目标与绩效管理

现代管理修炼,目标与绩效管理讲座,(一)人类管理理念的发展,一. 对人类管理方式的反思,结论：今天中国的企业不是缺少资金和技术，而是先进的管理理念。,1.制度不再是万能的 2.区域经济已被打破 3.同心圆文化模式已被改变 4.中国人的价值观念已不同以往 5.中国社会日趋国际一体化,（二）传统制度管理方式其功能遇到的困境,（三）现代管理重心的转移 1.从对物的管理转向对人的管理 2.从以制度为核心的管理转向文化管理 3.从对组织变革转向对员工行为的改变,（一）绩效管理思想的演变 1. 绩效管理思想的提出 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国都面临着越来越激烈的竞争。为了提高自己的竞争力，许多组织都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化，成为当今组织变革的主要趋势。但是，实践证明，上述措,二. 何为绩效管理,施能够减少成本，并不一定能改善绩效。他们只是提供了改善绩效的机会，真正能使组织绩效提高的是组织成员的行为改变。在这种情况下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期，提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。,2. 绩效管理思想发展过程中的分歧 绩效管理是管理组织绩效的系统 代表人物：英国的罗杰斯和布瑞德鲁普 绩效管理是管理员工绩效的系统 代表人物：艾恩斯沃斯.奎因 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统,结论： 绩效管理的思想是用绩效管理来保证员工绩效的提升，绩效管理不应该简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造相互理解的途径，鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们的自我激励。,（二）绩效管理与绩效考核的差异 1. 从定义上看 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效考核是指一套正是的结构化制度，用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,2. 两者的根本区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效管理是一个过程，注意过程管理，考核是一个阶段性总结。 绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 绩效管理注意能力培养，而绩效考核只注意成绩的大小。,（三）绩效管理对组织的战略意义 绩效管理可以促进员工的发展 利用绩效管理构建核心竞争力的提升 绩效管理能够有效地避免冲突 （四）绩效管理在人力资源管理中的定位 与工作分析的关系 与薪酬体系的关系 与人员甄选的关系 与培训开发和人力资源规划的关系,（五）影响绩效管理实施的因素 文化传统 管理理念 企业发展战略 领导者的自身素质,三. 绩效管理的基础：目标管理,（一）目标管理的基本含义 1. 含义 “目标管理”的概念最早是由管理大师德鲁克在1954年提出的。他认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，企业的任务必须转化为目标。因此，管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门以及个人目标。管理者根据分目标完成的情况，对下属进行考核、评估和奖惩。,2. 目标管理的特点 重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。 重视结果 目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估绩效的唯一标准。,2.实现目标过程的管理 定期检查 向下级通报情况 解决管理中的问题 3. 总结和评估,（三）对目标管理的检视 1.目标是否体现工作主要特征 2.目标是否可以检验 3.目标是否明确 4.目标是否达成 （四）目标管理实施的误区 1.目标管理是万能的 2.目标管理就是量化任务 3.目标管理是监督工具,（一）绩效管理计划,四. 绩效管理的基本流程,1.设定绩效计划的原则,2.绩效计划的内容,3.设定绩效计划的步骤,（二）绩效实施 1.持续的绩效沟通,持续绩效沟通的目的,持续绩效沟通的内容,究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的关 注。管理者应该思考的是：作为管理者要完成我的职 责，我必须从员工那得到什么信息，而员工要更好地 完成工作，需要向他们提供什么信息。,持续绩效沟通的方式,2. 绩效信息的收集和分析 收集信息的目的-解决问题或证明问题 收集信息的内容-与绩效有关的信息 收集信息的渠道与方法-观察、工作记录、 他人反馈,（三）绩效考核 1. 人们为什么不喜欢绩效考核 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情 绩效考核目的不明确 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以展开,2. 绩效考核的重要性 不重视绩效考核的表现 战略与绩效背离 容易形成官僚文化怪圈 习惯以葫芦画瓢缺乏创新 散失组织的核心竞争力,3. 实施绩效考核 确定评估者 培训评估者,4. 设计绩效考核指标体系 基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核系统 基于目标管理的绩效考核系统 基于平衡记分卡的绩效考核系统,关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的 可量化的或可行为化的标准体系,平衡记分卡是指管理者从四个角度关注组织绩效 即，顾客、内部流程、学习与发展、财务,5.各级管理者在绩效考核中的作用 填写评分 提供绩效反馈 设定绩效目标 6.人力资源部门在绩效考核中的作用 设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督和评价绩效考核体系的实施,（四）绩效反馈与面谈 1.绩效反馈与面谈的目的 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标 探讨绩效未合格的原因 管理者向员工传递组织的期望 双方对下一个绩效周期的目标进行协商 2.反馈与面谈的实施 面谈与反馈的内容 面谈策略的选择,（五）绩效改进与应用 1. 绩效改进的目的 要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题 要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保能有效的实施 2. 绩效改进流程 绩效诊断与分析 组建绩效改进部门 选择绩效改进的工具,3. 绩效结果应用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工的培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标,（一）建立有效的绩效管理系统的难点 1. 领导和管理者认识是否到位，是否具备相关技能 2. 绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础 如预算管理、按业绩付酬的企业文化 （二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系 1. 绩效管理与人力资源管理 2.绩效管理与激励体系 3. 绩效管理制度化与经理人的责任,五. 实施绩效管理的问题与对策,（一）员工个体绩效考核系统设计,六. 绩效考核技术,（二）关键绩效指标法 1.如何理解关键绩效指标 关键绩效指标的含义 关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核 体系。 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在关键绩效指标上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效指标与绩效管理之间的关系 所谓绩效管理就是指管理双方就目标如何达成目标共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据。 利用关键绩效指标体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。,2.关键绩效指标体系的设计程序,（三）平衡记分卡（BSC） 1.平衡记分卡的含义和功能 平衡记分卡的含义 20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一。于是，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系BSC ( Balanced Scorecard)，我们将之译为“平衡记分卡”。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。,平衡记分卡的功能 平衡记分卡具有战略管理的功能 可以有效地推动组织的变革 是一套完整的组织评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励,2.平衡记分卡的基本思想,3.平衡记分卡的指标体系 财务衡量指标包括：(1)投资报酬率；(2)收入成长率；(3)储蓄服务成本降低额；(4)各项服务收入百分比。 顾客导向型指标为：(1)市场占有率；(2)与顾客关系的程度；(3)现有顾客保留率；(4 )顾客满意度调查。,内部流程指标包括：(1)各产品或地区之间利润与市场占有率；(2)新产品收入占总收入比例；(3)各种营销渠道的交易比率；(4)顾客满意度；(5)每位推销员潜在顾客接触次数；(6)每位推销员的新客户收入额。 学习、创新与成长指标为：(1)员工满意度；(2)每位员工的平均销售额；(3)策略性技术的训练成果；(4)策略性资讯提供率；(5)银行激励制度与员工个人目标相容的比率。,4.引入平衡记分卡的基本程序,5.企业平衡记分卡的设计,（四）基于标杆超越的绩效考核 标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越的思想运用于绩效考核体系的设计也已有众多成功的先例。 1. 何谓标杆超越 所谓标杆超越法，就是不断寻找和研究国内外一流的、有名望的企业的最佳实践，依次为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,2.以标杆超越方式为基础设计绩效考核体系,（五）团队绩效考核技术,1.团队与团队绩效考核 团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成，具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。,2.团队绩效考核与部门绩效考核比较,3.团队绩效考核的基本流程 确定团队层面绩效考核的指标和对个人层面绩效考核的指标 划分团队和个人绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具