组织与组织设计

第8章 组织,本章内容,5.1 组织与组织设计 5.2 组织的部门化 5.3 组织的层级化 5.4 组织变革 5.5 思考题,5.1 组织与组织设计,5.1.1 组织的含义和组织设计的必要性 5.1.2 组织设计的任务和原则 5.1.3 组织设计的影响因素 5.1.4 权变式组织设计,5.1.1 组织的涵义,静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合,5.1.1 组织设计的必要性分析,组织设计是组织职能的重要工作之一。 设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动人员数量的增加而不断提高的。 组织设计的结果对组织的运行有重要的影响。,组织工作的重要性,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。,碳分子结构由平面转为立体之后，造成石墨与钻石的两种形态,在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” 人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。 人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。,5.1.2 组织设计的任务和原则,1、组织设计的任务 职务分析与设计：职务说明书 部门划分和层次设计：管理活动的横向和纵向分工 责权划分：规定任务、责任、权利以及沟通、协作方式 根据组织目标建立起组织的“体”和“制” “体”：组织的机构和层次 “制”：各机构之间的责权关系和沟通方式,某学院现设有18个教学、行政部门，其中教学部门分为七系一部一馆一中心。,某院的组织结构图,2、组织结构的定义及特征,组织结构的定义：组织中各组成要素的排列组合方式 纵向层次结构：高、中、低、基四层管理职位 横向部门结构：决策、执行、参谋、监督和反馈机构 组织体制：各层次、各部门间组织管理关系制度化表现形式,组织结构的特征 复杂性：劳动分工越细致，纵向等级越多，组织单位的分布越广泛 正规化：组织内规章制度的完善程度 集权化：权力的集中程度,组织设计的基本程序,（一）工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。,（二）工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。,（三）确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。,目标至上原则：有利于组织目标的实现 有效管理幅度原则：主管人员有效领导的直接下属的数量 统一指挥原则：每个下属只接受一个主管的指令 权责对等原则：明确每个部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力,3、组织设计的原则,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,故事案例,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,评 论,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 这个故事说明了什么道理？,故事案例,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。,评 论,5.1.3 组织设计的影响因素,环境：影响部门的设计、职权的划分等 如：市场经济条件下，成立营销部 战略：简单战略只要求简单、松散结构形式；复杂战略，如多样化产品战略，需组建事业部 技术：技术系统协调度高，对员工的工作控制越强，组织结构倾向于“官僚制”；生产系统自动化程度高，倾向于“有机”结构,5.1.3 组织设计的影响因素,组织规模：规模大，结构越精细，越规范 生命周期：初始阶段管理幅度达，层次少，权力集中在最高层；成长期，高层权力下放，层级跃升为三级；成熟期，所有权和经营权可能分离；衰退期，合并机构，减少层级 其他影响因素：管理体制（以行政手段为主的管理体制，机构臃肿、部门重叠）、权力（受到外部控制强，权力结构趋于集中化和规范化）、信息沟通（如何设计组织保证信息的有效沟通）等,5.1.4 权变式组织设计,权变式组织设计的基本含义 应该同时运用现代的以及传统的组织设计原则与方法去动态的适应环境。,传统式组织设计与权变式组织设计的比较,5.2 组织的部门化,组织部门化是对管理劳动的横向分工 1、组织部门化的基本原则 2、组织部门化的基本形式与特征,1、组织部门化的基本原则,因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,2、组织部门化的基本形式与特征,职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多，将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接口，提高效率,5.3 组织的层级化,5.3.1 组织的层级化与管理幅度 5.3.2 组织的层级化与集分权 5.3.3 组织的层级化与结构的有机化,组织的层级化与管理幅度,组织层级化是对管理劳动的纵向分工 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度就是指一个主管能够直接有效领导的人数。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。 两种基本的组织结构形态：扁平组织结构和高耸组织机构,Insert Figure 15.7 here,扁平组织结构,高耸组织结构,高耸式与扁平组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,高长式结构与扁平式结构之比较,1高耸式结构的特点 优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。,管理幅度设计的影响因素 工作能力：上司和下属能力 工作内容和性质：决策工作则下属少；例行公事则下属多 计划的完善程度：计划完善下属多；计划不完善下属少 下属工作的相似性：越相似下属可越多 政策稳定性：政策越稳定，下属数量可增加 工作地点的接近性：越接近下属数量可增加 信息手段的配置情况：信息技术有助于扩大管理幅度 组织环境：越稳定管理幅度可越大，反之亦然,5.3.2 组织的层级化与集、分权,1.职权的来源及其形式 所谓职权就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。 组织内的职权有两种基本形式：直线职权和参谋职权。 直线职权是直线人员因其承担了组织的基本任务所拥有的行政指令权。 参谋职权包括提供咨询、建议，进行否决等权限。,2.权力的来源与分配 权力的来源 专长权、个人影响权、制度权(或称法定权) 职权与权力既有区别又有联系 权力的分配过程 职责的分派：明确每个成员的职责 权力的委任：委权人将权力委托给受委托的受权人 责任的确立：接受权力后，有责任去完成所承担的任务 权力的收回：任务完成后应中止使用,3.集权与分权 集权与分权的相对性 集权是职权的集中化，决策权处于较高管理层次的职位；分权是职权的分散化，决策权处于较低管理层次的职位上 集权分权的程度主要看组织中各项决策权限的分配是集中还是分散的 过分集权的弊端与适当分权的意义 过分集权的弊端 降低决策的质量和速度； 降低组织成员的工作热情； 助长组织中的官僚主义； 降低组织的适应能力。,分权的影响因素 经营环境条件和业务活动性质: 经营环境不确定需要分权 组织的规模: 规模大需要分权 管理者的素质: 管理人员的素质高可以有较多分权 方针政策一致性的要求: 集权有利于确保方针政策的一致性 培训管理人员的需要: 早就高层管理的后备力量需要分权 组织的历史和领导者个性的影响: 历史习惯是大部分决策由最高层制定实施，分权难度大,4、有效授权 授权的涵义 所谓授权，就是指上级管理者将部分职权委让给 对其直接报告工作的部属的行为。 授权的过程 任务的分派：明确受权者的任务 职权的授予：授予受权人采取行动或指挥他人行动的权力 职责的明确；有责任和义务去完成所接受的任务 监控权的确认：授权者负有最终责任，需要进行监督检查,正确授权的基本原则 明确目标 权责相当：授予权力和分派的职责相适应 责任的绝对性：授权人对组织的责任不能委任，不可推卸 命令的统一性：每一个下级仅对一个上级负责 正确选择下级：列出候选人应具备的条件 控制的必要性：对下级行动进行控制，保证下级履行职责并正确使用权力,5.3.3 组织的层级化与结构的有机化,机械式组织结构与有机式组织结构的比较 机械式组织是传统的理想化的设计原则的产物。该组织结构表现为一种高耸的、非人格化的结构。 有机式组织是低复杂化、非正规化和分权化的组织。它是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。 机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，实际的组织机构往往处于它们之间的某种状态。,机械式组织 vs. 有机式组织,机械式组织： 科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。 有机式组织（柔性组织）： 特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。,机械式组织 vs. 有机式组织,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制,(一)直线制,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用 适用于小型组织。,直线制组织结构形式,直线制,特点：组织中的各种职位是按垂直系统直线排列的，没有专门的参谋人员和机构，企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理。 优点：管理结构简单，权力集中；指挥命令关系清晰、统一；决策迅速、责任明确；反应灵活、纪律和秩序的维护较为容易；管理费用低。,缺点：要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。 适用组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。,直线制,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 现代企业一般都不采用职能制。,图4.2 职能制组织结构形式,职能制,职能科室,厂 长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,职能制,特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。在下级直线部门之上，除了上级直线部门之外还设有可以对其直接下达行政命令的职能部门。 优点：每个管理者专门负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用。 缺点：违反了统一指挥的原则 职能制组织结构在现实中没有得到广泛使用。,（三）直线职能制,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,直线职能制,特点：集权加分权的组织形式。对管理工作按照职能部门化方式进行了专业化分工，但职能部门仅具有出谋划策的建议权，而无发布指示命令的指挥权。 优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。,缺点：可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象；职能部容易干扰直线指挥命令系统的运行；弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；不利于培养综合型管理人才。 应用最普遍的组织形式之一,（四）事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。,事业部制结构形式,事业部制,特点：“集中决策，分散经营” 总公司下设若干自主经营、独立核算、自负盈亏的事业部。 优点：权力下放，有助于最高管理层摆脱日常行政事务；提高各事业部主管的自由度和责任感；各事业部实现高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。,缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，易忽视企业整体利益。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。,事业部制,（五）矩阵制,1含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点：破坏命令统一原则。 4适用：主要适用于突击性、临时性任务。,矩阵制,特点：具有双重职权关系的组织矩阵，一重是纵向的职能领导系统，另一重是为了完成某项任务而组成的横向管理系统。,优点：有利于加强各职能部门之间的协作和配合；具有较强的机动性，适应性；不同部门人员组织在一起，有利于互相启发，并培养合作精神和全局观念。 缺点：小组成员易产生临时观念，不安心工作；每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱。,矩阵制,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？,故事案例,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,评 论,东原公司的组织问题,东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。 随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。 但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。,案例讨论,问题,（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么？ （2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因。 （3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？ （4）该公司可选择的哪种适宜的组织结构？,评论,（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。 （2）层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。 （3）中小型企业。 （4）事业部制，在每分部尽可能构建扁平化组织结构 。,5.4 组织变革,5.4.1 组织变革的动因 5.4.2 组织变革的类型 5.4.3 组织变革的目标 5.4.4 组织变革的内容 5.4.5 组织变革的过程与程序 5.4.6 组织变革的阻力及其管理 5.4.7 组织变革中的压力及其管理 5.4.8 组织冲突及其管理,5.4.1 组织变革的动因,组织变革的外部动因 科学技术的进步； 国家有关法律、法规的颁布与修订； 国家宏观经济调控手段的改变； 国家产业政策的调整与产业结构的优化； 国际、国内经济形势的变化； 国内政治形势及政治制度的变化； 国际外交形势及本国外交政策的变化； 国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。,组织变革的内部动因 组织战略的改变：新战略要求开展新业务，需设立新部门 技术手段的改变：信息技术的发展可以使重大决策趋于集中化，而使次要问题可以分散化 组织规模和成长阶段：初期是简单、灵活和集权的；人员增多规模扩大后转变为职能型结构 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化：,5.4.2 组织变革的类型,战略性变革：战略形式和内容的变化导致组织结构的调整 结构性变革：组织设计、权力分散层次等 流程主导性变革：连续的、有规律的活动，并按规定顺序出现和执行，产生结果 以人为中心的变革：适应人的价值观念和对工作期望的变化 组织变革的这四种类型，其实并不是严格区分的，而是相互联系、相互影响的，一个企业的组织变革可能同时涉及到上述的某几种类型。,5.4.3 组织变革的目标,使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性,5.4.4 组织变革的内容,对任务的变革：组织的运行目标和方向 对技术的变革：设备、建筑物、工作方法、新