组织设计

第七章 组织设计,罗马天主教会的例子说明，选择合适的组织结构，对组织的生存和发展具有极其重要的意义。,管理学,3,一封辞职信,尊敬的钟院长： 您好！ 我叫xx，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。,管理学,4,昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。,管理学,5,这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005.12.20 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。,管理学,6,这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？,人才竞争是未来组织竞争力的基石 组织结构不合理是导致人才流失的一个重要原因： 没有向上晋升的通道 多头管理导致效率低下 管理流程混乱，导致绩效低下 。,思考,管理学,7,目 录,第一节 组织设计的任务与影响因素 第二节 组织设计的程序 第三节 经典的组织结构,管理学,8,第一节 组织设计的任务与影响因素,组织的功能 组织结构的含义与特征 组织设计的任务 组织设计的原则 影响组织设计的因素,管理学,9,组织的功能,组织的功能 分配工作 确定责权关系，促进沟通与协调 构建分工协作体系，提高效率和工作的质量 组织能力的培养,图7.1 组织管理工作功能层次结构示意图,管理学,11,第一节 组织设计的任务与影响因素,组织的功能 组织结构的含义与特征 组织设计的任务 组织设计的原则 影响组织设计的因素,管理学,12,组织结构的含义与特征,组织结构的含义 组织结构的本质是职工的分工合作关系。 组织结构的核心内容是权责利关系的划分。 组织结构设计的出发点与依据是目标。 组织结构的特征 复杂性 是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性 是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性 是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,管理学,13,管理学,14,三种职权,直线 职权,职能 职权,参谋 职权,直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。,参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。,职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。,管理学,15,作为一个主管人员，他既可以是直线人员也可以是参谋人员，取决于他所起的作用及行使的职权。 当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员； 而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。,管理学,16,第一节 组织设计的任务与影响因素,组织的功能 组织结构的含义与特征 组织设计的任务 组织设计的原则 影响组织设计的因素,管理学,17,组织设计的任务,组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计者需要完成的工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计,管理学,18,层级 设计,部门 设计,职位 设计,一个组织该分成多少层级？ 一个领导该管理多少下属？ 一个下属该听任几个领导？,一个组织该分成多少部门？ 部门之间应该有什么关系？,这个职位该完成什么工作？ 这个职位享有何种权利？ 如何考核员工绩效？,管理学,19,第一节 组织设计的任务与影响因素,组织的功能 组织结构的含义与特征 组织设计的任务 组织设计的原则 影响组织设计的因素,管理学,20,组织设计的原则,组织设计的原则 统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。 柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,管理学,21,第一节 组织设计的任务与影响因素,组织的功能 组织结构的含义与特征 组织设计的任务 组织设计的原则 影响组织设计的因素,管理学,22,影响组织设计的因素,管理学,23,补充：机械式组织与有机式组织,机械式组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称层级组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等。 典型的金字塔结构组织 有机式组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。 典型的原子结构型组织,管理学,24,影响组织设计的因素,组织战略和组织结构 战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。 不同的组织战略要求不同的组织结构，组织结构必须根据战略的调整而调整。 技术和组织结构 组织需要采取一定的技术将投入转换为产出。 查尔斯佩罗（Charles Perrow）研究了知识技术对组织结构的影响。佩罗指出，越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。,管理学,25,组织战略,战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。 思考：一个服装厂的战略调整与组织结构的关系！,外来订单加工,创建自有品牌 生产服装,收购上游 棉布生产厂商,不仅生产服装 而且进军到 鞋类，皮包 等领域,管理学,26,技术,越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。,对于制造行业,单件 生产,大量 生产,连续流 生产,低 技术复杂性 高,有机 机械 有机,管理学,27,影响组织设计的因素,组织规模和组织结构 组织规模对管理者的工作有很大影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多，组织结构将会发生明显的变化。 大型组织比小型组织具有更高程度的正规化、复杂化和分权化。但是，规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模对组织结构的影响越来越小。 组织环境与组织结构 环境也是影响组织结构的重要因素。现代企业经营环境一般都是不确定的。 组织环境对组织结构的影响，使管理者倾向于采用扁平化的组织结构，并将组织改组为精干、快速和灵活的有机式组织。,返回目录,管理学,28,组织规模,大型组织比小型组织更加正规化、复杂化、分权化。因此大型组织会产生更多的管理层级和管理部门。 思考：随着组织规模的扩大，组织结构会如何变化？,小型 组织,大型 组织,100人变成500人，组织结构怎么变？ 3000人变成3500人，组织结构怎么变？ 5000人变成10000人，组织结构怎么变？,规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模对组织结构的影响越来越小。,管理学,29,组织环境,当今环境在怎么变化？,稳定的 不变的,不确定的 多变的,机械式,有机式,管理学,30,第二节 组织设计的程序,劳动分工 部门化 层级化 协调,管理学,31,管理学,32,劳动分工 劳动分工是组织设计的前提和关键。 管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。,管理学,33,第二节 组织设计的程序,劳动分工 部门化 层级化 协调,管理学,34,管理学,35,2、产品部门化组织结构图,管理学,36,管理学,37,4、顾客部门化组织结构图,管理学,38,5、流程部门化组织结构图,管理学,39,第二节 组织设计的程序,劳动分工 部门化 层级化 协调,管理学,40,管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。,组织的层级化,管理学,41,组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为组织层级。,组织的层级化,管理学,42,组织的层级化,组织的层级化的定义 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理成一个能够对内外环要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织的层级化的核心任务 确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。,管理学,43,管理幅度与组织层级的互动性,组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。,管理学,44,两种基本的组织结构形态,管理幅度=4 管理幅度=8 管理层次=6 管理层次=4 管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,管理学,45,（1）工作能力 （2）管理工作的内容和性质 （3）工作条件 （4）工作环境,补充：管理幅度设计的影响因素,管理学,46,1、职权及其形式 (1)职权的定义 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。,补充：组织的层级化与集分权,管理学,47,直线职权：是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 参谋职权:是指为直线职权服务的顾问性质的职权,没有授权，不能直接发布指令。 职能职权:是管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力.,(2) 职权的形式,管理学,48,2、组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式. (1)集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中. (2)分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散.,管理学,49,（3）戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： A、较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 B、较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 C、较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大 D、较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大,管理学,50,(3)影响组织分权程度的主要因素有： 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段,管理学,51,（1）授权的含义及其有效性 授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。,3、组织层级化设计中的有效授权,授权者,有指挥和监督权,被授权者,负有报告及完 成任务的责任,管理学,52,（2）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则,管理学,53,第二节 组织设计的程序,劳动分工 部门化 层级化 协调,管理学,54,协调的定义 所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。 调节的分类 横向协调与纵向协调。 协调的目标 协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。,管理学,55,协调的原则 政令统一原则 政令统一是亨利法约尔总结的管理十四原则之一。 命令链原则 这是法约尔另一条管理原则，又被人称作“梯度原则”(Scalar Chain)，是指组织中的权力链从顶端开始，不间断地授给组织的最下端。 委员会 常见的组织协调方法还有譬如建立委员会。,返回目录,管理学,56,第三节 经典的组织结构,直线型结构 直线职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 网络型结构,管理学,57,直线型结构的特点 直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。 以制造企业为例，直线型组织的结构如下图所示。,管理学,58,第三节 经典的组织结构,直线型结构 直线职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 网络型结构,管理学,59,直线职能型结构的特点 直线职能型组织结构是对直线组织结构的改进。,管理学,60,第三节 经典的组织结构,直线型