人们的思想观念比较开放，容易接受健康的理念，对绿色食品将会容易接受，建成后的展销中心运营模式和高效的供应链将会使中心内的绿色食品价格低于或至少不高于超市等市场内的售价，而且绿色食品展销中心建成后将是温州地区最大的超市，地处市中心，经过测算，其零售和宅配物流即足以支撑中心的运营和盈利，批发和出口物流更将带来可观盈利，在国外尤其是欧洲，温州人占华人的很大部分，他们将是出口物流最可能的目标客户。 配送中心供应商供应商供应商。 绿 色 食 品 展 销 中 心仓储配送基地零散客户零散客户。批发商供应链合作方（运输等企业） 科研院所批发商出 口单位配送种植基地农户等加工企业服务服务温州展销中心及供应链结构图二、供应链各方简介展销中心：亨哈公司计划用位于市中心的自有土地38亩建设一个11层的综合性大厦，其中13楼为超市型展示销售区，超市除公用空间6000平方米外，余下的15000平方米将组成1000个单元，15平方米/单元，地下两层，其中一层作为临时仓储使用。供应商：每种农产品必须是全国著名企业或知名品牌产品方被允许进驻，且必须是厂商或生产厂商的一级销售代理商。种植基地或农户：由指定种植基地或农户生产出合格的绿色农产品作为中心的直接供应方，或送至加工企业加工后进入中心销售配送中心：展销中心下设配送中心，负责两块业务：单位配送服务中心和展销中心内部交易客商物流运输配送服务。仓储配送基地：亨哈公司在温州市郊的几条高速公路交汇处准备征地170亩，建设一个大规模现代化的仓储配送基地。是配送中心的支撑性硬件设施之一。供应链合作方：从自愿加盟的仓储、运输、加工、质检、信息等专业系统中，筛选一批有一定基础条件和优势的经济个体作为合作方，来完善中心的供应链和服务、安全保障体系。三、供应链体系各支持系统1、建立绿色食品的分级和标准化系统 第一步，因为引入展销中心的销售商都是名牌大企业，基本上都有一定的标准，因此应首先从采纳他们的标准并规范整理入手。 第二步，在此基础上，联合国家相关部委，参考国际通行标准，制订亨哈的标准，这是一个反复参考协调的过程。2、建立企业管理数据化系统 建立企业管理数据化系统，对种类繁多的农产品品牌、规格、出产、日期、产地等等数据进行处理，在供应链合作伙伴间形成高效对接，同时完成供应链跨地域分布各方的业务流程和管理工作。3、建立检测体系 采取合作或自建等方式取得高水平的检测能力，并与国家技术监督局和质检中心等相关部门合作取得相关等级的认证。4、建立保险体系 与多家保险公司合作建立食品安全的保险体系。5、建立科研开发体系 与有一定基础的科研院所合作，建立科研开发体系。四、供应链运营管理模式绿色食品展销中心运营模式：招商方式：亨哈公司计划1000个铺面单元对外进行招商，每家客商必须是所售产品全国排名领先的企业或是该厂商的一级销售代理商，以及国内的名特优商品企业及其一级代理商（设名特优专柜）。收费方式：每个出租单元收取5万元的质量保证押金，费用按销售额收取，每年销售额不低于15万，收取12%租金，这是一个保底的最低收费，销售额高于50万，按10%收费，销售额高于100万，按8%收费，销售额高于150万，按5%收费，连续五年销售额高于100万的将获得所租铺面的永续经营权，租金按5%不再改变。进场销售商管理：1、进场销售商实行会员制，售价对厂商要求出厂价（加运费），对代理商要求不得高于超市价格。2、统一标准。包括三方面，即原材料、物理生化标准、加工工艺标准、和制成品标准。3、统一包装。由亨哈重新进行统一的外包装。4、统一检测。产品质量经中心制定专业部门检测合格后加附亨哈标签，作为本中心的企业绿色食品质量认证，统一对外承担质量责任。5、基本统一的定价。同类同等级商品基本统一定价，这样中心内部的商品不会发生恶性竞争，提倡良性竞争。6、统一管理与服务：展销中心对会员提供一体化服务，培训一批高素质的营销人员分别负责各品牌产品的管理和销售；对同类产品派有专门的管理人，统计各类产品的销售信息，帮助会员预测需求；受理客户反馈意见，集中代理销售退回。7、统一结算。全部交易由展销中心实行电脑结算，保证交易的安全、高效、规范。8、统一宣传。场内展销的产品定期按销售额编制排名表，公布前50位，并通过报刊等途径进行其它宣传。9、采取包括第8项在内的一些措施防止场外交易。配送服务：展销中心下设配送中心，配送中心的服务内容分三块：1、住宅配送服务：考虑到果蔬食品等农产品持续性消费的特点，即如果市民不能方便快捷地连续购买到绿色食品，有消费欲望的市民将不会把绿色食品作为消费的长期选择，为弥补展销中心零售控制半径有限的不足，也为了带动市民绿色食品消费习惯的形成,拉动零售商主动销售绿色食品,促进绿色食品零售在量上上规模，计划开展住宅配送服务。2、单位配送服务：提供诸如机关、企事业等单位性的快餐、净菜配送、中小学营养餐等配送业务。目前已完成初步调研规划，准备展开的业务是中小学营养午餐业务，如果成功，这将是单位配送的一个良好切入点。3、绿色食品展销中心内部交易双方客商物流运输配送服务：市郊的仓储配送基地和供应链体系中的合作方将成为强有力的物流运输配送服务平台，提供远比一般服务商高得多的服务质量 ，包括价格、效率、安全等等。配送中心将会调用仓储配送基地等硬件设施。总之，通过上述管理手段与服务模式，展销中心将为所有交易会员提供一个公开、公平、公正的交易环境，为各方客户提供更多、更优质的产品。研发中心运作模式：研发中心是对整个供应链的技术支持系统和发展后劲的支撑系统，具有研发、成果转化双重功能。研发中心承接联盟内企业委托研发项目，并独立寻找项目实现自负盈亏。利用当前国家要求省级以下研发中心均要转向企业化运作（即不再划拨经费）的契机，物色有一定基础的研究院、所成立集团公司的署名研究院所，其运作方式为每年集团公司拿出一定数量的经费给其作为研究和管理费用，研发中心也可以根据自己对市场和学术的判断自拟研究项目，其成果可以对外市场化交易，但亨哈联盟内的企业有优先受让权（包括价格和使用权的转让）。供应链体系中的其它各方：供应链体系中各方相当于组成一个种植、加工、仓储、运输、质检、销售、配送体系联盟，集团公司把各方最有优势的能力和资源整合到供应链中来，强强联合，形成一个一定意义上的虚拟企业。通过整合使各方大大降低损耗和成本，集中精力提供最优质的服务和商品，并分享供应链所带来的收益。亨哈公司将不会对运输环节直接投资，因为一是没必要，增加管理复杂度，二是不经济，在一定前提下至多考虑参股方式共建运输环节。五、目标市场展销中心的定位是华东地区有重要影响力的绿色食品大市场，其招商对象是国内的名特优商品企业及其一级代理商，面对的消费群体主要是温州市及国内经济发达的大中城市的中等以上收入居民和对食品卫生健康较为敏感的市民，集团购买者如学校、医院等，以及潜力巨大的海外华人和国际市场。六、项目的优势亨哈公司自身优势：亨哈有长期从事绿色农产品加工出口的经验，有较强的资金、品牌、销售渠道、运作经验的积累。亨哈公司是浙江省20强农业龙头企业，也是温州市102家享受一企一策待遇的企业，有政策扶持的优势。温州地域优势：温州地域经济发达，思想观念开放，容易接受健康理念，对绿色食品将会容易接受。在国外尤其是欧洲，温州人占中国人的很大部分，他们将是本中心出口物流第一批最可能的目标客户。展销中心运作模式优势：展位价格优势。低廉的展位价格对供应商有极大的吸引力。这里我们可以做一个横向对比：温州市好友多超市占地6000平方米，租赁5-6平方米的摊位需支付押金2.4万元，销售商最低年销售额18万元，其中22%上缴超市。从对比中我们可以看出展销中心的展位价格有明显的价格优势。由于产品价格合理，质量有相关专业部门检测、企业保证和保险公司担保，能够赢得消费者的信任和满意。通过宅配和单位配送，大大增加了零售流量，培养了忠诚和稳定的需求。供应链优势：可以实现优势互补。由于供应链中每一环节都是最优秀的企业组成，各司其职，优势互补，可以提高效率，降低成本，提升产品和服务的质量。不同加工企业的产品可以共同配送，提高装载率，降低成本。联盟内可以建立MMI，即由生产厂家管理展销中心库存（产权仍属展销中心），把展销中心从繁杂的物流管理中解脱出来，而加工厂商又可以更快的对市场销售做出反应，生产计划更准确，大大降低库存。大幅度降低损耗。由于实现了供应链管理，通过联盟的信息管理系统，可以实现对需求的快速及时相应，加之联盟有先进的仓储条件，良好的运输、仓储、配送管理，大大解决了农产品流通环节中损耗过大的问题，目前我国农产品平均损耗率是25%30%，通过供应链的良好管理，损耗率降低到10%，就将是一笔巨大的效益（美国农产品损耗率平均为3%5%）。七、远期目标通过温州样板的示范和取信效应联合全国各地的企业，建立全国的绿色食品供应链系统，在各地建立检测和贴牌中心、仓储中心和资金结算中心、翻版温州展销中心的成功模式。第四部分 营销策略一、招商策略展销中心的建立将为全国各地的农产品供应商提供了一个展示企业实力，与同业企业广泛交流的机会。通过中心整体质检体系严格筛选的厂商，进入了中心，就意味着打进了温州的市场，为进而打开全国市场做好了铺垫。中心与媒体联合为会员提供定期的质量跟踪于排名等服务，为会员在温州甚至全国树立良好形象，在分销商和消费者心中形成广泛的影响。同时中心的低成本、全方位的服务减少了供应商产品的流通成本，不仅增加了会员的利润，而且使得会员得以更加专著的把精力投入到产品质量的提升和新产品的开发中，保证了供给分销商满意的产品，成为吸引分销商的亮点；展销中心对分销商进行管理所不断积累的分销商群体，形成中心内会员的稳定客户群，形成巨大商机；中心为会员和分销商都提供了大量诚信可靠的交易客户，“一站式”的服务，解决了供应商与分销商所面临的一系列问题，使双方的需求在中心的平台上达到了良好的契合。中心必将成为供需双方都信任与依赖的平台。中心的运作降低了农产品流通成本，提高了流通效率，对整个农产品市场的供给与价格的平衡都有重要意义。招商方案： 项目招商的进行应在项目融资成功以后，土建尚未进行之时开始进行，成立招商办公室。首先通过媒体首先在全国各地进行宣传，以组织新闻发布会的形式，通过媒体在农业及有关的专门报纸、期刊上发布，阐述美好前景，同时简要说明中心的服务于优惠政策，给相关的农产品厂商以良好印象，成立热线服务中心清楚耐心的解释客户提出的各种问题，如可能留下客户联系方式。建设工程进行之时，邀请新闻媒体作奠基仪式采访，组织媒体对投资方进行专门独访，采访中详述中心所提供之服务及优势，对客户口头发出招商邀请。并向全国各地主要的农产品生产厂家发出招商邀请。招商服务中心处理客户回执，并给与确认。同时以地理区划分，筛选出一批有进入中心意向的厂商，进行商谈，使其成为其所处各个地区的招商代理商，有效激励机制，激励其积极招商。服务中心在保持自身与客户联系的同时，与各地代理商进行沟通、协调与管理。把各地意向客户进行汇总。财务中心与服务中心保持通畅联系，及时把客户预付定金，划归专门账户。土建工程进展，以新闻的方式发布。进行宣传，扩大市场影响力。以传真信函方式向已付定金客户或意向客户及时进行信息交流。二、定价策略1、基本定价每单元展位面积为15平方米，收取质量抵押金5万元。进场会员的租金采取销售提成方式收取：单位：万元销售额15-3030-5050-7575-100100-150150提成率12%11%10%9%8%6%备注连续三年消费额超过100万元，第四年销售额如超过100万元，只收取6万元，如低于100万元，按以上计算和6万元的较低者收取。2、特殊定价招商阶段的定价采取灵活措施，包括：对招商代理商采取优惠定价策略：单位：万元招商数量销售额销售额销售额销售额销售额销售额5年销售额15-3030-5050-7575-100100-150150提成率（限当年）11%10%9%8%7%5%10年销售额15-2525-4545-7070-9595-145145提成率（限当年）11%10%9%8%7%5%20年销售额15-2525-4545-7070-9595-130130提成率（限当年）10%9%8%7%6%5%20年销售额15-2525-4545-7070-9595-130130提成率（限当年）9%9%7.5%6.5%5%4.5%对最先加入的100家厂家给予鼓励定价：单位：万元前50年销售额15-3030-5050-7575-100100-150150提成率（限当年）11%10%9%8%7%5%前50100年销售额15-3030-5050-7575-100100-150150提成率（限当年）11%10%9%8%7%5%对于具有超大销售额的厂商，给与特殊定价。并与相应的鼓励措施结合。逐渐建立稳定的大客户群。销售提成的比例根据销售情况和中心运作情况做及时调整。三、营销网络建立营销网络的建立对中心的发展具有重要意义，紧密有序的营销网络是中心壮大基础，是中心为会员与分销商提供更为全面、细致、低成本服务的依托，同时也是提升中心依赖平台凝聚力的有效方式。营销网络建立方案：选择国内营销网络拓展目标城市，设立温州物流中心模式的分中心，积极整合当地资源，为会员、分销商就近提供服务，提高配送效率。与媒体联合进行宣传，使信息向周边辐射，尽可能的提高中心的服务范围。最终在全国范围内形成辐射全国的服务连锁中心。 与当地政府联合定期举办结合展销中心优势的各种形式的博览会、交流会、论坛等活动。与宣传配合在全国范围内扩大影响力。建立中心网站，进行宣传，中心内部信息发布，销售额排名，内部广告播放，以及扩大后的各地分销中心与总部的信息交汇等一系列服务、联络活动。并随着需要不断的拓展用途。营销网络的建立最终为会员与分销商在相关范围内以最低成本实现供销一系列流通。第五部分 管 理一、机构设置二、人员配置各部门负责人实行聘用制2年合同期，总经理由董事会决定，其他部门负责人由总经理决定，各部门负责人结合人力资源部推荐人力资源择优选择下属人员。合同期2年。各个部门采用适合本部门的年度业绩考核，用以评定奖金等级。研发中心实行独立的自负盈亏体系。三、客户管理客户是中心的细胞，是中心运作能量的来源，如何有效的对现有客户进行管理，提高现有客户的忠诚度，以及积极的吸引新客户的入住，对中心的发展是尤为重要的。中心采取客户依赖平台的建立来实现包括对会员与分销商的客户管理；1、会员依赖平台的建立中心各个体系之间流畅沟通，积极协作，以极大精力投入整体社会资源整合中，为会员提供由社会成本节省而带来的服务质量的提高与服务成本的降低，使会员产生对整个中心平台的依赖，一旦脱离将产生巨大机会成本的损失。例如公司可以对中心以及会员所需的物资供应如办公用品、包装物等易耗品，采取公开招标的方式统一购买，对会员所需的生产辅料等有会员委托中心每年定期公开招标采购，在质优的基础上通过大宗购买降低成本，维护中心和会员的利益。质量控制体系的建立与依赖平台的建立同步进行，与客户的沟通过程中，使会员充分认识到，质量控制与销量品牌建设同步进行的重要意义。2、会员管理程序质量控制体系进行定期与不定期抽检，对各家厂商提供的产品质量信息提供详细的报告，经分析汇总后提交质量控制经理。销售管理体系对各会员销售量、销售额、销售种类予以统计，经分析汇总后提交销售管理经理。质量控制经理与销售管理经理向展示中心提交报告，由中心经理对报告审核，决定激励与惩罚措施。后勤体系及时收集会员需求信息，积极的收集社会资源，合理利用资源，高效完成客户所要求的任务，同时收集客户反馈信息，改进自身服务效率，解决客户面临的问题。对突发与难以解决的问题及时提交中心经理。3、分销商管理分销商在中心中为会员的客户，对分销商的管理关系到对会员服务的质量提高。中心不仅依赖于会员与分销商客户关系的建立，同时通过有效的分销商管理体系，使得分销商成为整个中心的固定客户，这也就意味着整个中心会员的受益，进而加深了整个中心会员对中心的依赖，对依赖平台的建立起到巩固作用。同时借助分销商地域分布广泛，直接面对消费者的优势，建立