目标管理与绩效考核

,目标管理与绩效考核,1,目标管理与绩效考核课程大纲,企业活动与经营方针 如何设定企业战略/目标 企业战略与年度计划 目标管理体系 目标管理质量图 目标管理与 KSF 对照 麦当劳的目标管理要点 KPI 指标系统 KPI 指标要点 目标设定的要件 职责与授权的因果关系,绩效考核与薪酬 绩效考核要点 绩效考核内容的设计 绩效考核表设计 经理在面谈时的职责 绩效考核流程设计 绩效管理面谈技巧 案例练习 领导效率的类别 考核的主客观构成,上午：9 12 时,下午：13 17 时,2,企业活动与经营方针,经 营 者,年度经营方针,控制,实施活动,年度经营目标,管理系统化,业务制度改善,实行,评价,教育培训,考核,业绩检查,后续追踪,各部门计划,综合计划,程序方法,特别计划,组织,指导监督,（前线机能）,（后线机能）,（现在机能）,（计划化）,（组织化）,（手册化）,3,经 营 方 针,基 本 经 营 方 针,年 度 经 营 方 针,企业基本经营方针 企业经营的基本理念 略有哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更,与基本经营方针相对的 年度经营方针 尽量做到具体化 以数字化具体化表示 需要彻底实行的 计划的核心 可以随需要变更,基本经营方针与年度方针的区别,4,目标管理质量图,P D,A C,目标,对程序审核,防止问题 再发生的 标准化流程,找出问题的原因,行动计划 控制点,确认结果 修正行动,执行目标,培训 传帮代,5,检讨去年业绩 环境分析 确认中長期計划,各部門推展目标,设定总经理年度目标,目标执行,目标达成狀況月/季审核,部门经理诊断 总经理诊断,目标管理系统,6,目标与KSF对照,目标,KSF,优化产品 引进 新客戶 人力资源 跨部门 供应商管理 平台 技术 开发 协作,提高人員素质 V V 程序标准化 V V 建立国际交流 V V 网络新能力 高层经理素质提高 V 优势的客户关系 V 能力与绩效标准 共识 激励体系 ,7,麦当劳的关键指标,一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点,市场定位,所需技能,评价指标,店址遴选 交通便利，居家密集,资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统,服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目,审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量,8,关键指标的分解,一级指标的确定 正确理解二级指标 分解到三级指标,BFOC KPI KPI 练习,9,员工激励,“你可以买到一个人的时间，你可以雇用 一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买 到按时或按日计划的技术操作，但你买不 到热情，你买不到主动性，你买不到全身 心的投入，而你又不得不设法争取这些。”,- 美通用食品公司总裁 佛朗克斯,10,成就 业务发展 技能提高 职业发展 提升 责任心 授权 认同 挑战,赫兹伯格双因素理论,- 员工激励,工资 福利 社会地位 工作安全 监督 公司制度 管理 关系,激励因素,激励因素,需要因素,11,留住人才的 忠诚因素,赫兹伯格双因素理论,挑战 机会 自我发展,经理应该：: 挑战 关心 充分了解 鼓励,-员工激励,激励因素,需求因素,树立成功的信心 与他们共享信息/知识 听他们说 提供所需的环境,12,有效授权四项原则,充分授权并非 不闻不问,培植潜力员工,不信任下属 就得不到人才,授权中坚持的 理念,员工是你的工作伙伴 人人都希望得到老板赏识 让员工有学习的机会 用心教导员工,13,有效授权技巧,授权与赋权区别 赋权的条件 赋权的技巧,任何人处理事物的三项原则 让公司赚钱的原则 不赔不赚的原则 少赔为赚的原则,14,职责与授权因果关系,- 授权与管理关系,工 作 职 责,管理风格,命令和控制 授权参与,强， 清 晰 弱， 不 清 晰,最佳改进路线,高绩效模式,较困难改进模式,低绩效模式,15,员工管理系统动力环,- 管理工具,16,-评估工具,业绩状况 诊断 组织变化/发展 表现经理行为 工作环境 生产率, 设备 薪酬支付的原则 检查培训需求 衡量组织的效率,职业导向 激励 表现才华和能力 遭遇绩效不良者 强化沟通,绩效评估的作用,组 织,个 人,17,公司共同目标 绩效考核办法,特定部门目标 及衡量办法,经理为员工提出 目标及衡量办法,员工提出目标及 对工作的衡量办法,双方同意,定期审核工作成果,对员工的业绩考核,审核公司业绩,剔除不适宜 目标,提供新信息,目标管理的绩效考核,18,员工业绩考核的用途,- 绩效评估,项目 加薪 绩效反馈 晋升 终止聘用 潜力分析 接班准备 职业发展 调任 人力资源计划 奖金分配 发展与评估培训 内部沟通 筛选取舍标准 费用控制,你的答案 % % % % % % % % % % % % % %,19,员工业绩考核的用途,- 绩效评估,项目 加薪 绩效反馈 晋升 终止聘用 潜力分析 接班准备 职业发展 调任 人力资源计划 奖金分配 发展与评估培训 内部沟通 筛选取舍标准 费用控制,麦肯锡答案 91% 90% 82% 64% 62% 57% 52% 50% 38% 32% 29% 25% 16% 7%,20,员工绩效评估的重要性,每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈 了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈 确认优秀的绩效 确认不良绩效 职业发展 薪资管理 职业生涯发展 明确改进和发展领域,- 绩效评估,21,经理人的责任,建立评估标准 就目标与部下充分沟通 制订战略以实现目标 发现差异和偏差 分析评估工具满足培训需求 决定所需要的技能/技术,- 绩效评估,22,评估的构成,不能控制的因素 行为的结果,客观评估 (数据指标度量),主观评估 (个人评估),管理水平 个人人际关系 上级/授权的交互环境,- 绩效评估,23,评估可能造成的偏差,偏差,系统与运作,上级,员工,标准 重点 技术,感情 偏见 理解 注意 发展,目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响 偏见,360度考核,业绩考核的误区,- 绩效评估,24,评估可能造成的偏差,- 绩效评估,近因误差,暗示误差,疑人偷斧,刻意或下意识的 表扬/批评,老员工看 新员工不顺眼,记忆曲线,25,员工管理类别,工作性质,专业人员,操作员,领导 经理,销售人员,- 绩效评估,26,员工管理的类别,- 按工作类别划分,工作性质,专业人员,操作员,注意力 生产效率 失误 工作安全 返工率 违犯操作规程 记录失误,计划 结果 质量 效率 相关知识 主动性 独立性,团队工作 好建议 ISO 9000 ISO 14000 发起能力 操作证书 工作环境保持,创新能力 团队工作能力 判断能力 危机管理能力 写作能力 工作环境 安全意识,27,找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台,员工管理的类别,- 按工作性质分类,人员安排 计划 结果 创新能力 判断能力 灵活性 人力发展 员工满意度 危机管理 工作效率,打电话时间 新客户记录 订单数量 应收款 折扣 付款条件 差旅费 客户投诉 团队工作 预测准确度,工作性质,领导 经理,销售人员,28,度量标准,-管理工具,标准行为 衡量,目标 标准 衡量,目标实现 管理,Microsoft 案例,29,- 管理工具,可度量性 Measureable,SMART,评估原则,特殊性 Sspecific,可实现性 Aachievable,实用性 Rrealistic,实用性 Timed,较量的案例 贾红梅案例,30,- 管理工具,Appraisal Result Application,Behavior,Merit,Capability,Adaptability,评估步骤,设立目标,绩效评估,补救措施,评估结果应用,行为,能力,业绩,适应性,31,32,建立商讨氛围,- 面谈技巧,工作午餐是理想的方法 不应打断 对员工的生活、工作、项目表示关心 建立相互信任的关系 模式 + Positive 积极 - Negative 消极 + Positive 积极 解决冲突 改善流程,33,怎样讨论绩效,- 面谈技巧,积极的态度： 把重点放在实现组织目标上 强调优点及强项 表扬优良成绩 鼓励突出者 诚恳 切勿忽视影响个人发展的重要因素 灵活 不要过于控制讨论 让下级把话说完,34,绩效反馈,- 面谈技巧,应避免： 与人事变革同时发生 过多的批评 不可改变的个人特征 与其他人一对一相比较,35,成熟经理的做法,- 面谈技巧,应做的事: 通过与既定目标相比较，促进结果 与其他同事的绩效（公开的）比较 强调公司的价值体系 指出不足,36,挑战与针锋相对 鼓励和设立改善流程 -不应做的事: 一开始就批评 交给责权利不清的机构 表现出你的不耐烦 接受任何借口 别太聚集在细节部分，也不过于含糊 “有人说你.” 告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈.,- 面谈技巧,成熟经理的做法,37,倾听的技巧,- 倾听技巧,中立 传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说 要鼓励员工说话. 重述说话内容 与员工核查我们的理解是否正确 (回应) 表示你在听而且理解他/她在说什么 鼓励员工分析所述事由的其它方面, 并与你一起讨论. 提问 获得尽可能多的相关信息 确认你了解所沟通的内容 总结 将所有内容进行归纳总结 把自己当作讨论新话题的跳板 反馈 证明你理解员工对谈话主题的感受,38,预防冲突或挑战,- 面谈技巧,如果你认为会有问题 -做如下事情: 找你的老板寻求建议 与有经验的同事进行详细讨论 详细记录与员工讨论的结果 记住: 要强调的是业绩而不是人 要熟悉绩效改善的流程 -不要做: 仅仅闷在你的肚子里 交给