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高级咨询顾问,高级咨询顾问,专业必备工具大全,第一篇 战 略,第一章,经营环境分析,1.1战略咨询流程,企业发展战略项目通常由三部分组成：,。外部分析 。内部评估 。基于两者之上的战略制定与设计 所以，经营环境分析是战略咨询的起点。,阶段,外部机会分析,内部技能评估,战略制定与方案设计,主要 任务,。详细了解影响战略的 实际情况 。评估核心竞争力 。初步设定远景目标,评估业务能力现状 评估管理组织结构 评估财务资本现状,研究发展方案与竞争 战略的优先次序 资源计划 设计详细实施方案,项目 阶段 成果,行业与发展趋势纵观 。企业发展可能的途径 确定方案 初步建立优先次序 建立竞争领域 初步确人的运营目标,主要技能与自身准备 情况 能力方面 时间方面 资源方面,就竞争方式提出建 意（包括如何建立 竞争优势和提高能力 设定战略性衡量标 准监控过程 行动计划的框架方案,图1.1 战略咨询流程,1.2经营环境分析纬度,客户分析,竞争分析,行业动态 分析,经济分析,经营环境 分析纬度,这四个不同角度的行业驱动因素共同构建了一家企业的 外部竞技空间， 无论企业家，职业经理人或者是咨询顾问， 必须对此有明晰，深刻而又一致的理解。,驱动行业变革的宏观经济因素是什么？ 行业竞争是什么性质？ 行业利润率的发展是什么趋势？ 为了在行业中竞争取得成功， 企业需要办好那些事情？ 行业生命周期会怎样转移？,一 .行业动态分析：,二.经济分析,行业的主要经济规律和结构是什么？对企业的要求 是什么？ 行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？ 在本行业中要盈利需要什么资产和多少毛利率？ 随着时间的推移， 行业的发展资产和利润率要求会发生什么样 的变化,三. 客户分析,企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 现有客户和新增客户为现有产品提供了什么样发展机会？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？ 在竞争中企业是否能满足客户需求？ 存在 那些销售风险？,谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？ 他们表现怎样？ 我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？,四 .竞争分析：,1.3宏观环境分析,对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济， 政策，法律等方面的变化对产业造成的影响作研究。,分析内容,资料来源,行业协会 部委 剪报 Internet 专业调查报告 - -,对产业 造成影响的 因素分析,文化,生态环境,技术,人口,经济,政策/法律,图1-2 宏观环境分析,1.4行业生命周期模型,成长性,时间,引入期,成长期,成熟期,衰退期,附录1. 行业生命周期的进一步理解 识别行业生命周期所处阶段的主要指标：,技术革新,需求增长 率,产品种类,进入/推出 壁垒,用户 购买 行为,竞争者 数量,市场增长 率,附录1. 行业生命周期的进一步理解 如何更好的运用行业生命周期：,结论： 应将行业生命 周期分析方法 与其他方法结 结合起来使用， 才不至于陷入 分析的片面性。,1. 行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号，质量，规格等差异， 仅仅从整个行业的角度考虑 问题。 2. 产业生命周期是一种定性的理论， 产业生命曲线是一条近似的假设曲线。 3. 产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，。因此，有时要确定产业发展处于那一阶段是困难的， 识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多， 关系复杂， 整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业的演变是由集中到分散， 有些产业由分散到集中， 无法用一个战略模式与之对应。,附录2. 行业分析模板,行业概况,外部影响 （政策，技术）,行业结构分析,行业厂商 行为分析,行业主要 厂商分析,1.行业简介,2.行业规模，发展速度， 平均利润水平，主要厂商。,附录2. 行业分析模板,行业概况,外部影响 （政策，技术）,行业结构分析,行业厂商 行为分析,行业主要 厂商分析,（一）政策法规，行业管理模式 1.国内对行业的管理性政策法规， 行业促进政策等。 2.国内行业管理，促进政策对行业的影响分析（实例）。 3.国外成功的行业管理模式（政策法规）。,（二）技术发展趋势 1.主要技术术语， 简写和解释。2.国外技术走势， 发展前景分析。 3.国外技术领先的国家和公司的名称， 简介，技术领先之处。 4.国内技术水平，发展趋势，与国外的技术差距。 5.国内技术领先公司的名称，简介，技术领先之处。,附录2. 行业分析模板,行业概况,外部影响 （政策，技术）,行业结构分析,行业厂商 行为分析,行业主要 厂商分析,行业供求分析,行业需求，替代产品,产业链，相关行业分析,1.行业供给，行业进入者。 2.行业业务模式分析 （资本集中度，利润来源， 进入/退出壁垒） 3.行业集中度，竞争态势。 4.行业大厂商盈利模式， 竞争优势分析（实例） 5.行业小厂商盈利模式， 竞争优势分析（实例） 6.行业内的外国企业竞争 模式分析（实例）,1.对行业产品的需求规模，增长率及原因分析。 2.行业替代品的种类， 规模，可替代性分析。 3.对产品需求的变化周期及特点。 4.需求细分市场分析。,1.上游企业分析。 （1）供应商行业的名称 企业编号，简介。 （2）供应商行业的讨价能力分析 2.下游企业分析。 （1）顾客行业的名称，行业编号，简介。 （2）顾客行业的讨价能力分析。 3.相关行业分析： （1）相关荷行业类别（替代性，补充性，服务性）名称，编号，编号 （2）行业关系分析,附录2. 行业分析模板,行业概况,外部影响 （政策，技术）,行业结构分析,行业厂商 行为分析,行业主要 厂商分析,营销行为,1.行业典型营销模式 介绍。 2.营销创新分析。 3.行业中营销大事记。,1.行业典型生产模式介绍。 2.行业中产能变化 （进入，购并，推出）大事记。,生产行为,行业扩张行为,1.行业对周围行业 的扩张力度分析。 2.行业扩张大事记。,附录2. 行业分析模板,行业概况,外部影响 （政策，技术）,行业结构分析,行业厂商 行为分析,行业主要 厂商分析,第一厂商分析,1.基本情况。 2.高层经理情况 3.公司财务情况 4.公司组织结构 5.公司业务及竞争力分析. 6.公司人力，业务资源分析。 7.公司战略经验，前景8.公司管理模式经验 9.公司大事记。,第二厂商分析,第三厂商分析,分析（略）,分析（略）,第二章,产 业 分 析,行业集中度分析,行业集中度反映一个行业的整合程度， 如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,分析方法,注释,1996,1997,1998,1999,行业前5名,行业前10名,累计市场份额,图2-1行业集中度分析,1995,。,。,。,。,。,。,。,。,。,第三名和前十名的 市场集中度迅速上 升,前三名市场份额有所 下降，但前十名的市 场集中度上升,地方品牌林立，缺乏 行业领导品牌,部分有进取心的企业 迅速扩张，挤占了众 多地方品牌的市场，市 场呈寡头垄断市场,部分行业“黑马”以其独特产品， 独特卖点以及市场细分化策略 蚕食市场，部分程度地削减了 领先企业的份额,描述,集中度曲线,解释,策略意义,散点市场,块状同质化市场,团状同质化市场,较低的市场集中度,区域市场扩张，渠道 扩张,较强的市场投入， 迅速的销售扩张,市场细分化，特色经 营，基于差别化消费 的特卖点诉求,图2-2集中度曲线,2.1行业集中度,2.2三四规则,第一名市场份额=4*第三名的市场份额,#1,#2,三个领先者,#3,三个生存着,挣扎着,局部市场填充着,企业实力,市场份额,5%,10%,45%,50%,30%,35%,40%,20%,25%,15%,示例2-1,1.市场产品饱和程度的上 升和缺乏新的销售推动力 造成了家电行业的生产过 盛，从而使家电行业的发 展历史充满了企业兼并， 合并和重组的行为。 2.1945年， 美国活跃者将 近300家家电制造商，1996 年，5家制造商（whiepool GE.maytag.electrolux. Raytheon)控制了98%以 上的市场份额。 3.20世纪60年代，欧洲有 近150家家电制造商，20世 记90年代中期，欧洲家电 制造商减少至30家。 4.1995年，3家制造商 （electrolux,bosch-siemens Whirpoor)控制了50%以上 的世界市场,附录1. 对三四规则的注释,图2-3,模型简介,关键结论,模型来源,1.三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这 个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争 地位。 2.BCG公司研究表明，在大部分行业里，三 四规则的规律都或多或少地存在。 3.在一个稳定的竞争市场中， 参与市场竞争 的参与者 一般分为三类： 。领先者一般是市场占有率15%以上，可以 对变化产生重大影响的企业， 如在价格，产 量等方面。 。生存着一般是指市场占有率界于5%-10% 之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生 重大的影响，但它们是市场竞争的有效参 与着。 。挣扎着一般是局部细分市场填补着，这些 企业的市场份额都非常低，通常 小于5%,在有影响力的 领先者之中， 企业的数量决 不会超过3个， 而且这3个企 业中，最有实 力的竞争者的 市场份额又不 会超过最小者 4倍。,这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的： 1.任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个平衡点。在这个平衡点上。无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失 2.市场份额小于最大竞者的1/4，就不可能有效参与竞争。 通常，上述两个条件最 终导致 这样的市场份额 序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大竞争者的1/4。,竞争对手,替代品,客户,新进入着,供应商,进入障碍,经济规模 产品的差异 品牌的认知度 成本的转移 资本需求,渠道销售 绝对成本优势 .适应/学习曲线 .必需的原材料渠道 .低成本产品的设计 政府政策,替代威胁,替代品的价格特征 成本转移 买方对替代品的偏好,讨价还价杠杆 买方与企业 的聚集度 购买批量 买方成本转 移与企业的 成本转移 买方信息 与下游企业 的联合 替代产品 拉动力,价格敏感度 价格/总 购量 产品差异 品牌知名度 对质量/性 能的影响 买方利润 决策人的 激励,供应商地位,客户地位,原料的独特性 供应商的成本向产 销企业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本队价值链 的影响 原材料成本或差异的 的影响 行业中上下游企业的 联合对其他企业的威 胁,2.3五力分析模型,图2-4五力分析模型,进入障碍,替代品威胁,供应商侃价力,示例2-2,示例：世界建设重装备产业的结构分析,现存产业间的竞争,-全球中的主导占少数 -产业成长慢而且周期性的细 分市场由它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量 生产且这种现象已扩散到全球 市场 -产品质量和服务的不同及品 牌知名度的不同,-因构成因素和各部门 间的差异存在多种供 应商 -与供应商间的长期 合同形式多 -克应通过与合作伙伴 的管理，解决质量和 成本问题。,-需要巨额资本和研究开发费用的 密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模 经济，范围经济的效果高 -需要形成全球渠道和服务网络的 投资成本,没有明显威胁的 替代品,客户侃价力,-大量购买倾向已逐 步减退 -少量购买倾向已逐 步确定 -服务质量的迅速性 比价格更重要,主要结论,-因少数主导企业的是 场分布结构已确定， 所以市场定位也很重 要 -产品的质量，服务， 品牌差距化的要素 是竞争力的重要因素,低,高,结构-行为-业绩模型(S-C-P),技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行为,C,生产商,反馈,需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性,供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍,行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效,营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销,容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离,垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同,内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效,财务 盈利性 价值创造,技术进步 人员招聘目标,业绩,S,图2-5 SCP模型,示例：2-3,冲击,行业结构-S,企业行为变化-C,影响经营结构-P,电子商务,进入WTO,国家控制 白酒产量,供大于求，进入障 碍增强。 行业竞争加剧,企业加速整合，强者愈 强，弱者遭淘汰，寡头 形势将逐步形成，,抢占市场份额，寻找 新的细分市场将是企 业的首要任务。,购买者力量增强， （国外新型饮料进入， 有更多选择余地） 新市场出现,拥有适合国外口味产品 的企业将率先走向国际 市场。 企业向外扩张势力,产品趋向个性化， 客流 被分散，营销成本上升 动摇白酒业在饮料界的 地位，加强宣传方式以 巩固客户的忠诚度,新的营销手段和渠道,改善营销网络 改善运营方式,营销成本降低， 加速 物流，便利走向国际 市场,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系,目前,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,图2-6 使用SCP分析行业的现状与未来,SCP模型的注解,附录2 对SCP的理解,一。SCP 的定 义和意义,二，如何更好 的运用SCP分 析模型,三，SCP 与五 力模型的区别,SCP (structure,conduct,performance) 分析在行业或企业受到外部冲击时 ，可能的战略调整及行为变化。 SCP模型通过对外部冲击对莫一 个特定行业结构，企业行为变化和 影响经营结果三个角度来分析外部 冲击的影响。 在多数的有关项目中，咨询顾 问需要通过SCP 分析，建立对客户 所在行业的基本理解， 并帮助你判 断公司是否能获得它们为客户所创 造的价值，或者这种价值是否能与 对手竞争。,1.咨询顾问在应用scp时，需要审 慎定义客户所竞争的行业，scp 分析框架对行业的假设基本上是 静态的。所以， 咨询顾问还需要 以动态的视角审视客户所处的行 业。可在迈克。波特的竞争战略 中查阅到更多这方面的信息。 2. 缺乏吸引力的外部环境没有必 要排除有利可图战略的发展。比 如一个炸药制造商打算成为这个 呈现下降趋势的行业的唯一幸存 者，将继续跟踪那些需要炸药的 目标客户。另一个比较典型的案 例是农夫山泉在竞争激烈的饮 用水市场上，通过卓越的定位策 略而快速成长。 3.咨询顾问往往精通经营理论和 方法，但很少是行业专家，所以 在运用scp模型时一定要以事实 为依据，并虚心向客户方的专家 请教，不可妄下结论。,哈佛大学教授迈克。波特在1980 年出的书竞争优势中介绍的 五力 模型是有益的，并为大家所 熟悉，但scp模型在行业分析上更 加强有力，因为scp 模型： 1.要求一个更加严格的张略分析过 程，而不仅是定性的和描述性的。 2.着重把行为作为取得业绩的关 键。 3.实际上，五力模型 （波特模型） 的盛行和被广泛 接受， 顾问组可 能会遇到客户方不愿放弃该模型 的问题。 因此，我们建议结合五力模型使 用scp模型，以提供客户业务环境 及行业位置的更强更有力，更完 整的规划。,-规模/成长性 -细分/需求 -结构变化,-市场占有率/品牌 -技术力/质量 -销售率/收益率 -资源,-求过于供点 -进入障碍 -优点/缺点,客户,公司,竞争,3c分析框架,3c分析示例,邮政事业本部,客户,竞争公司,-提供公共服务及提高邮政服务收益性的 目标 -宅急送区域的广泛性 -制定hub&spoke运输网体系 -促进宅急送服务 -促进综合邮政物流信息系统的构筑,-得到一般服务的主客户从个人变为企业 -现行包裹服务的邮件客户满意度下降 -优先考虑宅急送服务,-以三个最大公司为中心的现存国内宅急 送企业的成长及新近推出宅急送业务的 企业的增加 -外国邮政物流工作人员的出国访问 -外国邮政物流工作人员的全球化战略 -积极促进外国邮政局的民营化业务,2.5 3C分析模型,图2-7 3C分析模型,关键点,何谁竞争,在哪竞争,靠什么竞争,如何竞争,关键问题,-谁是目前最主要的竞争对手 -谁是潜在的竞争对手 -过去一段时间竞争对手的主要活动？ -未来竞争对手的行动计划？,-全球和全国的市场份额如何分配？ -主要竞争对手的市场都在哪里？ -各细分市场的份额如何划分？ 划分的依据是什么？ -各个竞争主体在各竞争层面上有哪些优势？,-特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方？ -各竞争主体有没有自身的核心竞争能力？ 如果有体现在什么地方？ -最具核心竞争能力的企业是谁？核心竞争优势体现在什么地方？ -其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力？,-企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要的优势在哪里？主 要的经营业绩来源于那里？ -企业未来产品定位如何？ 未来的市场在哪里？ 未来应如何发挥现 有的优势同时弥补目前的不足？ -企业未来的经营业绩来源于哪些产品？哪些市场？,图2-8 竞争性分析路径,高,低,低,高,高,低,低,高,飞利浦,诺基亚,爱立信,摩托罗拉,第一集团,西门子,三星,TCL,波导,夏华,海尔,康佳,东信,第二集团,第三集团,市场份额,企业实力,中,中,战略集团的一般模型,应用示例,图2-9 战略集团模型,附录3 战略集团分析方法,战略集团定义,对战略集团的深度理解,如何运用战略集团,产业内部战略集团的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成为不同 的战略集团， 并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系， 从而进一步认识产业 及其竞争状况。 一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。比如。某一产业 内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面：,纵向一体化的程度不同,专业化程度不同,研究开发重点不同,有的企业只经营某一种产品和服务 项目，有的则经营多品种多规格的 产品和服务，有的甚至是跨产业经 营。,有的企业自己生产原材料和零部 件，有的则完全从外部采购，有 的企业有自己的销售渠道和网点， 有的则完全靠批发商和零售商。,有的企业注重争取开发新产品 的领导地位，不断投放新产品， 有的企业把研发重点放在生产 技术上，力争在质量和成本上 取得优势。,在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中地位不同，相同战略，相 同地位企业的结合，就形成了战略集团。,附录3 战略集团分析方法,战略集团定义,对战略集团的深度理解,如何运用战略集团,1.战略集团之间。 战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的，一般 来说，各战略集团的经营战略不相同，集团间的抗衡 就会激烈，或各集团的目标是同一类客户，抗衡也就 会激烈。一个产业内战略集团越多，相互的对抗也就 越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团，但其 中少数战略集团处于领导地位，市场占有率很高，这 个产业战略集团间的对抗就不会激烈。,2.战略集团内部 在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业 的优势不同造成的。如果一个战略集团的经济效益主要 取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势 地位， 另外， 同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战 略，但各企业的战略实施能力是不同的。,1.要以明晰的，关键的 区分标准划分战略集团 ，并以客观的事实为分 析基础。 2.如果没有具体数据， 也可以定性地安排数据 的相对位置，以得出结 论。,2.6价值链 (value chain) 分析,按照不同产业对价值链 ( 也称为业务系统，busines system) 分析，易于了解客户的需求， 可以在短时间内确定项目的方向性。,各地各业的业务流程,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,商品研发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,快餐业,零售业,广告代理业,项目概念 的策划,业态 开发,原材料 查找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,店铺 运营,促销,客 户,商品开发,采购,物流,宣传 广告,店面 管理,营业,服务,媒体 采购,开发 客户,宣传 企划,销售,广告 制造,广告 发布,监控,图2-10 价值链分析,2.6.1 价值链层次分析法,价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的项目范围和目的。,供应 （供应商）,转变 （制造商）,流通 （经销商/零售商）,消费 （普通用户）,行业价值链,公司价值链,运营作业链,项目 -战略供应商,-成本分析 -竞争差异化 -行业划分,-流程再造 -成本分析 -竞争差异化,研发,采购/ 采购物流,营销 及销售,分销/ 分销物流,售后服务,材料预备,功能转变,组织成形,品质保证,包装,最终成果,1.公司的主要 活动？,2.哪些活动 是关键的？,3.哪些关键活动提供 最大机会？ （杠杆 效应最大）,图2-11 价值链层次分析法,分析方法（以汽车为例）,行业价值链,利润率,战略控制点,零部件,1,2,3,整车生产,整车销售/物流,售后服务,？%,？%,？%,？%,？%,？%,注释,1.在行业分析层面可以运用产业链 经济学模型。 2。产业链经济学模型是将产业价值 链各环节展开后对其利润区分布及 战略控制点作深入分析。 3.企业应将其产业链向高利润区进 行延伸以获取更高的盈利能力。 4.而战略控制点是指对整个产业产 生重大影响的关键环节（如电脑行 业的芯片） 5.如果可能的话，企业应将其经营 范围覆盖战略控制点，或与之结成 战略联盟，以此来巩固其在行业内 的优势地位。,图2-12 产业经济学模型,支援 活