目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核,什么是“绩效”？,吴珉、王华和刘克都是服务中心的员工，他们负责接听顾客的电话，提供有关某个软件产品方面的帮助。服务中心根据员工在指定时间内所接顾客电话的数量来评估他们的绩效。因为服务中心不能带来可见收入，所以公司往往将该中心视为管理费用或者“成本”项目，员工的配备经常不足 吴珉是该中心的速度超人，她说话快、思维敏捷，并且业务熟练，她的业务量是全中心最高；王华对业务同样很熟，但她的工作速度比吴珉慢，思维也慢一些，说话速度也更正常、更自然，她的业务量稍低于平均水平；刘克对业务知识了解不多，但奇怪的是，他的业务量也相当高，而且他接待过的顾客通常都不再有问题打电话回来。,刘克之所以能快速地处理顾客的问题，并且他的顾客不会再次打电话来，是因为刘克根本什么忙也帮不上。顾客不再打电话是因为他们放弃了，他们对刘克和公司都感到失望，而且会到处说他们的不满。他的速度也许很快，但他的贡献一点也没有。 吴珉则不太一样，她有很多东西可以提供给顾客，但她的语速太快，完全是为了完成任务，在结束交谈之前也不检查一下顾客是否明白了她的指示。结果顾客常常再次打电话。她的速度虽然缩短了通话时间，但损害了服务质量。 王华对业务熟悉，语速自然，她能在与顾客的谈话中，头5分钟内解决95%的问题，展现了一个良好的公司形象，不仅是个软件支持顾问，也是个公关方面的专家。,绩效是结果 绩效是行为 绩效是素质,绩效是贡献 绩效是价值,何为“真正的绩效”？,工作努力 （态度）,工作业绩 （成果）,独立,从属,调节,工作能力 （水平）,无关,绩效考核的角度,什么是“绩效管理”？,管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效结果，而且重视达成绩效目标的过程。,不是简单的任务管理、 不是迫使员工工作的棍棒、 不是权力的炫耀、 不是只在绩效低下时使用、 不是一年一次的填表工作,小故事,又到了年底，A公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的，被他们称之为表演的绩效评估工作。 小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。 然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里认为这个过程是在浪费时间。,绩效管理 绩效考核,绩效考核只是绩效管理中的一部分，绩效管理特别强调沟通、强调辅导员工提升业绩水平。,为什么要推行绩效管理？,组织战略得以实施的重要保障 促进管理者提高管理技能 进行员工管理的重要依据 是企业人力资源管理的核心,绩效管理是组织战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的目标分解、业绩评价，并激励员工持续改进，从而最终实现组织战略的一种管理活动。,由上而下 由下而上 “由上而下”分派目标 “由下而上”达成目标,千斤重担万人挑，人人头上有指标,促使管理者提高管理技能,员工总是只做你考核的事情，而不是你希望的事情 增强工作的计划性，改善管理过程，发现改进空间，提高管理者的管理水平和能力。 通过对绩效目标的共同完成，加强管理者与被管理者的沟通。,好的制度使好人干好事，坏人也干好事； 坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事。,劳动合同法实施后，对员工的奖惩、辞退必须要有客观依据，绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不吃亏，达到“奖优罚劣，优胜劣汰”的目的。,员工管理,绩效管理是人力资源管理的核心,本次培训的主要内容,绩效管理的原则 绩效管理的流程 如何制订有效的绩效目标 常见的绩效评估方法 绩效反馈的误区 我们准备如何开展绩效管理,小游戏,请大家在纸上分别划上“”“”“”“” 请大家在纸上画一个正方形 请大家在纸上画一个边长5cm的正方形 讨论：假设某人的工作就是画 “边长5cm的正方形”，绩效管理怎么做？,具体的 可衡量的 可达到的 相关的 有时间要求的,一、绩效管理的SMART原则,1.绩效目标必须是与本职工作相关的、具体的、可衡量的,岗位在考核期内要做的工作有哪些？ “为了什么工作，做什么，做到什么程度？” 目标 标杆 说法,目标确定的要求： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。,目标可激发潜力（日本实验）,目标清晰可见，随时可激发你向上努力的意愿。 只要目标正确，终有一天你必会成功。 没目标就没有着力点，到头来一事无成。,好的绩效目标要有一定挑战性的，即这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,2.绩效目标必须是可达到的,3.绩效目标必须有一定的时间限制,绩效目标必须要有明确的完成时间或工作期限，即该工作应该在什么时间完成或达成一定程度？,不符合SMART原则的目标示例,符合SMART原则的目标示例,二、绩效管理的流程,绩效管理的实施过程（PDCA模型）,绩效管理过程的参与者,人力资源管理专业人员 员工的直接上级（各个职能部门的主管） 员工本人,绩效计划的主要内容,员工要达到的工作目标是什么（量化和非量化）？ 目标成功与否的评价标准是什么？如何获得相关信息？ 每个工作目标的重要性如何？如何划分权重？ 员工完成工作需要哪些资源？“我能提供哪些支持？ 员工是否需要学习新技能以确保任务完成？,绩效沟通的主要内容,目前正在进行的工作是否与工作目标紧密相关？ 工作进展到什么程度？ 什么原因使得工作进展不顺利？ 你需要获得哪方面的支持或资源？ 你对工作目标完成情况的预期？,绩效评估的主要内容,员工在考核周期工作目标的完成情况？ 员工在日常工作中体现出的工作态度？ 员工在工作中表现出的能力水平？ 员工在考核周期内还有哪些突出事迹或重大过失？,绩效应用的主要内容,薪酬福利 培训开发 职业发展 淘汰机制,绩效反馈的主要内容,考核期内的工作表现 目前工作状况与岗位要求的差距 需要改进的地方 确定绩效改进的措施和责任人 确定绩效改进的期限,三、如何制订有效的绩效目标,设定绩效目标的基本模型,员工绩效目标的来源,绩效目标的类型,绩效标准的五个角度,定性指标： 1.特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性. 2.行为或结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量指标： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,最有效的角度是：数量、成本、期间，以及质量,可测量的目标练习,传统目标设定方法 参与性的目标设定方法,绩效目标的设定方法：,传统目标设定方法,上级给下级规定目标的单项传递过程,我们需要改进公司的绩效,我们需要看到利润显著增长,增加利润，无论用什么方法,只要完成工作，不管利润,参与性的目标设定方法,由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。,员工个人目标与部门目标之间的关系。 公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上是相互连接在一起的。 在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。 目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。,绩效目标的设定程序,企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布； 部门制定部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划； 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。,四、常用的绩效评估方法,目标管理法（MBO） 关键绩效指标（KPI） 360度绩效评估 强制分布法 关键事件法 评语法,目标管理法（MBO）,通过员工工作任务的完成情况，来衡量员工的工作绩效及对组织的贡献。其步骤包括：,（1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）对预期成果的界定（确定个人目标） （5）工作绩效评估 （6）提供反馈,目标管理法示例（1）,目标管理法示例（2）,目标管理法示例（2）,关键绩效指标（KPI）,8020法则 20%的员工（客户）可以创造80%的价值 员工20%的行为或结果，可以体现80%的成果 适用于成熟期的企业，要求有清晰的岗位职责与工作流程，有明确的工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位,关键绩效指标考核示例（1）,关键绩效指标考核示例（2）,关键绩效指标考核示例（3）,360度绩效考评,一种从上级、同事、客户、下属、其他等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,360度考评的应用,1）360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 2）360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价； 3）在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,360度考评示例,360度考评示例,360度考评示例,强制分布法,关键事件法 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,评语法 这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法,第一部分 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分 改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标 B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,第三部分 工作绩效表现定级和评价（意见） A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,不满意,需要 达到 超过 改进 期望 期望,杰出的,五、绩效评价的误区,趋中现象 晕轮效应 近因效应 情感效应 对照效应 自我对比效应,绩效结果的反馈及应用是整个绩效管理体系中最重要的过程。,趋中效应误差 趋中效应误差是指考评者由于没有仔细考察被考评者的工作表现，或者不愿在评价中拉开档次，影响人际关系，以致干脆来个平等主义，倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置。这就导致考评结果大多都集中在绩效水平的中点，表现出趋中的评价错误。,晕轮效应误差 以偏概全,近因效应误差 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考评人对被考评人某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考评人在整个考评期的绩效表现情况，因而造成考评误差。这种误差即所谓的近因效应误差。,感情效应误差 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考评也不例外。,对照效应误差 对照效应误差是指把某一被考评者与其前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而作出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论。,自我对比误差 自我对比误差是指以自己的标准来衡量考评对象而产生的误差。在考评中，考评者往往会自觉不自觉地用自己的一些价值观来衡量考评对象，把自己的性格、能力、作风等拿来和被考评者对比，凡是与自己相似的人，总是给予较高的评价，相反，对那些与自己格格不入的人，就作出偏低的评价。,小游戏 “绩效面谈”角色扮演,六、我们准备如何开展绩效管理,绩效管理的三个阶段,筹建阶段 至公司正式施工时结束 施工阶段 公司正式施工至销售开始时 销售阶段 公司正式销售时开始,考核的主要方式,筹建阶段：采取目标管理的方式进行考核，重点考核工作完成的时间、质量及成本，及整个团队的成长情况。 施工阶段：采取关键绩效指标的方式进行考核，重点考察员工的岗位职责履行情况。 销售阶段：采取关键绩效指标的方式进行考核，但会根据员工的岗位或职级，按一定权重与公司业绩挂钩，使员工分享公司经营带来的风险与收益。,考核周期,月度考核 中期述职 年终考核,月度考核,进程或阶段的考核 对考核对象在考核周期内的增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果可以不作为利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,中期述职,以检查为主要性质的考核 总结前一阶段的工作，主要用于改善员工的绩效水平。 根据前一阶段的工作完成情况，对下一阶段的工作计划进行调整 以周边评价的方式，对管理者的团队协作能力等进行调查和评估,年度考核,正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。,公司总经理的考核,月度考核 考核方式：分维度的目标任务考核（MBO） 考核主体：集团分管副总裁（上级评价） 中期述职 考核方式：分级阐述的强制选择法 考核主体：集团董事长、集团分管副总裁（上级评价） 集团总部相关职能部门负责人（周边评价） 年终考核 考核方式：分维度的目标任务考核（MBO）+ 分级阐述的强制选择法 考核主体：集团董事长、集团分管副总裁（上级评价） 集团总部相关职能部门负责人（周边评价） 公司所有员工（民意测验）,公司副总经理的考核,月度考核 考核方式： 工作目标：分维度的目标任务考核（MBO） 能力态度： 分级阐述的强制选择法 考核主体：公司总经理（上级评价） 中期述职 考核方式：分级阐述的强制选择法 考核主体：公司总经理（上级评价） 年终考核 考核方式：分维度的目标任务考核（MBO）+ 分级阐述的强制选择法 考核主体：公司总经理（上级评价） 公司除总经理外的所有员工（民意测验）,部门经理的考核,月度考核 考核方式： 工作目标：分维度的目标任务考核（MBO） 能力态度： 分级阐述的强制选择法 考核主体：员工直接上级（成本部、技术部、工程部的经理由总经理、工程 副总共同评价 ） 中期述职 考核方