组织变革和组织设计

,企业管理学 4、组织设计和组织变革,“没有凝滞的organization， 它永远处在organizing之中。”,课程提要,1、组织的定义、类型、要素以及组织理论,3、组织变革,2、组织文化,4、组织设计,组织理论,组织的含义,组织是指由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织的类型,政府组织，非政府组织； 盈利组织，非盈利组织； 正式组织，非正式组织；,组织三要素,切斯特巴纳德(18861961)(社会系统学派) 1、 协作的愿望：合作意愿意味着自我克制，意味着对自己个人行动控制权的放弃。 2、 共同的目的：有一个协作的目的，协作意愿才能发展起来。 3、 信息交流：任何组织都必须有一个正式的信息交流通道。,三大组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,组织文化,组织文化,含义：人的个性是指一套相对稳定和持久的的特征组成，组织文化即组织的“个性”。 具体意义：是共有的价值体系，如部落文化中的图腾和戒律，组织拥有支配其成员的行为的文化，是“我们的做事方式” 关于文化： 文化是一种知觉，组织文化是组织的知觉，,组织文化的10个识别特征,成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险的承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段-结果的倾向性 系统的开放性,官僚制体系的10项缺陷,（1）妨碍个人的成长和个性的成熟； （2）鼓励盲目服从和随大流； （3）忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件； （4）陈旧过时的权力和控制系统； （5）缺乏充分的裁决程序； （6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变； （8）由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源； （9）无法吸纳的科学技术成果或人才； （10）扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。,组织的生命周期理论,创造性,规 模,小,大,1、创业阶段,2、集体化阶段,3、规范化阶段,4、精细阶段,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,危机：需要领导,危机：需要委派代表控制,危机：需要处理太重的官僚习气,危机：需要恢复活力,提高效率小公司思维,继续成熟,衰退,组织变革,“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西， 而是我们已知道的东西原本不是这样。” 爱迪生,组织变革,老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达七十岁。 但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！ 当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛，它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，飞翔变得十分吃力！ 老鹰只有两种选择：1、等死，2、历经一个十分痛苦的蜕变过程-150天漫长的改变。 老鹰很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。停留在那里。不得飞翔。首先用它的啄击打岩石，直到啄完全脱落。然后静静地等候新的啄长出来。然后，它要再用新长出的啄，把指甲一根一根拔出来。当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根拔掉。 五个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新再过得力的三十年岁月！,我们正步入一个急剧变化的暴风骤雨般的世界，人类正航行在一片未经探索的水域之上，旧的思想观念和过去的老式地图已无法引导我们穿过这片水域。 （美）柯特汉克斯,时机：变革紧迫感,目睹,感受,变革,THE HEART OF CHANGE,激情耗尽-,令人窒息的组织文化,管理层的混乱,缺乏领导力,缺乏紧迫感,执行不力,1,2,3,4,5,6,变革中的6个潜在障碍,变革中的6大阻力,不适宜的文化,糟糕的沟通计划,不充备的后续工作,雇员的抵制,在战略部署方面缺乏管理层的认同,不充分的技能,1,2,3,4,5,6,激励,明确的组织目标,足够的变革力量,持续变革,充分的认识,领导者支持,1,2,3,4,5,6,成功变革的6个条件,企业变革7步法则,与变革起舞： “颠覆自己，否则竞争将颠覆我们。”,组织设计,组织设计是成功的基石。 -英国菲利浦赛德勒,“没有凝滞的organization，它永远处在organizing之中。”,案例：护士长的烦恼,在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,案例,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”， 技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。” 销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！” 上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,组织结构的理论,明茨伯格对组织结构的简单定义：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的的各种方法的总和。 应该对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一直和谐，并使之与组织所处的情形相符（包括规模、历史、经营环境、使用的技术体系等）。,保证企业组织结构正常运行 所需的各项制度的设计 组织结构变革与再设计,组织设计的核心内容,组织与战略的关系,组织所做的一切都 应该对战略有所贡 献，即如何组织自 己，采用哪种机制 和流程，对员工的 培训以及决策方 式等都应面向和支 持这个战略。,组织的体制和流程 应该象太阳系中的 行星围绕太阳旋转 一样围绕着战略运动,组织特性组织构成与战略,流 程,结 构,等级链,人 员,战 略,输入,系列增值活动,输出,下个流程的输入,下个流程的输入,下个流程的输入,工作流程模型,组织设计9大原则,高效精干原则,专业分工与协作原则,合理的管理跨度原则,目标一致性原则,集权与分权原则,指挥统一原则,责权利原则,稳定性与适应性原则,执行与监督分设原则,组织设计程序,企业职能职权分析与设计,选择组织结构模式,组织联系方式设计,确定组织设计的原则,组织管理规范设计,部门与岗位设置,人员配置与训练方案,组织运行制度的设计,保持反馈与适变,管理层次与管理幅度 专业化程度 分工形式与精细程度 中心职能 地区分布程度 集权化程度 规范化（标准化）程度 制度化程序 职业化程度 人员配置合理化程度,组织结构设计的主要参数（一） 组织结构特征因素,企业环境 企业战略 企业技术 企业规模 企业生命周期,组织结构设计的主要参数（二） 影响组织结构权变因素,组织的生命周期,创造性,规 模,小,大,1、创业阶段,2、集体化阶段,3、规范化阶段,4、精细阶段,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,危机：需要领导,危机：需要委派代表控制,危机：需要处理太重的官僚习气,危机：需要恢复活力,提高效率小公司思维,继续成熟,衰退,管理跨度的设计,一名管理者直接管理的下级人员的人数,什么是管理跨度或管理幅度？,管理跨度的设计,1管理工作的性质 2人员素质 3下级人员职权合理与明确程度 4计划与控制难度 5沟通效率与效果 6组织变革速度 7空间分布,管理跨度影响因素有哪些？,管理层次的设计,确定企业管理层次的多少以及各层次间的责权分工和协调关系，是企业纵向结构设计。 是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一等级为一个组织层次。,什么是组织层次或管理层次？,管理层次设计,管理跨度 企业职能纵向结构 组织效率,影响组织层次的因素？,职能式组织结构 事业部式组织结构 区域式组织结构 混合式组织结构 矩阵式组织结构,组织结构表现模式,组织结构模式1,总裁,人力资源,财务,研发,市场,信息,垂直型职能式组织结构,组织结构模式2,总裁,事业部1,事业部2,事业部2,事业部式组织结构,市场,财务,研发,生产,市场,财务,研发,生产,市场,财务,研发,生产,组织结构模式3,CEO,产品部,亚太分部,欧洲分部,区域型组织结构,北美分部,各地区销售服务和市场部门,中国,日本,澳洲,东南亚,北欧,法国,南欧,西欧,组织结构模式4,首席执行官,生产消费品公司的混合型组织,营销,研发,采购,分销,生产,技术,财务,信息,质量,广告专家,促销专家,定价分析,市场情报专家,竞争力分析,产品类管理团队,客户管理团队,供应链管理团队,产品开发团队,组织结构模式5,首席执行官,矩阵式组织结构,产品副总裁,产品经理A,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务总监,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理E,弹性化组织 虚拟化组织 项目化组织 学习型组