丰田工作方法（经典）

丰田工作方法,Toyota Business Practices,目录,1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8,什么是“丰田工作方法”？,Toyota Way 2001,以人为本,Respect（尊重） 尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。,Teamwork（团队合作） 培养人才，汇集众人的力量。,Kaizen（持续改善） 与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。,Genchi Genbutsu（现地现物） 通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识， 早作决断，并全力付诸实施。,智慧与改善,Challenge（挑战） 追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。,全球共通培训内容概要,公司的长期繁荣与发展 =员工成长发展，获得成就感,问题解决（TBP） 实践Toyota Way的工作方法 适用于各职位/职能的、全员共通的基本工作方法 ， 是确保高效实现持续性成果的行动,Toyota Way（TW） 丰田的价值观 是所有工作的基本理念,Toyota Way,人才培养（OJD） 促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高TBP成果的行动,方针管理 实现组织的成果最大化的框架结构 是公司范围的TBP实践,TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,什么是丰田工作方法（TBP）,实践Toyota Way的工作方法 适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法 ，是确保高效实现持续性成果的行动。,TBP以问题解决（Problem Solving）为核心， 包括10个基本意识，8个步骤。,TBP=Toyota Business Practices,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,丰田工作方法的整体图,2基本意识,TBP整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,10个基本意识,不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,依据现场和事实进行判断,速度时机,彻底的思考和执行,10个基本意识,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,诚实正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,10个基本意识,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,现状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种问题,这是一张会客室的照片。 这张照片中显示的会客室的状态有什么问题？ （2分钟）,练习,这是另一张会客室的照片。 这张照片中显示的会客室的状态（理想状态）和现状有什么不同？,练习,没有问题，才是最大的问题,大野耐一,4.“丰田工作方法”的 具体顺序步骤 STEP1STEP8,丰田工作方法的整体图,TBP与PDCA的关系,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,Plan, PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,PDCA,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。 其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时 刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”。 如果能够充分理解工作的真正目的和现状，就能理解理想状态，即应有现状。然后将现 状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。,Step 1: 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,理想状态,现状,可视化,真正目的,关键词,Step 1: 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,工作目的：“为了什么“（手段目的） 真正目的：必然与丰田的宗旨（公司使命）相联系 理解自己的工作对公司的价值和意义，激发“当事者意识” 将目的具体化：“做什么”，“谁”,“为谁”,“怎么做”,真正目的,Step 1: 明确问题,大而模糊的目的 销售卡罗拉 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介卡罗拉的魅力,为谁,做什么,怎么做,谁,Who,Whom,What,How,（例）销售卡罗拉,Step 1: 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,理想状态,步骤,理想状态是目的的具体化表现（5W2H） 是为了达成目的而应明确的工作的理想化状态,现状,通过现地现物，把握具体、客观的事实或数据（5W2H）,Step 1: 明确问题,（例）销售卡罗拉,具体的“理想状态”让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 卡罗拉的特征 What,模糊的“理想状态” 向顾客开展卡罗拉汽车的 促销活动,Step 1: 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,可视化,步骤,具体地把握了“理想状态”和“现状”,其间的差距也就容易 “可视化”了。 以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划， 对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。,Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前，监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里，车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的故事-Step1,为顾客生产高质量、 低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【问题】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕 的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step1,Step 1: 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分 解，才能有效地找到真因。 先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生 问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。 应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。,Step 2: 分解问题,步骤,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,分解,关键词,现地现物,流程,问题点,切入点,Step 2: 分解问题,步骤,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,分解,将Step1中“大而模糊的问题”分解整理成一个个具体的问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,Step 2: 分解问题,步骤,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,切入点,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将4W （What/Where/When/Who）作为思考切入点的工具 通过4W，找到合适的切入点，将问题“无遗漏”“无重复”地进行分解,（例）分析“未完成销售任务”这一问题的切入点,What： Where： When： Who：,Step 2: 分解问题,按车型 按地域、经销店、销售渠道 按月、周、平日或周末 按年龄、性别、老客户/新客户 etc.,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,（例）分析“未完成销售任务”这一问题的“合适的切入点”,Step 2: 分解问题,What 出现了什么类型的划痕?,Where 出现划痕最多的地方?,When 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,Julie的故事-Step2（1）,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step2（1）,Step 2: 分解问题,步骤,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,要优先着手解决的问题,Step 2: 分解问题,重要度 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定“要优先着手解决的问题”,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step2（2）,Step 2: 分解问题,步骤,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,现地现物,流程,问题点,问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。 无论任何工作，都是存在流程的。 对于“要优先着手解决的问题”，可以按照时间顺序,现地现物观察其 流程，找到问题的发生环节（=“问题点”）,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察流程,观察流程。找出问题发生在哪个环节？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,发现划痕,Julie的故事-Step2（3）,6工位 5工位 4工位 3工位 2工位 1工位,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step2（4）,对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,决定优先顺序,观察流程,Step 2: 分解问题,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的” 迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。 制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标,步骤,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,关键词,定量,具体,挑战性,Step 3: 设定目标,步骤,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,定量,Step 3: 设定目标,尽量做到数值化 例：明确销售额、销售台数、成本降低率等 对于定性的工作，要明确KPI（Key Performance关键特性),尽量做到量化 例：提高全体员工的外语水平 达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人 例：提高顾客满意度（请思考）,步骤,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,具体,挑战性,Step 3: 设定目标,具 体：明确“到何时”，“达到何种程度”； 避免抽象模糊的表达方式 努力达到彻底实现 到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下 挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的 可行性而忽视了挑战性,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左前门底部的长痕,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step3,Step 3: 设定目标,常见错误:,1.不要将行动（实施内容）设定为目标,“和成员一起团结合作，进行降低成本活动”。 “在今年内，将产品成本降低30%”。,2.不要将“手段”作为目标,“学习管理的技巧”、“收集客户的信息”。,Step 3: 设定目标,3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆,常见错误:,Step 3: 设定目标,3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆,常见错误:,小结Step 3: 设定目标, 带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度 ,目标,问题点,定量、具体、富有挑战性,到何种程度？ 到何时？,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,现地现物,真因,切入点,关键词,Step 4: 把握真因,针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。 追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”。,抛弃先入为主的观念,反复追问“为什么”,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,抛弃先入为主的观念,Step 4: 把握真因,既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉” 首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到 其他地方,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,Step 4: 把握真因,借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因 公司资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、 Method：方法、Environment 环境） 市场销售4P（Product：产品、 Price ：价格、Promotion：促销、 Place：渠道）,切入点,（例）某工厂制造部4月份生产效率下降。我们 可以从什么样的切入点去考虑呢？,Man：人,Machine：设备,Method：方法,Material：材料,生产效率下降,Step 4: 把握真因,Environment：环境,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,Step 4: 把握真因,通过现地现物，确认推测的要因是否是事实 注意区别“意见”与“事实”,现地现物,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,Step 4: 把握真因,反复追问“为什么”,所推定的要因中是否包含了因果关系 为什么小李英文不好？ 是因为他脑子不好 为什么小李英文不好？ 是因为他没有时间学习英文 因果关系是否逆向也成立 为什么发生投诉？是因为顾客神经质 顾客神经质因此会有投诉 为什么发生投诉？是因为新车购买时，有划痕 新车购入时有划痕因此有投诉,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,步骤,Step 4: 把握真因,反复追问“为什么”，查明真因。 但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”。 一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个 真因。仍然要深入分析，尽可能缩小范围。,真因,Step 4: 把握真因,（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 （2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”， 基于事实逆推因果关系。 （3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。,检验真因：,人,方法,设备,设施不健全,工作指导不足,员工的操作 有误,员工能力 不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣 划伤了车身,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step4,材料,工作工具有问题,现地现物,小结Step 4: 把握真因,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 5: 制定对策,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放 弃，广泛地从公司内外寻求意见。 从“效果”“成本工时” “风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。这时需 要获得相关人员，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,步骤,关键词,附加价值,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,具体实施计划,寻求共识,思考尽可能多的对策,Step 5: 制定对策,步骤,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,(1)思考对策,(2)整理对策,思考尽可能多的对策,Step 5: 制定对策,步骤,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？,为解决 真因,（3）将对策具体化,思考尽可能多的对策,Step 5: 制定对策,步骤,附加价值,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,从“效果”，“成本工时”，“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值高的方案。 不要忘记还要从“Compliance”角度进行确认,Step 5: 制定对策,效果：能否消除真因？能否达到目标？ 成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？ 风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？ Compliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？,筛选方案时的观点,应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案,“临时措施”和“对策”同步进行,Step 5: 制定对策,临时措施： -暂时性的 -旨在排除目前的不良状态，尽可能在短时间内恢复其原貌 -效果不持久，问题有可能再次发生 对策： -消除真因，解决“问题点” -可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果,临时措施 vs 对策,临时措施,对策,Step 5: 制定对策,Step 5: 制定对策,步骤,具体实施计划,寻求共识,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,在决定对策后，应将对策的目的、背景等必要信息向相关部门、 人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施 制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2H,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,小结Step 5: 制定对策,1.思考尽可能多的对策 2.筛选出附加价值高的对策 3.寻求共识 4.制定明确具体的实施计划,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告联络商谈共享进展信息。 重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底。,Step 6:贯彻实施对策,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,汇报联络商谈,关键词,迅速贯彻,步骤,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报联络商谈,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,Step 6:贯彻实施对策,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 7:评价结果和过程,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高 了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step 7:评价结果